『決断の技法』（2020年）は、私たちの意思決定の方法と、それを歪める一般的なバイアスや誤ったテクニックを探求します。様々なタイプの決断を識別し、それに応じて熟考プロセスを遅くしたり速くしたりする実践的な方法をデザインする方法を教えてくれます。
この本の要点：意思決定プロセスを改善し、率直なフィードバックを引き出す方法
ほとんどの人は意思決定のための方法論を持っていません。だからこそ、多くの決断は当てずっぽうになってしまうのです。それも当然でしょう。「直感に従え」とか、有名な「メリット・デメリットリスト」のようなツールを使うように言われることが多いからです。しかし、研究は別の方向を示しています。
私たちは毎日非常に多くの決断を下しており、なぜその結論に至ったのかを理解することは重要です。この要約は、意思決定の世界を取り巻く曖昧な感覚を和らげるのに役立ちます。決断を分析する方法を改善し、そこから学び続け、将来より良い決断を下せるようになるための実践的な提案を提供します。
この要約で学べること
- 影響度の低い決断と高い決断の違い
- 自分の意思決定プロセスを分析する方法
- 「メンタル・タイムトラベル」のメリット
私たちは、結果の質で判断の質を評価するという過ちを犯しがちです。
新しい仕事に就き、すべてが素晴らしいと想像してみてください。素晴らしい同僚、やりがいのある仕事、そして1年後には寛大な昇進が待っています。
次に、似たような状況を考えてみましょう。あなたは新しい仕事に就きますが、結果は正反対です。満たされない仕事、友好的でない同僚、そしておまけに解雇されます。1年後、あなたは失業しています。
どちらの転職が良い決断だったでしょうか？最初のほうですよね？結局、楽しい仕事、より多くのお金をもたらし、解雇もされなかったのですから。ここで少し立ち止まりましょう。この評価が完全に決断の結果のみに基づいていることにお気づきでしょうか。これは決断そのものについてはほとんど何も語っていません。
ここでの重要なポイントは：私たちは、結果の質で判断の質を評価するという過ちを犯しがちです。
私たちは決断に至るプロセスを忘れてしまうことがよくあります。通常、覚えているのは結果です。しかし、結果だけに焦点を当てると、決断の質に対する誤った評価につながる可能性があります。
結果を使って決断の質を評価することを「結果主義」と呼びます。心理学では「結果バイアス」としても知られています。これは合理的に感じるかもしれませんが、この思考の近道は、実際には、最終結果における決断の役割を過大評価し、運の役割を過小評価するように私たちを欺きます。
すべての決断には、起こりうる結果の範囲があります。これらの結果は、良いもの、悪いもの、酷いもの、あるいはその中間の何かでありえます。しかし、それが何であれ、その結果がどのように達成されたかという私たちの認識は、後から変わります。そのため、不運が悪い結果をもたらしたと信じたり、単なるまぐれ当たりだったとしても、良い結果を自分の手柄にしたりするかもしれません。
結果主義は、意思決定プロセスを全く評価していないために、同じ過ちや誤った決断を繰り返すことにつながります。私たちは結果だけを見ているのです。例えば、赤信号を安全に通過できたとして、その肯定的な結果は、あなたが正しい決断をしたことを意味するでしょうか？明らかに違います。
結果主義は、私たちの世界の見方にも影響を与えます。それは、他者や自分自身への思いやりを損なう可能性があります。誰かに何か悪いことが起こったのは、その人が悪い決断をしたからだと決めつけたり、たとえ自分ではコントロールできない要因があったとしても、計画通りにいかなかったときに自分を責めたりするかもしれません。
結果主義への依存をなくすことは、結果が良いか悪いかに関わらず、より質の高い決断を下すための第一歩です。
後知恵バイアスはしばしば決断の認識を変え、単一の結果を必然だったと受け入れさせます。
「だからそうなると思ったんだ！」「勝てないのは当然だよ！」「まったく明白だ。以前に見抜けなかったなんて信じられない！」こんな風に言ったことはありませんか？あるいは、友人が決断の結果が出た後に、やけに正しかったように見える特技を持っているように見えるかもしれません。
一度結果を知ってしまうと、私たちは最近の過去についての知識を簡単に修正してしまいます。私たちは遡及的に全知全能になります。あるいは、誰かが驚くべき正確さで未来を予測する抜け目のない能力を持っていると思います。しかし、これはすべて誤解を招きます。自分の決断から学ぶことに関して言えば、結果を知った後に事実を誤って記憶することは、そもそもどうやってその決断をしたのかについて、混乱させるだけです。
