『違いを生み出す人たち』（2016年）は、現代企業のトップにおける多様性の価値を説得力をもって示す一冊です。インクルーシブ・リーダーシップを推進する2人の第一人者によって書かれ、本書は、バイアスを克服し、開かれた対話を育み、より多くの声をテーブルに招くことでイノベーションを生み出すための、個人および取締役会レベルの戦略へと読者を導きます。
この要約で得られること──多様性が会社にもたらす効果を知る
職場の多様性は良いことだと、ほとんどの人が同意する。しかし問題は、それを実現することだ。割当（クオータ制）によってマイノリティの代表性を高めようとする企業の試みは、しばしば論争を招く。最悪の場合、新しく登用された人々は、自分の才能ではなく数を埋めるために雇われたと感じてしまう。
では、解決策は何か。オーストラリアを代表する2人の起業家であり多様性推進のリーダーである著者たちが、この要約で答えようとするのはまさにその問いだ。ニッキー・ハウとアリシア・カーティスは、まず「多様性」という言葉そのものを再定義することから始めるのが最善だと論じる。本当に重要なのは、目に見える違いではなく、その人ならではの世界の見方、つまり「思考の多様性」なのである。
そして、開かれたインクルーシブな対話を育む企業文化をつくることは、応募者の履歴書が届くずっと前から始まっている。鍵は、取締役会での考え方と振る舞いを変えることだ。幸い、それを助ける認知ツールは数多く存在する。では、会社をより多様にする方法を学んでいこう。
その過程で、次のことがわかる。
- 今日の世界で多様性がなぜそれほど重要なのか
- バイアスが企業のインクルーシブ化をどう妨げているか
- 「集団浅慮（グループシンク）」が取締役会での不適切な意思決定を招く理由
多様性は目に見える違いにとどまらず、今日の市場で成功するために不可欠である
多様性とは何か。多くの人は、性別や人種など目に見える違いを挙げて答える。それは出発点としては悪くないが、全体像を語ってはいない。自分が唯一無二である理由を考えてみてほしい。おそらく、性格、人生経験、信念といった目に見えない要素がかなり上位にくるのではないだろうか。それこそが要点だ。人には目に見える以上のものがある。
だからこそ『オックスフォード人事管理ハンドブック』は、目に見える違いの指標から、組織内の人々の多種多様な特質へと焦点を移している。言い換えれば、多様性とは、一人ひとりが複数の糸から織りなされた豊かなタペストリーであると認識することだ。年齢、教育、能力、障害、文化、経験、イデオロギー、職業、そしてもちろん人種や性別など、いくつかの要素を挙げるだけでも、そのすべてが私たちを形作っている。
残念ながら、私たちは目に見えるものに注目し、見えない糸を無視しがちだ。そのため、見た目が似ている人々は同じ考えを持っているという、よくある誤解に陥る。しかし、それは真実からほど遠い。これこそが、多様性をより広く、より正確に理解するための土台である。本当に重要なのは「思考の多様性」なのだ。
では、なぜそれが企業にとって重要なのか。平等な代表性はそれ自体が良いことであるだけでなく、今日の世界でビジネスを行う上で欠かせない要素でもある。なぜなら私たちは、ますます「変動性・不確実性・複雑性・曖昧性（VUCA）」の時代に生きているからだ。
世界は絶えず変化している。アジアを考えてみよう。2050年までに、世界の中間層の3分の2、最大50都市のうち20都市がアジアになる。2007年にはアジアの都市はわずか8都市だった。デジタル革新もある。かつて象徴的な存在だったコダックやブロックバスターは、Uber、Facebook、Airbnbのような新興企業に取って代わられた。一方でグローバル化は、企業が都市内だけでなく国境や組織を越えて優秀な人材を探さなければならないビジネス環境を生み出している。
