『ジョイ・インク』で著者リッチ・シェリダンは、喜びの文化がどんな成功企業の基盤にもなりうることを示します。ソフトウェア企業メンロー・イノベーションズのCEOとしての経験をもとに、開かれたコミュニケーション、透明性、前向きさを育むことが職場をどう変えるのかを解説します。
喜びの力で、スタッフの潜在能力を解き放つには？
人生でもっと喜びを味わいたくない人はいないでしょう。グリンチでもない限り、喜びは気分を高め、やる気を刺激してくれる感情です。
では、人生のあらゆる場面で喜びを感じられたら、どれほど素晴らしいでしょうか。週末だけでなく、仕事でも。毎日の通勤を楽しみ、懸命に働くことが遊びのように感じられるかもしれません。
これは想像の世界だけの話ではありません。非常に革新的で成功しているソフトウェア会社、メンロー・イノベーションズの実践に基づくこの要約では、どんな職場も社員が活き活きと働く「喜びの中心地」に変える方法を紹介します。
以下の要約で、次のことがわかります。
- ソフトウェア会社が赤ちゃんの出社を歓迎する理由
- 高速音声テクノロジーの利点
- バイキングのヘルメットをかぶることがオープンさを促す理由
喜びは従業員のやる気を高め、より長く、より懸命に、そして協力して働かせる
ディケンズが描いた不機嫌なスクルージでもない限り、喜びは人が求めてやまない感情です。
惨めで暗いより、幸せで活力に満ちているほうがいいに決まっています。ではなぜ、職場にもっと喜びのようなポジティブな感情を取り入れないのでしょうか？
喜びは人をより高い目的へと駆り立て、世界に長く残る影響を与えようと思わせます。ビジネスの世界でも、喜びは価値ある動機づけになります。それは、自分より大きなものに貢献したい、支え合うコミュニティに属したいという欲求として表れます。
喜びに満ちた人は、そうした目標を達成するために、これまで以上に長く、懸命に働くでしょう。
ライト兄弟とサミュエル・ピアポント・ラングレーの違いを考えてみてください。二人とも史上初の飛行機を作ろうと努力していましたが、その動機は分かれました。ラングレーは名声と富を求め、ライト兄弟は「空を飛ぶ喜び」を味わいたいと思っていました。
そしてライト兄弟を勝利だけでなく大空へと飛び立たせたのは、喜びの追求だったのです。
ビジネスに喜びをもたらすもう一つの利点は、喜びが企業文化の土台として機能し、従業員チームをひとつにまとめ、形づくる助けになることです。
著者は顧客をソフトウェア会社メンロー・イノベーションズに招くとき、こう尋ねます。「もし社員の半分が仕事に喜びを感じ、残りの半分は感じていないとしたら、顧客はどちらの社員と働きたいと思いますか？」もちろん答えはいつも、喜んでいる社員です。
実際、メンローの顧客は、喜びに満ちた社員のほうが生産性が高く、仕事に熱心で、それが良い成果につながることを暗黙のうちに理解しています。
ここまで、喜びはより高く新しい目標に到達する手段であり、喜びに満ちた社員が喜び主導の文化を生むことを見てきました。しかし、喜びに満ちた会社とは実際どのような姿なのでしょうか。続きを読んでみましょう。
柔軟で楽しいオフィス空間が喜びを高める。灰色のキュービクルをなくし、空間を開放しよう
じめじめして窓のないオフィスで働いて、喜びを感じられるでしょうか。おそらく無理でしょう。
オフィスのデザインやレイアウトは、社員が仕事をしているときの気分に大きな影響を与えます。
著者は会社のオフィスを改装したときに、これを身をもって実感しました。社員がお互いの顔を見ながら一緒に働ける、大きく開かれた空間を作ったのです。このオープンな環境には社員があふれ、会話や笑い声が絶えません。実際、普通のオフィスというより、活気あるレストランのようです。
メンローはオフィスを簡単に模様替えできるようにも工夫しています。そのために電気配線を整備し、家具も軽量にして、移動を手間いらずにしました。
著者にとって、この柔軟性こそが、仕事が固定化され決まりきった一般的な企業空間との違いです。社員が遊び心を持って楽しめるようにすることで、リラックスしながらも創造性が刺激される環境が生まれます。
さらに、空間を自由に変えられることは、社員の生産性向上にもつながります。メンローでは、社員にこの点で完全な自由があります。チームが一緒に座れるように配置を変えることもあれば、単に変化そのものを生むために動かすこともあります。
