『グリッド』（2017年）は、ビジネスを成功に導くか破滅させるかの要因群を特定する一冊です。全体論的アプローチに根ざしたこの要約は、ビジネスアイデアの評価、意思決定がもたらす影響の予測、市場の変化を活用するために役立ちます。これらの原則をあなたの会社に応用すれば、対症療法ではなく問題の真の原因を見つけられるようになるでしょう。
全体論で捉えるビジネスの姿
私のスタートアップが成功する可能性はどれくらいだろう？ 事業をもっと収益性の高いものにするにはどうすればいい？ 部門内での変化は会社全体にどんな影響を与えるだろう？
これらは、起業家やマネージャー、部門長たちが日々自問する問いのほんの一部です。その答えは、往々にして各企業に極めて固有のものになります。ある状況でうまくいったことが、別の状況でもうまくいくとは限らないのです。
しかし、どんなビジネスにも、いつでも当てはめられる方法論があったとしたらどうでしょう？
実は、そういう方法があるのです。さあ、それが何なのか、あなたとあなたのビジネスに何をもたらすのか、見ていきましょう。
この過程で、次のようなことを学びます：
- ビジネスと人体の共通点
- 生産量を増やすよりも価格を上げた方が効果的に利益が伸びる理由
- アウトソーシングが交渉力を弱める仕組み
ビジネスは人体に似ている――全体論的に捉えることで繁栄する
心を開いて周囲で起きていることに注意を向ければ、思いもよらない場面で大切な真実に気づくことがあります。著者の例で言えば、彼が人生で学んだビジネスに関する最も重要な教訓の一つは、極めて個人的な問題――慢性的な膝の痛み――から得たものでした。
専門医を次々に訪ねましたが、誰も彼の痛みを治せませんでした。それも当然でした。彼らは根本原因ではなく症状の治療にばかり集中していたからです。ついに著者は痛みに耐えかね、両膝の手術に同意しました。しかし、この思い切った手段でさえ痛みは去らず、両膝は相変わらず彼の生活を悲惨なものにしていました。
手術から半年後、彼は別の方法を試みることにしました。理学療法士やオステオパスの話を聞き、フォームローラーに何時間も費やしましたが、それも効果なし。諦めて慢性的な痛みと生きていくしかないと思いかけたその時、スポーツリハビリの専門家、ニコル・パーソンズという人物と出会いました。
パーソンズは他の専門家とは違い、著者の膝だけを見るのではなく、身体全体を診ました。この全体論的アプローチによって問題の真の原因が明らかになりました。それは、肩とつま先の間の筋肉バランスの乱れが腰の位置を歪め、膝に余計な負担をかけていたのです。
問題の根本原因を突き止めたことで、パーソンズは有効な治療法を処方できました。著者が身体の他の部分を強化するトレーニングに数ヶ月取り組むと、膝の痛みはなくなり、再びジョギングができるようになったのです。
さて、本要約はホリスティック医療の話ではありませんが、この例はビジネスにも深く当てはまります。長い間、パーソンズがスポーツ障害に施したような全体論的アプローチをビジネスで専門とする「コーチ」は存在しませんでした。確かに、苦境にあるビジネスの個々の部分をどう修正すべきか伝えられる専門家は大勢いましたが、全体像を見る人はほとんどいなかったのです。
それは残念なことです。なぜなら人体と同じで、ビジネスも様々な部分がどう組み合わさり、相互作用しているかを見ることで問題を解決し、そこから成長できるからです。つまり、苦境に立つビジネスへの向き合い方を変える時なのです。これからご紹介するのは、まさにそのためのツールです。
準備はいいですか？ それでは、著者が「グリッド」と呼ぶものを明らかにしていきましょう。あらゆる企業に当てはまる、3つの目標、3つの要因、9つの要素からなる全体論的なビジネス分析の枠組みです。
成功するビジネスは「望ましさ」「収益性」「長続きすること」で決まる
さて、グリッドを描き始めましょう。最初に置くべきなのは、究極の目標です。いろいろな表現ができますが、結局のところ、すべてのビジネスが共有する目標はこの3つです。
第1に、どんなビジネスも「望ましく」なければなりません。言い換えれば、会社が栄えるには、人々があなたの製品に関心を持つ必要があるのです。
第2に「収益性」です。人々があなたの売るものに関心を持つだけでは不十分で、事業を継続できるだけの対価を支払うほどに関心を持ってもらわなければなりません。