ここでの重要なポイントは：後知恵バイアスはしばしば決断の認識を変え、単一の結果を必然だったと受け入れさせます。
結果が明白だった、または予測可能だったと自分に言い聞かせるとき、私たちは「後知恵バイアス」と呼ばれるものの餌食になります。「忍び寄る決定論」としても知られるこれは、私たちが自分の決断や他人の決断を遡及的に理解する方法に影響を与えます。結果主義から始まり、私たちは結果から逆算して、決断を下した時点で何を知っていたかという記憶を修正します。
明らかに、特に決断の最中には、すべてを知ることは不可能です。単純に知らないこともあるはずです。後知恵バイアスは、結果を知った後に得た新しい知識を挿入することで、私たちの記憶を歪めます。この新しい情報で何をするでしょうか？私たちは、この単一の結果が予定されていたものであり、他のすべての選択肢は不可能だったとする物語を再構築します。
後知恵バイアスを魔法のように消し去ることはできませんが、「ナレッジ・トラッカー」と呼ばれるシンプルなツールを使って、将来の決断におけるこのバイアスを減らすことができます。これは次のように機能します。決断を最終決定する前に、その決断に寄与した知識と信念のリストを書きます。これには、関連する詳細や状況情報が含まれます。結果が出た後、決断後に受け取ったすべての新しい情報（結果を知ってから分かったことなど）のリストを書きます。
この「事前」と「事後」の知識を比較することで、どのような情報が見落とされていたか、そして結果のどれだけが実際の決断によるものだったかを見ることができます。多くの決断に対してこれを行うことで、後知恵バイアスの一般的な兆候や症状を把握し、実際の状況でそれを見抜くことを学べます。
十分なデータを集めなければ、自分の決断から学ぶことはできません。
「こうすればよかった」「ああすればよかった」「こうだったらよかったのに」。あなたが大抵の人と同じなら、決断が希望的観測や後悔の瞬間につながったことがあるでしょう。結果が違っていたらなあ。面接があんなに朝早くじゃなければなあ。ブルーベリースコーンが売り切れる前に到着していたらなあ。
はっきりさせておきますが、過去を変えることは不可能です。一度終わったことは終わったことです。しかし、私たちがどのように決断を下してきたかを理解し、意思決定スキルを磨き続けるためには、過去を振り返る必要があります。また、単一の結果を唯一の不可避な可能性として判断することもできません。代わりに、複数の決断と、それらが導きうる複数の結果を検討する必要があります。
ここでの重要なポイントは：十分なデータを集めなければ、自分の決断から学ぶことはできません。
全体的な経験から学ぶためには、複数の決断から情報を蓄積する必要があります。しかし、私たちの決断が有益なフィードバックを提供するためには、それを関連する決断や、現実または想像上の潜在的な結果と比較することが重要です。
統計の観点から考えてみてください。「ジョーのピザが世界一おいしい」と主張する研究があったとして、その研究に他のピザ屋が一切含まれていなかったら、信じますか？「私たちの言葉を信じてください！ジョーのが一番です！」意思決定の評価もこれと同じです。決断を、単一のあらかじめ決まった結果を持つ単独の現象として考えることは、サンプルサイズが1つしかないことに等しいのです。データの質は限られており、学べるシナリオは1つだけです。
理想的には、統計的評価に必要な臨界量に達するまで同じ決断を何度も繰り返すことでデータを改善できます。しかし、ほとんどの人にはそんな時間はありません。より多くのデータを得るために、私たちは想像力を使って他のもっともらしい「もしも」のシナリオを考えることができます。潜在的な仮説の結果を視覚化することは、心理学では「反実仮想思考」として知られています。これは経験から学ぶための貴重なツールであり、起こりえた結果と実際に得た結果を比較する良い方法です。
例えば、就職面接の場合、すでに経験したいくつかの面接を振り返り、想像上の面接の結果と比較することができます。答えるのが難しい質問は何か？面接官に話してほしくないことはあるか？もしあれば、どう答えるべきか？より多くの答え、質問、シナリオを想像すればするほど、次の面接の準備のためのデータポイントを多く引き出せ、将来の仕事に向けて最善を尽くすことができるようになります。
6ステップ法は、バイアスを減らし、より情報に基づいた決断を下すのに役立ちます。