座る場所を変えると、文字どおり視点が変わります。考えてみてください。長い間デスクに座って難しい問題を考えた後、台所へ向かったとします。冷蔵庫を開けた瞬間、ぱっと解決策が浮かぶのです。
だからこそメンローは、社員が自由に動けるようにすることで、より生産的な職場を生み出しているのです。
オープンで直接的なコミュニケーションは、喜びに満ちた企業文化に欠かせない要素である
オープンな職場には、コミュニケーションを促進しやすくなるという利点もあります。そしてそれが、喜びを育むことにつながります。
これは重要です。というのも、より直接的に意思疎通できることは、職場での誤解や不要な衝突を避ける優れた方法だからです。
メンローは「高速音声テクノロジー」（メンロー以外の言い方では「直接コミュニケーション」）と呼ばれる手法を使っています。
この仕組みには多くの利点があります。一つは、積極的傾聴を支えることです。オープンなワークスペースでは周囲で多くの会話が聞こえるため、誰でも、付け加えたいことがあればどの議論にも加われますし、単に質問したいだけでも参加できます。
ただし、この方式は一般的なやり方に逆らうものです。多くの会社では、意見の衝突は別の人やメールなど、代理を通じて処理されます。代理を介した会話では、受動的攻撃的になりやすく、会話の調子を読み違えやすく、それが衝突につながります。
直接の会話は衝突を避ける助けになります。直接、面と向かって話せることは親しみやすさを生みます。また、相手のボディランゲージが見えるため、相手の本当のメッセージを理解しやすくなります。
さらに、会話をすることで社員同士が関係を築き、それが生産性向上につながります。
メンローの社員はペアで働きます。各ペアに1台のコンピュータが割り当てられ、明確なコミュニケーションが不可欠になります。
このペア制には学びの要素もあります。各メンバーには相手に教えられることがあり、同時に相手から学べることもあります。
しかしそれだけではありません。チーム全体で関係が築かれるように、ペアは毎週組み替えられ、社員は新しい関係を築く機会を得ます。
共有する習慣と共に過ごす時間、公園の散歩や気軽な集まりが、集団の喜びを生む
多くの家族には、日曜日の夕食や祝日の行事といった儀式や習慣があります。また、過去を物語る写真などの「記念品」も大切にします。こうした儀式や記念品が、その家族の文化を形づくります。
同じことがビジネスにも当てはまります。会社で喜びを促したいなら、儀式や記念品を慎重に選ばなければなりません。
だからこそメンローのリーダーたちは、オープンで喜びに満ちた文化を促すための儀式を生み出しました。普通の会議の代わりに、彼らは毎朝10時に「デイリースタンドアップ」を行います。この場で各社員チームは、自分たちが今取り組んでいることを他のメンバーに伝えます。
雰囲気をより楽しくするために、角付きのバイキングヘルメットを回します。発表の順番になると、ペアは各自が片方の角を握り、二人の間でヘルメットを支えながら共有します。
午後3時には、スタッフ全員が一緒に散歩に出かけます。これは「ウォーキーズ」と呼ばれる儀式です。社員は脚を伸ばし、外の空気を吸いながら、チームメンバーと会話して関係を築くことができます。
さらに同社は「ショー＆テル」という儀式も行っています。これは定番の見せ合い遊びをアレンジしたものです。プロジェクトを完了したチームは、クライアントが自分たちのやったことを説明する様子を見守ります。この儀式は、クライアントとメンローの社員の認識をそろえる役割を果たします。
メンロー文化でもう一つ重要なのが、作業承認ボードです。このワークボードは、各ペアが担当するタスクを示します。この視覚的な道具は、誰が何をしているのかの曖昧さを取り除くことで、衝突を減らす大きな役割を担っています。
壁に飾られた写真からその人の人柄を知ることができるように、職場の儀式や記念品は会社の価値観を表し、それを再生産していくのです。
喜びに満ちた人材の採用にチームを巻き込もう。スキルも良いが、態度はもっと重要
喜びに満ちた企業文化は、家族に近い強い絆で成り立っています。当然ながら、新しい家族をどう迎え入れるべきかという疑問が湧きます。
最も重要なのは、面接プロセスを自社の核となる価値観と一致させることです。
言い換えれば、実際のスキルよりも、人柄や喜びへの開放性に基づいて採用するほうがはるかに大事なのです。
メンローに応募すると、候補者は面接プロセスの一環としてオフィスを見学します。共同作業型の職場を気に入れば、社員と会社がマッチする可能性は高まります。