最後に、「長続きすること」です。これには2つの理由があります。第1に、ビジネスが長く続けば続くほど、より多くの利益を生みます。第2に、長く続いているほど、顧客はより信頼してくれます。逆に、創業間もない企業が製品を買ってもらうのは非常に難しいのです。
この3つの目標――望ましさ、収益性、長続きすること――は相互に結びついています。どれか一つだけを手に入れることはできません。例えば、望まれているが収益性のない製品は持続不可能です。逆に製品が望まれなければ、収益性は生まれません。そして収益もなく望まれてもいない製品は長続きしないでしょう。
これが実際にどう展開するか、著者が数年前に仕事をした高級車椅子メーカーを例に見てみましょう。この会社の調査では、洗練されたデザインの良い車椅子への需要が大きいことが示唆されていました。ところが、ここで間違った方向に進みます。3つの目標すべてに目を向けるのではなく、一つの要素――望ましさ――に固執したのです。完璧を追求するあまり、素材にカーボンファイバーを採用することを決めました。
しかし、その特殊なカーボンファイバーを製造できる企業は一社だけでした。そのため、車椅子会社には交渉力がなく、材料に莫大な費用を費やすことになりました。そのコストは消費者に転嫁され、人々は小さな車を買うのと同じ額の代金を車椅子に求められることになったのです。これは収益性も持続可能性もなく、会社は倒産してしまいました。
このように、プロセスのあらゆる段階でこの3つの目標を考慮することが極めて重要です。ただ、それを効果的に行うには、さらに3つの要因を考慮する必要があります。それが何かを次に見ていきましょう。
ビジネスに確実性はない――顧客、市場、組織は常に変化する
海を行く船を想像してください。潮流は船を一方向に引き、風は別の方向に吹き付けます。針路を維持するには、これらの要因を考慮して帆を調整しなければなりません。つまり、上手く運航されている船の特徴とは、船長と乗組員が潮流を知り、風の声を聞くことなのです。
ビジネスはこの船に少し似ています。自らのコントロールを超えた力に翻弄されながらも、それを乗りこなす術を学ばなければならないのです。考慮すべき最も重要な要因は、顧客、自社組織、市場という3つです。これらはいずれも非常に予測が困難です。
まず顧客から始めましょう。彼らのニーズと欲求は絶えず変化します。ある都市で駐車料金が高くなったとしましょう。すると人々は急に自家用車を所有したくなくなり、分単位や時間単位で車を借りたくなるのです。
組織の強みと弱みも同じくらい変化しやすいものです。従業員5人のスタートアップは、あっという間に100人の小さな企業に変貌するかもしれません。スタートアップには現金はあまりなかったかもしれませんが、大きくなった組織はおそらくずっと柔軟性が低くなるでしょう。
そして、変わりやすいことで有名な市場があります。ある日突然、企業は新たな競合に直面したり、新しい規制への対応に苦労したりするのです。
これら3つの要因を上手く舵取りできないと、破滅的な結果を招くことがあります。ドイツの自動車メーカー、フォルクスワーゲンの例を見てみましょう。2015年、同社はディーゼルエンジンに搭載したソフトウェアで排ガス試験を不正にごまかしていたことを認め、世界的なスキャンダルを引き起こしました。
では、なぜフォルクスワーゲンは不正を働いたのでしょうか？ 2000年代初頭、同社はハイブリッドモデルを否定し、代わりに「クリーンディーゼル」車の開発を選択しました。これらは低排出ガス、高燃費、高性能の組み合わせを提供するはずでした。しかし2008年、フォルクスワーゲンは自社の車がアメリカの排ガス基準を満たせず、競争力がないと判明します。取締役たちは、競争力のない製品を発売する代わりに、不正以外に道はないと結論づけたのです。
その余波は甚大でした。真実が明るみに出ると、フォルクスワーゲンは企業の評判を守るために180億ドルの緊急基金を創設せざるを得ませんでした。
これは、変化を乗りこなすことがなぜそれほど重要なのかを示す好例です。クリーンディーゼルモデルを選択した時点で、フォルクスワーゲンは排ガス基準強化の流れを考慮せずに、望ましい製品を作ることに集中してしまいました。そして不正によって短期的な利益に目を奪われ、顧客からの長期的な信頼を軽視したのです。
製品の「望ましさ」は3つの重要な要素で決まる
ここで視点を変えて、会社を「望ましい」存在にするものをもっと詳しく見ていきます。これにより、グリッドにあと3つの要素――「欲求とニーズ」「競合」「提供物」が加わります。