マイアミのウォーターフロントのアパートに戻ると、受信箱に求人オファーが届いています。それは、まさか自分が働けるとは思っていなかった会社での夢の仕事です。しかし、一つだけ問題があります。それはマサチューセッツ州ボストンにあるのです。寒さが大嫌いで、成人してからのほとんどの期間、ニューイングランドの天候を何としても避けてきたことを除けば、すべて完璧に見えました。
マイアミに留まるか、ボストンに向かうか？このような人生の大きな決断を迫られるのは残酷に思えますが、管理可能な6つのステップに分解すれば、自分の価値観と目標に最も合った選択にたどり着くことができます。
ここでの重要なポイントは：6ステップ法は、バイアスを減らし、より情報に基づいた決断を下すのに役立ちます。
第一に、検討事項を一つ選び、現実的な結果の選択肢を考え出します。検討事項の一つは、その仕事を引き受けることです。いくつかの潜在的な結果としては、冬でも大丈夫だと分かる、ボストンは好きだが仕事は好きではないと気づく、あるいは冬はやはり耐え難いという考えを固持する、などがあります。これらはすべて現実的な結果です。
第二に、それぞれの結果のポジティブな「見返り」とネガティブな「見返り」、つまり特定の結果のメリットとデメリットを特定します。これらはあなたの価値観と目標に基づいているので、あなたに固有のものです。ほとんどの結果は、メリットとデメリットの両方が混在しています。例えば、あなたは依然として寒さが嫌いかもしれませんが、仕事にはやりがいを感じるかもしれません。あるいは、おしゃれな冬用ギアが好きだと気づくかもしれませんが、それを着なければならないことはあまり好きではないかもしれません。
第三に、それぞれの結果がどれくらい起こりそうかを大まかに評価します。それは必然的か？ボストンの最近の冬はどんな感じだったか – 実際そんなに雪が多かったのか？その会社のほとんどの従業員はそこで働くのを気に入っているか、それとも離職率が高いか？
第四に、気に入った結果と気に入らない結果の確率を比較します。
第五に、他のすべての検討事項について、最初の4つのステップを繰り返します。
そして第六に、最終決定に至る前に、各オプションの好み、見返り、確率を比較します。
私たちは運をコントロールすることはできませんが、自分が知っていることはコントロールできます。ですから、より正確な情報を知識に基づいた推測に使うほど、意思決定プロセスはより強固になります。
確率を正確な言葉で示すことで、自分の確信度が明確になり、他者からのフィードバックを得やすくなります。
例えば、あなたが大陸横断のドライブ旅行の途中で車が故障したとしましょう。車は地元の整備工場に牽引され、整備士に診てもらった後、見通しを尋ねます。いつ直りますか？彼女はこう答えます。「そうですね、五分五分以上で、来週の半ばまでには。」それは期待できそうに聞こえますが、どれくらい確実なのでしょうか？
ある人は、整備士が間違いなく水曜日の朝までに修理するという意味だと受け取るかもしれません。別の人は、それは過度に楽観的だと解釈し、数週間かかるかもしれないと考えるかもしれません。
あまりリスクが高くない場合、「確かに」とか「起こるかもしれない」といった確率の曖昧な表現で十分かもしれません。しかし、より正確である必要がある場合は、全員が同じ認識を持てるように、これらの確率を数字、パーセンテージ、または範囲に変換する方が良いです。
ここでの重要なポイントは：確率を正確な言葉で示すことで、自分の確信度が明確になり、他者からのフィードバックを得やすくなります。
言葉は解釈に開かれているため、税理士のような高リスクの専門職では、特定のフレーズに対して数値的な同等物が合意されています。税務アドバイスをする場合、「～であろう（will be）」は90～95％の確実性を意味しますが、「五分五分以上（more likely than not）」は50％超の確実性を意味するに過ぎません。「合理的根拠（reasonable basis）」は20～30％を意味します。これらの対応する値は、コンサルティングプロセス全体を通じて透明性を確保し、読心能力の欠如によって引き起こされる曖昧さを避けます。
多くの決断は、自信過剰と不十分な情報に苦しんでいます。そして、情報をどのように提示するかは、決断が成功するかどうかの一端を担います。実際の確信度に関わらず自信があるように見せ、新しい情報を学ばないことが目標なら、誤って解釈されやすい曖昧な言葉に固執すればいいでしょう。一方で、有益なフィードバックを引き出し、情報のギャップを見つけることが目標なら、不確実性を数値範囲として表現する方が良いです。人々は不確実性を察知すると有益な情報を提供する可能性が高くなりますが、あなたが完全に確信しているように見える場合は意見を言う可能性が低くなります。
