『Lead with a Story』（2012年）は、ストーリーテリングの力を活用して優れたリーダーシップを高める方法を教えてくれます。世界で最も成功した企業の実例を通じて、人を動かし、行動に変化をもたらす優れたストーリーの作り方を学べる一冊です。
ストーリーテリングの技術で人を動機づけ、奮い立たせる方法を学ぶ
ストーリーテリングという芸術は、ほとんどあらゆる人類の発明よりも古いものです。それも当然であり、物語には私たちの注意を完全に引きつけ、感情を揺さぶり、不思議で魅惑的な世界へと誘う驚くべき力があります。しかし、物語は単に時間をつぶしたりスリルを味わったりする楽しい手段であるだけでなく、貴重な道具でもあります。実際、ストーリーテリングは、有益な情報を伝え、行動を動機づけるための最初の、そして最良の方法のひとつでした。
それは有史以前と変わらず、現代でも同じです。この要約では、ストーリーの力と、ストーリーを魅力的にする要素についてお伝えします。なぜ、そしてどのように多くの企業がすでにストーリーテリングの力を活用して行動を促しているのか、また、自分の人生やキャリアにストーリーテリングを取り入れるために何ができるのかを学べるでしょう。
- なぜ話しているだけで眠くなる話し手がいるのか
- あるランナーのケガが、彼の完走を止めなかった理由
- どんな相手にも響くストーリーの語り方
ストーリーテリングは、あらゆる成功するビジネスに欠かせない要素である
質問です。テレビで最も長く続く番組のひとつがなぜ昼ドラなのでしょうか？ 答えは、人々が単純に良い物語を愛しているからです。昼ドラのドラマであれ、夢中にさせる小説であれ、私たちは良いストーリーに完全に心を奪われます。しかし、それは作家や脚本家だけのものではありません。ストーリーテリングの技術から利益を得ているのは、数多くの企業も同じです。ナイキ、マイクロソフト、フェデックス、コストコには、それぞれ専任の「コーポレート・ストーリーテラー」がいます。こうした企業ストーリーテラーとは正確にはどのような存在で、なぜこれらの企業は彼らを雇っているのでしょうか？ ストーリーは、顧客と従業員の両方に向けた企業メッセージの中核をなすものです。人類の歴史の大半において、ストーリーテリングは知識を伝える主要な手段でした。グーテンベルクの印刷革命によって書かれた資料が大量配布されるようになる以前は、ほとんどの情報は物語という形の口承によって共有されていました。実際に、ストーリーテリングは他のコミュニケーション形態にはない、独自の強みをいくつか持っています。まず、誰でもストーリーを語り、そこから学ぶことができます。
優れたストーリーは、年齢や教育レベルを問わず、誰でも夢中にさせます。加えて、ストーリーは記憶に残ります。単独の事実や統計を覚えるのはかなり難しいものです。しかし、心理学者ジェローム・ブルーナーによれば、これらの事実をストーリーに組み込むと、記憶に定着する可能性が20倍になるといいます。そして、ストーリーはあらゆる学習タイプに訴求できます。学習者は3タイプに分かれ、40％が「視覚」学習者、40％が「聴覚」学習者、残りの20％が「体感」学習者です。
ストーリーはこの3つすべてを惹きつけます。映像的な表現が視覚学習者に、言葉の響きが聴覚学習者に、感情や気持ちが体感学習者に響くのです。このように、ストーリーが知識を伝える優れた方法であり、それゆえに企業が戦略に取り入れていることがお分かりいただけるでしょう。次のセクションでは、ストーリーによって改善できるビジネス上の具体的な領域を詳しく見ていきます。
顧客の体験談を集めると、顧客サービスが大きく改善する
最近、目を見張るような、あるいは最悪のカスタマーサービスを体験したのはいつですか？ そのとき、「ご意見箱」に担当者を褒めるコメントを書こうと思いましたか？ あるいは Yelp に辛辣なレビューを残しましたか？ もし一度でもレビューを書いたことがあれば、あなたはその企業にとって恩人です。