こうした変化に遅れず、好機を生かしたいなら、企業の取締役会と経営陣は、自社が事業を展開する市場と同じくらい多様でなければならない。そしてそれは、オープンで、適応力があり、柔軟であること、つまりリーダーを可能な限り大きな人材プールから選ぶことで、はるかに容易になる。
バイアスは多様性への大きな障害だが、学び直して手放すことができる
多様性は利益を生む。これはビジネス界の主要アナリストの見解だ。経営コンサルティング会社マッキンゼーによる2014年の報告書『Diversity Matters（多様性は重要）』を見てみよう。それによると、多様性の高い企業は、そうでない企業に比べて業界平均を上回るリターンを得る可能性が35％高い。
これは驚くに当たらない。同じ報告書によれば、女性とマイノリティグループが消費者の意思決定の大半を担っている。だから、これらのグループをよりよく代表する企業が、彼らのビジネスを引きつけるのが上手いのは当然だ。しかし、これほど分かりきったことなら、なぜより多くの企業がその恩恵を得ようとしないのか。
ひと言で言えば、バイアスだ。人間はもともと、実際の能力よりも固定観念で人を判断しがちだ。バイアスにはいくつかの種類がある。第一に、特定のグループを「典型的」とされる特徴と結びつける潜在的ステレオタイプ。たとえば、男性と科学、アジア人と数学の結びつきを考えてみてほしい。次に、内集団びいき。自分と似た人を好むという、人間の昔からの傾向だ。最後に、外集団均質性。他の集団は自分の集団よりも「複雑ではない」と信じがちな傾向を指す。
こうした即断的な判断は、採用方針や取締役会の行動に大きな影響を与える。多くの企業の取締役会が中年の白人男性ばかりなのはなぜか、リーダー職に就く人々が皆同じ学校出身なのはなぜか、家族の用事がある人を締め出す時間帯に会議が開かれるのはなぜか、不思議に思ったことはないだろうか。それはバイアスのせいだ。
バイアスは先天的かもしれないが、だからといって学び直して手放せないわけではない。今日の最も効果的なリーダーは、時間をかけて自分の誤った思い込みを特定し、狭い集団の優位性を再生産する行動を克服するための修正戦略を取り入れている。
始めるのに最適なのは、ハーバード大学の潜在連合テスト（IAT）のような調査を受けてみることだ。これは、体重、人種、性別、年齢に関する無意識の連想パターンを特定するのに役立つオンラインツールである。こうしたバイアスに気づくだけで自己修正の機会が生まれ、「女性候補に子どもが2人いるからといって、男性候補の方が野心が強いと決めつけなかったか」と自問できるようになる。
しかし、バイアスに対抗する最も効果的な戦術は、自分の周りの世界にもっと気づくこと、つまり文化的コンピテンシー（文化的能力）を身につけることだ。新しい言語を学ぶ、開かれた心で旅をする、あるいは自分と異なる人と意識的に意味のある会話を持とうとするなど、日々実践することで、多様性のより大きな推進者になることができる。
異なる「考える帽子」を使い分ければ、集団浅慮の罠を避けられる
私たちは自分と似た人を好み、似た者同士の小さなグループを作りがちだ。この章では、この現象の最も危険な影響の一つである「集団浅慮（グループシンク）」と、その克服法について見ていく。
集団浅慮とは、結束の強いグループがプレッシャーを受けると合意を優先し、誤った判断を下してしまう傾向のことだ。この言葉は心理学者アーヴィング・ジャニスによって造られた。彼は1972年の研究で、1961年のキューバ侵攻（ピッグス湾事件）の失敗やベトナム戦争の拡大など、アメリカ外交政策の失策を分析した。
しかし、集団浅慮に陥りやすいのは軍事戦略家だけではない。取締役会も、素早い決断を迫られると、正当な異論を却下し、計画を強行してしまいがちだ。
その罠を避ける最善の方法は、問題解決に対して開かれたアプローチを育むことだ。どうすればいいのか。そこで役立つのが、心理学者エドワード・デボノが提唱した「6つの思考帽子」の考え方だ。これは、批判的思考、協働、コミュニケーション、創造性を促すための認知ツールである。仕組みは次のとおりだ。