「欲求とニーズ」から始めましょう。これらは一般的に、顧客の価値観や信念によって決まります。しかし、これらは不変ではありません。実際、顧客を導く信念や価値観は常に変化しているのです。
ダイヤモンド産業を例にとりましょう。1930年代、ダイヤモンドの売上は伸び悩み、業界全体が苦境にありました。そんな時、ダイヤモンド企業のデビアスが広告キャンペーンを展開し、男性の愛情は恋人に贈るダイヤの大きさに反映されると思わせるメッセージを打ち出しました。
このキャンペーンは驚くべき成功を収め、アメリカ人のダイヤモンドに対する認識を一変させました。突然、ダイヤモンドは永遠の愛の代名詞になったのです。この新しい考え方は徐々に世界中にも波及しました。例えば日本では、1967年にはわずか5%の男性しか婚約時にダイヤモンドを贈りませんでしたが、1981年には60%に達しました。
製品の望ましさは、特定の市場で「競合」がどんな代替品を売っているかにも左右されます。代替品は、参入障壁（市場へのアクセスを妨げるあらゆるもの）が変化するとしばしば現れるようになります。
Airbnbを考えてみてください。ホテルは物件を所有または賃借し、スタッフに給料を支払い、各種規制を順守しなければなりません。対照的にAirbnbには、こうしたコストもコンプライアンス上の不安もありません。つまり、こうした参入障壁を取り除くことで、より安く（したがってより望ましい）宿泊施設を市場に溢れさせ、旧来のライバルに打ち勝つことができたのです。
そして第3の要素が「提供物」です。これは、顧客に良い体験を提供することであり、それがひいては製品を望ましいものにします。そのためには、顧客が自分自身をどう認識しているかを理解しなければなりません。
コカ・コーラはこの考え方を「シェア・ア・コーク（名前入りコーク）」キャンペーンで文字通りに表現し、ブランドの通常のロゴをデイブやサラのようなありふれた名前に置き換えました。結果は？ コカ・コーラは1億5千万本のボトルを販売し、Twitter上では9億9千8百万回のインプレッションを獲得し、イギリスだけでも73万本のガラス瓶を売り上げました。
これは「望ましさ」の重要性を如実に示しています。しかしそれは、もうひとつの目標――「収益性」へ至るための手段に過ぎません。次に取り組むべきテーマです。
収益性は、収益の増加、交渉力の維持、コスト削減で達成される
収益性について見ていきましょう。「望ましさ」と同様に、これも3つの要素に分解でき、それぞれをグリッドに加えます。
まずは「価格」から始めましょう。単純明快な話ですが、特定の製品の価格を引き上げることは、収益を高める最も効果的な方法の一つです。マッキンゼーの例で見てみましょう。2010年の調査で同コンサルティング会社は、需要が一定に保たれるなら、1%の価格引き上げが利益を11%増加させることを発見しました。
これが少し抽象的なら、キャンドルビジネスを想像してみてください。キャンドル1つを作るのに8ドルかかり、それを10ドルで販売すれば、会社には1つあたり2ドルの利益が出ます。この価格で100万個売れば200万ドルの利益を生みます。
ところが、もし会社が値上げをして1つあたり10ドル10セントで販売を始めたらどうでしょう？ 利益は10万ドル増加します。一方、販売数量を1%増やして100万個ではなく101万個を販売しようと決めた場合、利益の増加は2万ドルだけです。この理由は単純で、数量を増やすと材料費も上がり、より多くを売るためにより多くを作らなければなりません。これに対し、値上げをすれば材料費は変わりません。
2つ目の要素は「交渉力」です。これがどう作用するかは、アップルを例にとるとよくわかります。同社が音楽ストリーミングサービスApple Musicを導入した際、3か月間の無料トライアルを提供しました。この3か月間、ミュージシャンにロイヤリティが支払われないことが明らかになると、テイラー・スウィフトはアップルに公開書簡を送り、自身のアルバムをこのサービスで提供しないと通知しました。
24時間以内に、アップルは方針を変更しました。交渉力を守るために、アップルは自社の評判を保ち、テイラー・スウィフトという強力な味方を得るという賢明な判断を下したのです。
そして3つ目の最後の要素が、「厳しい目標」を設定してコストを低く抑えることです。