こうした体験談は、消費者が「顧客サービスとはどうあるべきか」についての洞察を共有するための素晴らしい方法なのです。レイ・ブルックの話を考えてみましょう。彼は慌ただしい会議が連日入った2日間の出張でオレゴン州ポートランドを訪れていました。地元の人間ではないため車が必要で、ナショナル・カーレンタルで借りることに。ところが、カウンターに着いて驚愕しました。彼の運転免許証がわずか数日前に切れており、法的に車を貸せないというのです。困り果てた彼は、一体どうやって会議に行けばいいのか…。翌日、新しい免許証を待つ間、ナショナル・カーレンタルの従業員たちは彼を車で送り届けることを申し出て、会議場からホテル、また別の会議場へと運んでくれました。しかも、免許更新のために運転免許試験場（DMV）まで送迎してくれたのです！
当然ながら、ブルックはそのサービスの質に驚嘆し、その行動を称える手紙をナショナルのCEOに送りました。感銘を受けたCEOは、この体験談を全米のスタッフに向けたスピーチで使い始めました。「スタッフが一歩踏み込んで対応した」ブルックのストーリーは、ナショナルの従業員に期待される新たな基準となったのです。良いカスタマーサービスのストーリーも、誰にも知られなければ宝の持ち腐れです。リーダーとして、顧客が体験を記録する場を設けるだけで、学びの絶好の機会を得ることができます。例えば、ウェブサイトに「ストーリーボックス」を設置したり、体験談を共有してもらうための返信用封筒を渡したり、あるいは単に口コミサイトをくまなくチェックして自社に関する話を拾い集めたりすればよいのです。
「顧客第一主義」を謳い、「従業員が最も大切な資産」と宣言する企業はいくらでもあります。こうした中身のないメッセージはありふれていて、顧客も従業員もそれがまったく無意味だと見なすのも当然です。企業の価値観や文化は、あいまいなスローガンや空虚な約束ではなく、心を動かすストーリーを通してこそ最もよく広まるのです。
企業の価値観や文化を広める最善の方法は、しばしばストーリーである
その好例は2011年に見られました。エジプトで革命が暴力的な展開を見せ、同国に住む外国人たちが空港へ避難し始めたときのことです。しかし、政情不安のため、エジプト発の航空便のほとんどが欠航になっていました。その中に、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の社員、ラソウル・マダディとその家族の姿もありました。何とか脱出しようと、マダディはP&Gに電話をかけました。
同社はできる限りのことをすると約束し、彼とその家族のために、欠航によって出国できないリスクを避けるため5つのフライトの航空券を購入しました。ついに一便が飛び立ったときには、到着後の宿泊先と必要物資が用意されるよう手配しました。まさに彼らを第一に考えた行動です。このようなストーリーは、「私たちは従業員を大切にしています」といったスローガン百万個分の価値があります。言葉だけでなく、行動をもって企業の真の価値観を示すからです。ストーリーはまた、従業員が実際に何を期待されているのかを理解する助けにもなります。
これは極めて重要です。なぜなら、こうした期待は時に、明文化されたルールとは異なるからです。たとえば、企業は子供を持つ従業員に柔軟な働き方を提供していると口では言っても、それでも人々は「結局は不利な条件を飲まされるのではないか」と不安に思うものです。ストーリーは、このギャップを埋め、会社への信頼を高めるための優れた手段です。P&Gは、自社の柔軟な勤務制度を利用して恩恵を受けた新米マザーたちの体験談をウェブサイトで共有することで、そうした制度を利用しても不安は無用であることをはっきりと示しています。
ストーリーを使って、多様なチームメンバー間に強い絆を築く
大企業で働く私たちのほとんどは、同僚のことをよく知りません。一、二名の同僚とは本当の友人になれるかもしれませんが、チームの大半とは「今日はひどい天気ですね」とか「昨夜の試合見ましたか」といった浅い話題どまりでしょう。