6つの帽子を想像してほしい。それぞれ色が異なり、異なる思考スタイルを表す。帽子は被るのも脱ぐのも同じくらい簡単だ。取締役会の各メンバーが順番にそれぞれの帽子を試すので、これは便利である。最初は「白い帽子」で、事実を冷静かつ偏りなく検討することを表す。「赤い帽子」は感情のための帽子で、これを被った人は、ある事柄に対する自分の気持ちを話すことができる。
「黒い帽子」は悲観を表し、それを被ることで決定のマイナス面を話し合う機会が得られる。「黄色い帽子」は楽観の帽子で、短所より長所に目を向けられる。「緑の帽子」は創造性を表し、それを被っているときは、評価を気にせずに新しいアイデアを自由に試せる。最後に「青い帽子」は、6つの帽子すべてが正しく使われているかを確認するためのものだ。
このエクササイズは、各色について具体的な質問を投げかけると最も効果的だ。たとえば、理性的な白は「事実は何か」と問い、黒は「失敗した場合の結果は何か」を知りたがり、赤は「それについてどう感じるか」と尋ねる。これを取締役会で使えば、全員が問題をあらゆる角度から検討するようになる。
自分の気分を認識すれば、感情的な状況をコントロールできる
感情は、取締役会の日々の活動やそこで下される意思決定に大きな役割を果たしている。何かがおかしいと直感的に感じることがどれほどあるか考えてみてほしい。それは、感情的な反応を制御する脳の部位である大脳辺縁系によって引き起こされる身体的反応だ。つまり、感情を単に抑えようとしてもうまくいかない。実際、意思決定を改善する最善の策は、自分の気分を観察し、管理することを学ぶことだ。
では、どうすればいいのか。まず定義から始めよう。気分とは、基本的に、自分が周囲の世界をどう見て、どう反応するかを決めるフィルターだ。ライフコーチのアラン・シーラーによれば、人生には6つの「基本の気分」がある。これらは、彼が「事実性」「可能性」「不確実性」と呼ぶものに対する否定的または肯定的な反応から生まれる。順に見ていこう。
事実性とは、自分の力ではどうにもならないことを指す。たとえば年齢や、現在のCEOが誰かといったことだ。これらの事実を受け入れれば「平和」の気分が生まれ、反発すれば「恨み」が生まれる。一方、「可能性」とは、新しい子犬を迎えたり、取締役会をより多様にしたりするなど、変えられると感じるものごとだ。可能性を受け入れれば「野心」が生まれ、拒めば「諦め」が生まれる。最後に「不確実性」は、組織変革や天気など、予測できないものを指す。その不確かさを受け入れれば「驚き」の気分が生まれ、拒絶すれば「不安」が生まれる。
これはかなり抽象的だろうか。では、文脈に当てはめてみよう。口の悪い同僚と衝突して、不機嫌な気分が残っていると想像してほしい。過去は取り消せない。つまり、自分では変えられない「事実性」の一例に直面しているのだ。自分が影響を及ぼせる唯一のものは、自分の反応である。もし「あの人があんな風に私に話すなんて信じられない」と思うなら、あなたはその現実に反発しており、恨みを抱きやすくなる。
だが、彼女の行動を受け入れたらどうなるだろうか。「まあ、そういうこともある」「彼女は朝から大変だったのかもしれない」と言うのが急に楽になる。それは気分を「平和」へと変えるだけでなく、頭の中の反芻から抜け出して相手に歩み寄る姿勢をもたらす。恨みがましく考え続ける代わりに、同僚に「何かあったの？」「手伝えることはある？」と声をかけられるのだ。
率直な対話と「トークニズム」の回避こそ、多様な取締役会をつくる最善策
ここまでは、多様な考え方に対してより開かれるための個人的な戦略を見てきた。この章では、会社が多様性の推進者になるために使える、取締役会全体の戦略に焦点を移す。ではどこから始めるか。鍵は、取締役会全体が同じ認識を持つことだ。つまり、対話を始める必要がある。