ロケット事業のSpaceXを考えてみましょう。価格を低く抑えることを目指し、創業者のイーロン・マスクは、利益を最大化するための最低限のコストを見積もる詳細なスプレッドシートを作成し、1万ドル以上の支払いはすべて自らが承認するという方針を導入しました。
この厳格なアプローチが功を奏し、ロケットの制御部品を作る際に目標としていた5千ドルを下回るコストを達成しました。対照的に、あるサプライヤーは当初12万ドルのコスト見積もりを出していたのです。
長期存続を目指すなら、顧客基盤を守り、独自性を保ち、適応力を維持せよ
「望ましさ」と「収益性」をカバーしたので、今度は企業の「長続きすること」を決める要因を見る必要があります。これでグリッドにあと3つの要素――「顧客基盤」「模倣されにくさ」「適応力」が加わります。
「顧客基盤」から始めましょう。これはビジネスの鉄則ですが、消費者が存在を知らなければ企業は生き残れません。言い換えれば、長続きするかどうかは認知度にかかっているのです。
Contourという会社の創業者、マーク・バロスの言葉が参考になります。聞いたことのない会社？ それこそがまさにポイントです。2004年当時、Contourはアクションスポーツ向けのウェアラブルカメラを開発していた2社のうちの1社でした。もう1社がGoProです。Contourが最高の製品を生み出すことに固執したのに対し、GoProはマーケティングに集中しました。前者は倒産し、後者は数十億ドルを稼ぎ出す企業となりました。
後にバロスが語ったように、これで彼が学んだ苦い教訓は「最高の製品がいつも勝つとは限らない。誰もが知っている製品こそが勝つ」ということでした。
とは言え、ビジネスが長続きするかどうかは、ビジネスの製品の性質にも左右されます。製品がより独創的であるほど、つまり「模倣されにくい」ほど、生み出す企業は長続きします。しかし、これは製品を特許化しようとすべきという意味ではありません。通常、企業秘密のほうが模倣を防ぐのにはるかに効果的です。
なぜなら、法的な特許は費用がかかり、有効期限が切れます。一方、企業秘密は費用がかからず、永続的に効力を持ちます。さらにそれは、秘密保持契約によって守ることもできます。フェラーリのエンジニアが主要なライバルであるマクラーレンに企業秘密を漏らした事例では、フェラーリはイタリアと英国でマクラーレンに対する訴訟に成功し、後者は1億ドル以上の罰金を科せられました。
長続きに影響する3つ目の要素は「適応力」です。これは、競合他社の一歩先を行く能力を指します。これは、テクノロジー、規制、消費者のニーズが絶えず変化する時代には特に重要です。現在、永遠に求められる製品はなく、最も革新的な企業だけが繁栄します。
そのような企業の良い例が、映画『ゼロ・グラビティ』の視覚効果を制作したFramestoreです。1986年の創業以来、Framestoreは常に限界を押し広げてきました。その結果、視覚効果から広告へと事業を移行し、パイオニア的なモーションキャプチャー施設を生み出すとともに、バーチャルリアリティのスタジオを最初に開設した企業の一つともなりました。要するに、技術発展に常にアンテナを張ることで、同社は適応力を維持し、長続きする可能性を高めてきたのです。
ビジネスの成功はグリッドの9つの要素すべてが揃って現実化する
ここまでで、あらゆる企業に当てはまる3つの目標、3つの要因、9つの要素を明らかにしてきました。しかし、冒頭で述べたことを思い出してください。これらは個別に扱うことはできません。すべての要素は互いに関連しており、どの要素の変化も他のすべての要素に影響を与え得るのです。
ある企業が新製品の素晴らしいアイデアを思いついたとしても、競合他社の専門性を考慮に入れることを怠ったとしましょう。危険なのは、最初の企業が開発した製品を競合が容易に模倣し、さらには改良してしまうことです。これは、企業が消費者の視点から製品の「望ましさ」だけに集中して、競合他社のことを忘れている場合に起こります。
あるいは、市場にまだ存在しておらず、顧客の欲求やニーズにも合わない製品を開発することを想像してみてください。先ほど取り上げた超高価格なカーボンファイバー製の車椅子は、そのような製品の好例です。このケースでは、グリッドの一部の要素（競合や市場）は検討したものの、顧客のニーズなど他の要素を考慮することを怠った企業の姿が見えます。