しかし、リーダーとして、部下たちには人間関係を築いてほしいものです。では、この壁をどう乗り越えればよいでしょうか。その一つの方法がストーリーです。互いにストーリーを共有するように促すことが、チーム内に強い関係を築く最善の方法になり得ます。たとえば、チームのリーダーでありながら、職場で誰とも本当の友情を築けずにいたジェイミーの話です。そんなある日、チームで親睦セッションがあり、各自がストーリーを共有することになりました。
ジェイミーはこの機会をとらえて心を開き、双極性障害に苦しみ自ら命を絶った兄のことを話しました。その話にチームの大半は涙し、彼との距離は縮まりました。彼らは、ジェイミーが単なる同僚以上の存在、深みと複雑さを備えた一人の人間であると気づいたのです。彼のパーソナルなストーリーは、同じオフィスを共有するだけの他人から、共感できる人間へと彼を変えました。それは彼とチームの間に強い絆を生み、彼は仕事でより幸せになり、チームはより一層彼のために懸命に働くようになったのです。さらに、ストーリーは多様性のあるチーム作りにも役立ちます。
ビジネス界では、多様なチームは均一なチームよりも高い成果を上げるという点に議論の余地はありません。それゆえ、チームのスキルや経験を多様化することは重要です。しかし、そのようなチームを作るのは難しく、自分では気づかないうちに他者にネガティブな態度を取ってしまう人もいるからです。けれどもストーリーは、チームメンバーが不快に感じていることを共有し、他のメンバーがそれを理解して行動を変える助けとなる手段を提供します。
社内ルールの作成と浸透において、ルールブックは良いストーリーに代えられない
正直に答えてください。自社の規則や規定をすべてまとめた文書を読破したことはありますか？ おそらく、重役クラスであっても、読んだことのある人はほとんどいないでしょう。では、どうやってあらゆるルールを学ぶのでしょうか。最も分かりやすい方法はおそらく試行錯誤、つまり自分が適切と思うことをやってみて、叱られたら行動を改める、というやり方です。
しかし、これで一部の人が一部のことを学べるかもしれませんが、この方法ではごく限られた知識しか得られません。結局のところ、平均的な従業員が実際に破るルールの数などたかが知れているからです。個人的な経験と社内規定との間のギャップを埋めるために、リーダーはストーリーを使って、何をすべきで何をすべきでないかを従業員に伝えることができます。例えば、P&Gの新人が入社すると、研修中の社員向け無料カフェテリアを悪用した二人の話が伝えられます。二人はしばらく勤務した後も、こっそり無料ランチを食べ続けていました。ある程度の期間はそれでうまくいっていました。食堂のセキュリティは厳しくなく、入室時に身分証明書の提示や研修中であることの証明は不要だったのです。
制度を利用する資格のある人だけが使うだろうと会社が信頼していただけなのです。ところが、結局は「ただで何かを得たい」という欲が彼らを破滅させました。あまりに頻繁に食堂に現れたため、スタッフがついに不審に思い、管理部に通報。不正は暴かれ、二人は解雇されました。このストーリーからどんな教訓が得られるでしょう。従業員は、ルールブックを読んでいようといまいと、会社の寛大さに付け込んでも逃げおおせないことを学ぶのです。ポリシーを明確にし、理解しやすくするためには、シンプルで心に残るストーリーが一つあれば十分なのです。
ストーリーは、たとえ厳しい時でも従業員を奮い立たせるために使える
想像してください。あなたは長期にわたる骨の折れるプロジェクトを終えようとしており、そろそろペースを落として、新しくエキサイティングなプロジェクトに移りたいと思っています。しかし上司は反対です。どうすればあなたに全力を尽くし続けるよう動機づけられるでしょうか。「110％の力を出せ」などという意味不明なモチベーションフレーズを並べることもできるでしょう。あるいは、感動的なストーリーを語ることもできます。
歴史上のエピソードからインスピレーションを得られます。有名なタンザニアのランナー、ジョン・スティーブン・アクワリの物語です。アクワリは1968年のオリンピックマラソンに出場中に転倒し、膝を脱臼しました。彼はその場で簡単に諦め、治療を受け、帰国することもできたはずです。しかし彼はそうしませんでした。苦痛に耐えながら立ち上がり、走り続けたのです。優勝者がゴールしてから丸1時間後、アクワリはついに、最後まで残った観客の歓声に迎えられながら競技場に入ってきました。完走後、なぜ走り続けたのかと問われ、彼はこう答えました。