確実性の数値範囲を作成する際には、「ショックテスト」と呼ばれるものを使って上限と下限を設定します。制約を選択した後、期待した結果がこの範囲外になった場合にショックを受けるかどうかを自問してください。範囲は役立つ程度に狭く、しかし、それを超えたら本当にショックを受ける程度に広くする必要があります。
正確な視点は、「外部の視点」と「内部の視点」の融合から生まれます。
いつも遅刻する友人のことを考えてみてください。彼はいつも悪いタイミングで渋滞に巻き込まれます。何があっても、赤信号と腹立たしいほど遅いドライバーに悩まされています。彼の視点からすれば、それは常に不運です。しかし、あなたの視点からすれば、彼が認識している以上に彼がコントロールできることがあります。これはあなたがすべてを知っていて、彼は何も知らないということでしょうか？違います！彼の視点の外から見れば、彼が見落としているパターンを認識するのがより簡単なのです。
あなたがその友人のようにならないためには、パターン認識スキルを向上させる必要があります。そのための一つの方法は、「外部の視点」と「内部の視点」という二つの視点に慣れることです。
ここでの重要なポイントは：正確な視点は、「外部の視点」と「内部の視点」の融合から生まれます。
内部の視点とは、私たちの視点、直感、信念に基づいた世界です。これは私たちが自分の二つの目で見ている世界です。外部の視点は、正しく推測できるかもしれませんが、私たちの視点の外側にあるすべてで構成されています。言い換えれば、それは他人が認識する世界、あるいは私たちの状況です。
他人の欠点を指摘するのは、自分の欠点を認めるよりもずっと簡単です。信念はアイデンティティと切っても切れない関係にあります。だから私たちは自分の信念を疑うことを避けがちです。なぜなら、その詮索が自己認識を損なう可能性があるからです。実際、私たちはしばしば無意識のうちに自分自身を誤解させ、現実が自分の見解と他人の見解の間のどこかにあることに気づかないのです。
では、外部の視点を得るための簡単なテクニックは何でしょうか？先に説明したナレッジ・トラッキングと同様に、「パースペクティブ・トラッキング」は、内部と外部の視点の違いを調和させるための実用的なツールです。これは次のように機能します。
キャリアを変えようと決断しているとしましょう。あなたは営業職に就いていましたが、マーケティングへの異動についてまだ確信が持てません。2つの列を作ります。1つは外部の視点で、客観的事実と、他の人があなたの状況を外部からどのように見ているかを使って、あなたの決断を説明します。同僚が同じジレンマを抱えていたら、あなたはどんなアドバイスをしますか？人が営業からマーケティングに移ろうとするとき、一般的に何が真実ですか？
2番目の列には、あなたの視点、つまり内部の視点に基づいて同じ状況を説明します。次に、重複点と異常点を探します。二つの視点の共通点は何ですか？何が違いますか？観察結果を書き留めてください。外部と内部の視点の交差点を認識することで、状況に対する見方は変わりましたか？それはなぜですか、なぜそうでないのですか？結果がわかったとき、決断に投入された情報のより信頼できる記録を手に入れることができます。
繰り返し発生する影響度の低い決断を特定することで、頻度の低い影響度の高い決断に費やす時間を確保できます。
150分。これは、平均的な人が毎週何を食べるかを決めるのに費やす時間です。
週に90～115分は何を着るかを決めるのに費やします。
そして、Netflixで何を見るかを決めるのに週に50分。
合計すると、繰り返し発生する、ある程度重要でない決断に、年間250～275時間を費やしていることになります。これは主に「分析麻痺」、つまり選択肢が多すぎて不必要に面倒な意思決定につながる現象のおかげです。では、どうすれば決断時間をより効果的に使えるでしょうか？
ここでの重要なポイントは：繰り返し発生する影響度の低い決断を特定することで、頻度の低い影響度の高い決断に費やす時間を確保できます。
まず第一に、「幸福度テスト」を自己実施して、決断の結果が影響度の高いものかどうか、つまり1年後に自分の幸福に長期的な影響（ポジティブまたはネガティブ）を与えるかどうかを判断します。答えが「はい」なら、第4章で概説した6ステップのプロセスを続けます。答えが「いいえ」なら、意思決定プロセスを少しスピードアップできます。