もちろん、孤独を愛する天才をあきらめなければならない場合もありますが、それでいいのです。喜びに満ちた文化のためには、全体は部分の総和より大きくなければならないからです。
「幼稚園スキル」、つまり他者とうまく遊ぶ能力も、メンローの人柄重視の面接プロセスにおける重要な要素です。
候補者に幼稚園スキルがあるかを見極めるため、メンローは全候補者を「エクストリーム面接」と呼ばれる集団面接に招きます。そこではメンローのスタッフや候補者同士によるさまざまな交流が行われ、候補者が他者と楽しく交流できるかが試されます。
ここでもう一つの核心的な要素があります。それは、チームを採用プロセスに参加させることです。
メンローのエクストリーム面接では、2人の候補者が一緒に取り組み、1人のメンロー社員が観察します。候補者は合計3つの異なるペアで、3人の異なる社員観察者と一緒に仕事をします。面接の最後に、社員全員で候補者を評価します。
第一印象がものを言います。採用にあたってこのことを忘れないでください。喜びに満ちた企業文化を目指すなら、候補者がドアを入った瞬間に最初に感じるものが、その精神でなければなりません。
実験とイノベーションを支えるには、安全な職場環境が不可欠である
暗闇が怖い人は、真っ暗な部屋で喜びを感じられるでしょうか。おそらく無理です。
だからこそ、社員が新しいことに挑戦し、意見を口にし、自由に実験できるようにするには、安全で快適な職場環境を整えることが極めて重要なのです。
失敗への恐れがなくなれば、社員はより多くのリスクを取り、それがより大きなイノベーションを生みます。
ここで、「安全であること」よりも「安全だと感じられること」が必要になります。安全であることに意識が向いている人は慎重になりがちですが、すでに安全だと感じている人は、実験する勇気を持てるのです。
メンローでは、失敗しても批判されないと社員が知っているため、安全だと感じられます。そのおかげで、計算されたリスクを取る自由が生まれます。
この実践は「メンロー・ベイビー」という興味深いイノベーションにつながりました。出産したばかりの社員が、毎日赤ちゃんを連れて出社したらどうなるかを試したのです。
オフィスに赤ちゃんがいることは、会社の喜びに満ちた文化と完璧にマッチしました。さらに予想外の結果として、メンローの「赤ちゃん歓迎」文化は、見込み客への提案の際に独自のセールスポイントになりました。
しかし、実験は注目すべきイノベーションにつながることもあれば、もちろん失敗に終わることもあります。だからこそ、失敗しつつあるプロジェクトを長引かせて時間とお金を無駄にするのではなく、アイデアをより早く失敗させることが重要です。
たとえば、メンローのフォード・エベレスト計画は、30の異なるプラットフォームを1つのウェブベースのシステムに統合することを目指しました。その規模の大きさゆえ、誰も失敗を望まず、会社は成功させるためにますます資金を注ぎ込みました（総額4億ドル）。
しかし、その計画は最初から失敗する運命でした。結局メンローは、プロジェクトを終わらせるためだけにさらに2億ドルを費やすことになったのです。最初からもっと早く失敗を許していれば、かなりの時間とお金を節約できたはずです。
最後のまとめ
本書の重要なメッセージ：
ビジネスにおいて、オープンさと透明性に基づく喜びに満ちた企業文化を育むことは、イノベーションと生産性を高めます。実際、あらゆる活動を喜びと一致させることで、社員はより幸福になり、より懸命に働く意欲が湧きます。
実践的なアドバイス：
ワークスペースを開放し、心も開放しよう。
物理的な壁を取り払うことは、新しいアイデアを閉じ込める壁を効果的に取り払うことです。灰色のキュービクルや不必要な個室をなくし、社員が協働と開かれた会話を促せるように、共有スペースを自分たちでデザインさせましょう。
さらに読みたい人へ：『Creativity, Inc.』 エド・キャットムル／エイミー・ウォレス著
『Creativity, Inc.』は、ピクサーとディズニー・アニメーション・スタジオの歴史における浮き沈みと、エド・キャットムルが現在のような優れたマネージャーになるまでの個人的な道のりを探ります。その過程で彼が身につけたマネジメント信念を説明し、チームメンバーをクリエイティブなスーパースターに変えるための実践的なアドバイスを提供します。
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