ひとつの要素における変化が他の要素に連鎖的な影響を与え得ることを認識することも重要です。例えば、アウトソーシングはそれだけを見れば素晴らしいアイデアに見えます――何しろコストを削減し利益を増やします。しかし、詳しく見ればすぐに、それが企業の交渉力を弱め、結果的に競合他社がその市場に参入しやすくなる可能性があることが明らかになります。
これはまさにコンピュータ企業のデルに起きたことです。コスト削減を期待して、デルは生産の大部分を台湾のサプライヤー、エイスースにアウトソーシングしました。当初、エイスースはマザーボードを生産していましたが、すぐにデルの全組み立て作業を任されるようになりました。
短期的にはこの動きはデルの利益を押し上げましたが、やがてエイスースはデルの製品に関する知識を利用し、自社ブランドのコンピュータを発売するに至りました。デルがバックミラーにエイスースを認めた時には既に遅く、この台湾企業はアメリカのライバルを追い抜きつつありました。言い換えれば、アウトソーシングはデルを模倣されやすくし、交渉力を失わせ、強力な競合の出現を助長したのです。
さて、グリッドの説明とその要素の特定が済んだところで、次は実際に苦境にあるビジネスにグリッドをどう適用するかをお見せしましょう。
グリッドでビジネスを改善し始めるには、第三者の目が必要かもしれない
著者は最近、経営難に陥ったサービス業の会社から依頼を受けました。その会社のデータを見て、彼はいくつかの不可解なパターンを発見しました。例えば、顧客満足度は高いのに、リピート購入は低いのです。また、多くの潜在顧客がいるにもかかわらず、購入に踏み切る人はごくわずかでした。いったい何が起きていたのでしょう？
この事例から著者が学んだことをいくつかお伝えしましょう。最も明らかな教訓の一つから始めます。改善点を見つけ出すには、単純に新しい視点が必要なことがある、ということです。
リピート購入が低い問題を例にとります。著者が尋ねて回って分かったのは、この会社は単発のプロジェクトを販売しており、継続的なサービスを提供していなかったということでした。顧客が戻ってこないのも当然です――戻ってくるよう求められてさえいなかったのですから！ それまで誰もこのことに気づいていませんでしたが、著者が指摘して初めて明らかになりました。そして会社が、顧客との継続的な関係を築く半年ごとの点検サービスを導入すると、大きな収益を上げるようになりました。
そこから導かれる二つ目の教訓は、自分の直感を常に信じてはいけないということです。問題はしばしば予想外の形で発生するからです。この会社が抱えていた収益の問題について考えてみてください。直感的には、認知度を高めることに注力する必要があると結論づけたくなるでしょう。しかし、それは高くつき無駄の多いマーケティング施策に容易につながったかもしれません。実際には認知度は真の問題ではなかったのです。
著者が発見したところによると、多くの潜在顧客が存在しており、重要なのは彼らを会社にコミットさせる方法を見つけることでした。このことは、顧客体験に何か問題があるかもしれないことを示唆していました。
同社が潜在顧客向けに作成した提案書を見直して、著者は、その提案書が非常に専門的で、全く理解しづらく、サービスの利点を全く示せていないことに気づきました。そこで彼は、提案書を改善するよう助言し、その方が費用もかからず、はるかに大きな利益をもたらしました。
これはまさに、グリッドが苦境にあるビジネスを立て直すのにいかに役立つかを示しています！
最後のまとめ
本書の核心的なメッセージ：
あらゆるビジネスの成功は、相互に依存する9つの要因にかかっています。つまり、自社の戦略を複数の視点から検討する必要があるのです。例えば、顧客の視点に立てば、彼らのニーズや欲求、製品のコストを考慮しなければなりません。一方で、開発の視点では、自社製品がどれほど模倣されやすいか、競合が何を提供しているかを考慮する必要があります。この9つの要素すべてを網羅すれば、成功への道を大きく前進できるでしょう。
実践的なアドバイス：
コストを価格の基準にしてはいけない。
忘れてはならないのは、顧客はあなたが製品を作るのにいくら払わなければならないかには関心がなく、彼らが気にするのはそれが彼らにとってどれだけ価値があるかだけだということです。これはシンプルですが極めて重要なポイントです。なぜなら、これが価格設定の方法を教えてくれるからです。製品の価格を自社のコストに固定すれば、問題に陥ります。顧客が製品に見出す価値に従って設定すれば、商品は飛ぶように売れるでしょう。