短期的な後悔のリスク（これも時間を消費します）は別として、繰り返し決断することの利点は、それが繰り返されることです。同じタイプの決断を何度も行い、さまざまな選択肢や結果を探求できます。繰り返しの選択肢の例としては、通勤で異なるルートを運転する、同じメニューから異なる料理を注文する、どの映画を見るか選ぶ、などがあります。
これらの影響度の低い決断の中には、「フリーロール」に該当するものがあります。つまり、欠点はほとんどありませんが、潜在的な利点はたくさんあります。失うものは何もなく、物事がうまくいかなくても、その後さらに悪くなることはありません。
「デシジョン・スタッキング」を通じて、決断を下せば下すほど、何がうまくいき、何がうまくいかないかを発見できます。デシジョン・スタッキングの一つの方法は、簡単にやめられることをたくさん試すことです。例えば、長期的な関係に入る前にたくさんのデートをすることができます。何が好きで何が嫌いかを見極めることで、より真剣な関係に何を求めるかについてより良い考えを持つことができるでしょう。別の方法は、クラスに参加することです。厳しいピアノ教師もいるかもしれませんが、ピアノのレッスンは死刑宣告ではなく、いつでもやめることができます。
繰り返しの決断から学ぶことは大いにあり、多くの迅速な決断を下す経験は、将来的に時間をかける影響度の高い決断にも役立ちます。ほとんどの決断は部分的な情報のみで下されるため、プロセスの一部は、知識に基づいた推測に落ち着き、何が起こるかを見て、その学びを将来より良い推測をするために使うことです。
潜在的な結果に対する障害を入念に特定することで、そもそもそれを回避することができます。
目を閉じて、未来の自分を視覚化してください。それは素敵なビジョンです。あなたは成功しています。あなたは幸せです。あなたは最も困難な目標を達成しました。
さあ、目を開けてください。うまくいきましたか？あなたはそこにいますか？何か変わりましたか？
ポジティブシンキング運動の支配は長く続きました。筋金入りの楽観主義の支持者は、成功を想像すれば、より簡単にそれを見つけられると長い間主張してきました。
しかし最近、研究によって反対のことが真実に近いことが証明され始めています。結果につながるのは、ポジティブ思考ではなく、実はネガティブ思考であることがわかってきたのです。
ここでの重要なポイントは：潜在的な結果に対する障害を入念に特定することで、そもそもそれを回避することができます。
失敗の仮説的な理由を想像することを「メンタル・コントラスティング」と呼びます。ニューヨーク大学の心理学教授ガブリエレ・エッティンゲンは、約30年にわたり、期待が結果に与える影響を研究してきました。彼女は特に、ポジティブ思考とネガティブ思考が目標達成に与える影響に焦点を当ててきました。
減量に関するある研究では、50ポンド以上の減量に失敗する自分を想像した参加者は、問題なく目標に到達する自分を視覚化した参加者よりも、平均で26ポンド多く体重を減らしました。エッティンゲンは、学校の成績から手術後の回復時間に至るまで、他の分野でもこれらの発見を裏付けました。この研究によると、失敗を想像することはその瞬間には気分が良くないものの、その瞬間的な不快感が目標を成功裏に実現する可能性を高めるのです。
メンタル・コントラスティングの基本的な考え方を発展させ、「メンタル・タイムトラベル」を使って、決断との関連で過去または未来のある時点の自分を想像することもできます。タイムマシンを今から2ヶ月後にセットします。あなたのピアノレッスンの実験が始まるのにちょうど十分な時間です。このメンタル・タイムトラベルを使うことで、仮説的な経験を見つめ、なぜそれが成功したか失敗したかを熟考できます。これは「予期的後知恵」として知られています。この演習から得られた情報は、予想される課題を乗り越えるための道筋に組み込むことができます。
あなたが自由に使えるもう一つのタイムトラベルツールは、心理学者ゲイリー・クラインが「プリモーテム」と呼ぶものです。これには、特定の目標が始まる前になぜ失敗するかの理由を生成する必要があります。企業は将来のプロジェクトで同じ過ちを繰り返さないためにしばしば事後分析（ポストモーテム）を実施しますが、プリモーテムを使えば最初から予想される落とし穴を回避できます。
フィードバックを求めるときに率直な回答が欲しいなら、自分の意見を先に明かさないことです。
友人がチャーリー・チャップリンの映画が好きかどうか尋ねますが、あなたが答える前に、彼女は「私、我慢できないの。すごく退屈！好きな人も退屈に違いないわ」とまくし立てます。