多様性には多くの利点があるが、そこに至る方法は一つではない。自分の組織に合った方針を見つけるには、ニーズに合ったアイデアを生み出す必要がある。これは「探索的対話」と呼ばれるもので、現在地と行きたい先を明らかにしようとする試みだ。言い換えれば、あなたの組織のガバナンスは、それが仕えるコミュニティや顧客の多様性を反映しているだろうか、ということだ。
その問いに答えるには、事実と数字が必要だ。これらは思ったより簡単に手に入る。自社の顧客関係管理システムには、実際の顧客像を示す十分なデータがあるはずだ。地元自治体の統計局に問い合わせれば残りは揃う。
さあ、これで対話を始める準備ができた。この話題はデリケートになりがちだ。誰しも自分のバイアスを突きつけられるのは嬉しくないから、忍耐強く、真にインクルーシブになるには時間がかかることを忘れないのが最善だ。
議論を始めるための質問をいくつか挙げよう。自社が顧客の人口統計的な多様性を反映していないなら、十分に代表されていないグループにどうアプローチできるか。たとえば、地域紙に求人を掲載できるだろうか。採用判断の際に、他の言語や文化の知識を考慮しているか。リーダー職の候補者に、多様な背景を持つ人々と働くことについてどう感じるかを尋ねているか。
このプロセスを進める上で覚えておくべき重要なことは、「トークニズム」は往々にして害の方が大きいということだ。著者たちが若いリーダーを取締役会に迎えるプログラムを運営して発見したように、「多様性」のために採用された人々の自信と士気を最も損なったのは、クオータを埋めるために雇われたと感じさせることだった。
多様化戦略は、多様な背景を持つ新しいメンバーに最初から本当の責任を与え、影響力を発揮させることで最も効果を発揮する。そうすれば、新しい取締役メンバーが歓迎されていると感じるだけでなく、彼らの独自の視点を行動に移し始めることができ、会社を豊かにする。
最終まとめ
この要約の重要なメッセージ：
多様性はそれ自体望ましいだけでなく、ビジネスにも大いに役立つ。これは驚くに当たらない。私たちはますます複雑な世界に生きており、多様な顧客基盤を最もよく代表する企業が繁栄するのは当然だ。しかし、より多くの企業がインクルーシブなリーダーシップを受け入れない理由は単純で、人間のバイアスにある。幸い、内集団を好む傾向は学び直して手放すことができる。この要約の戦略を実践すれば、有害な固定観念に気づき、開かれたインクルーシブな職場を育て、より多様な取締役会をつくることができる。
実践的なアドバイス：
気分について体が発しているサインに耳を傾けよう！
気分が世界の見方を形づくる重要性についてはすでに述べたが、往々にして微妙な感情状態を実際にどう認識すればいいのか。たいていの場合、体はすでにそれを伝えようとしている。だから、まずボディランゲージを観察しよう。顔、あご、首、肩の緊張は、ネガティブな感情と闘っているサインだ。体の状態をチェックしたら、次の質問を自問してみよう。「この状況で私は何を拒んでいるのか」「何に反発しているのか」、そして最後に「今の自分の気分は何か」。そうすれば感情が明確になり、物事を前向きに捉え始められるはずだ。
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次に読むなら：『インクルージョン・ディビデンド』（マーク・カプラン、メイソン・ドノヴァン著）
「私は性差別主義者じゃない。ただ、優秀な候補者がたまたま男性ばかりなだけだ」「クオータ制は信じない。肌の色が何色であれ、仕事に最適な人を選ぶべきだろう？」こうした多様性に反対する主張を聞いたことがあるかもしれない。だが、それは証拠に照らしてどれほど成り立つのか。マーク・カプランとメイソン・ドノヴァンは、まさにその問いに答えようとした。実践における多様性についてもっと知りたいなら、『インクルージョン・ディビデンド』の要約をぜひご覧ください。