あなたがチャップリンの作品に強い意見を持っていなければ、おそらく無関心に同意して答えるでしょう。しかし、あなたが大のチャップリンファンだったらどうでしょう？棚にはチャップリンの関連グッズが並び、壁には大きな『モダン・タイムス』のポスターが貼ってあります。おそらく、ドタバタ喜劇への情熱が衝突を避けたい気持ちを上回るでしょう。しかし、あなたが大抵の人と同じなら、少なくとも友人の痛烈な批評との摩擦を少しでも減らすために、自分の熱狂を控えめに言おうとするでしょう。
あなたから正直な反応を得るために、友人は何を違うやり方でできたでしょうか？
ここでの重要なポイントは：フィードバックを求めるときに率直な回答が欲しいなら、自分の意見を先に明かさないことです。
誰かにアドバイスを求める際に、自分の立場を先に明かすと、あなたの意見が何らかの形でそのまま返ってくる可能性が高まります。これは、意見の相違を避けたい、間違っていることへの恥ずかしさ、または親切心から起こるかもしれません。同じ情報を持ってあなたの状況で他の人がどうしたかを知りたいなら、結果を教えてはいけません。彼らが必要とするのは、あなたが決断を下したときに知っていたことだけです。それ以上はありません。
著者はこれを、自分の信念を隔離して、伝染性のある自分の意見で他人を感染させないようにすることだと説明しています。心理学者はこれを「フレーミング効果」として知っています。これは、情報が導入される順序が、受け手である私たちがその情報を解釈し判断する方法に影響を与えるときに起こる認知バイアスです。
では、同じ情報について複数の考えを聞きたいグループ設定でこの罠を避けるにはどうすればいいでしょうか？一つには、匿名性が特に効果的です。特定の会社に投資すべきかどうかを検討している投資委員会を率いているなら、会議で結果を共有する前に、各チームメンバーに個別に尋ねることができます。これにより、グループ設定でアイデアを共有するのをためらう人も含め、全員のユニークな視点を聞く機会も得られます。あるいは、人々に自分の考えを書き留めてもらい、それをチームの最も若手のメンバーから読み上げてもらうこともできます。
率直なフィードバックがあなたの元に届くのを妨げる可能性がある小さなことを見落としがちです。フレーミング効果のような交絡因子に対抗するための措置を意図的に講じれば、貴重な批判が確実に聞かれるようにすることができます。
最終的なまとめ
この要約の重要なポイントは次のとおりです：
大小すべての決断にはある程度の思考が必要ですが、私たちのアプローチは通常一貫性がありません。これにより、過去の過ちや成功から学ぶことが難しくなります。決断の結果が分かると、私たちは通常、意思決定プロセス中に何を知っていたか、何を考えていたかを正確に思い出せません。それを明確に理解していなければ、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを正確に分析することはできません。確率を正確な言葉で話し合い、偏りのないフィードバックを引き出し、決断から結果までの知識を追跡することで、将来の決断に役立つ貴重な教訓を抽出できます。自分がどれだけ知らないかについて正直であり、その未知の部分を少しずつ削り取るように努力すれば、無作為な予測と知識に基づいた推測との間のギャップを埋めることができます。
実践的なアドバイス：
「唯一の選択肢」テスト
選択肢が多ければ多いほど、問題も多くなります。選ぶものが多すぎると、不安が増し、分析麻痺という厄介な状態にあまりにも多くの時間を費やしてしまいます。これと戦う一つの方法は、「唯一の選択肢」テストを使うことです。
次にNetflixを見ていて、優柔不断の海に首まで浸かっているときは、こう自問してください。「もしこの映画が唯一の選択肢だったら、それで大丈夫か？」レストランでメニューを三度もめくっているときは、こう自問してください。「もしベイクドハドックがメニューになかったら、ローズマリーチキンを喜んで注文するか？」
無限の選択肢を一つの質問に絞り込むことで、ぐずぐずするのをやめ、次の決断に進むことができます。
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次に読むべき本：アニー・デューク著『Thinking in Bets（思考は賭けである）』
情報に基づいた決断を下すための実践的なテクニックをいくつか身につけた今、このトピックをさらに深く掘り下げてみませんか。
『Thinking in Bets（思考は賭けである）』の要約では、不確実性は常に存在すること、そして不確実性自体は問題ではなく、それをどう扱うかが重要であることを学びます。すべての決断は一種の賭けであると受け入れることで、オッズを比較検討し、最善の手を尽くすことができるようになります。