「私の国は、このレースを始めさせるために私を5,000マイルも送り出したのではありません。完走させるために送り出したのです。」リーダーは彼の、あるいは似たようなストーリーを使って、仕事が終わるまでやり抜くよう人々を鼓舞し、そうすれば人から尊敬され、称賛されることを知らせることができます。こうしたストーリーはまた、トラブルの最初の兆候で人々が退職してしまうのを防ぐ助けにもなります。マネジャーは、不運に見舞われながらも耐え抜き、成功にたどり着いた企業の話をすることで、スタッフに前進し続けるよう促せるのです。
例えば、P&Gがプリングルズを発売したとき、当初の売上は好調でしたが、やがて落ち込み始めました。より簡単に利益を得られるプロジェクトを求めて、この製品を打ち切ることもできたでしょう。しかし彼らはそうせず、前に進み続けました。顧客のフィードバックに基づいてレシピを改良し、製品を再投入したことで、プリングルズは今日最も売れているチップスブランドの一つになりました。ストーリーがどれほど強力かをご理解いただけたところで、最後のセクションでは、良いストーリーを構成する要素について見ていきます。
成功するストーリーは、たった3つの要素でできている：状況、行動、結果
学校では、物語には起承転結が必要だと習います。より学術的な用語で言えば、状況（context）、行動（action）、結果（result）（CAR）が必要です。そして、小学生に当てはまることは、ビジネスにも当てはまります。まずは状況から始めましょう。ストーリーの状況設定は極めて重要で、これがないと聞き手は何が起きているのか理解できません。
では、何についての状況を提供すればよいのでしょうか？ 良い出発点は、あなたのストーリーがどこで、そしていつ起きたのかです。これにより、聞き手はその話が実話なのか仮定の話なのかを見分けやすくなります。また、主人公が誰で、彼女が何を望んでいるのか、敵対者は誰か、あるいは何かを確立する必要があります。状況設定をする際に重要なのは、できる限り聞き手があなたのストーリーに共感できるように最善を尽くすことです。共感できればできるほど、聞き手は注意を向けます。ということは、スーパーヒーローや王様の出てくる空想的な世界はおそらく省くべきでしょう。
舞台が整ったら、次に行動へと移ります。ここでは、ヒーローが目標の前に立ちはだかる敵と戦います。あなたのストーリーで言えば、革命的なビジネス戦略を試そうとして上司と戦う社員かもしれません。ここでは、細部で聞き手の負担になる必要はありません。
ヒーローの成功と失敗をバランスよく織り交ぜて、聞き手を引き込めばいいのです。最後に残るのは、ヒーローの行動の結果、つまりストーリーの結末です。ヒーローと敵の戦いで勝利するのはどちらでしょうか？ ここで聞き手はストーリーの教訓を学びます。ヒーローの勝利の道筋に従うべきなのか、それとも彼の話を戒めの物語として捉えるべきなのか。
最も効果的なストーリーは、人の感情に訴えかける
これまでストーリーを構成する要素についてお話ししてきましたが、結局のところ、良いストーリーは、聞き手の感情を呼び起こす力にかかっています。ただし、どんな感情でも呼び起こせばいいわけではありません。ストーリーによって聞き手に動機づけられてほしいなら、正しい感情に訴えかける必要があります。
例えば、子犬の心温まる話をすれば簡単に人の涙を誘えますが、ペットショップを経営しているのでもなければ、それはあまり役に立ちません。テキサス州の例が参考になります。1980年代、同州はいわゆる「ポイ捨て」をする人々に悩まされていました。州政府は感情に訴えることでポイ捨てと戦おうと、環境破壊を目の当たりにして涙するネイティブアメリカンの姿を描いた広告を展開しました。感動的ではありましたが、この広告は効果がありませんでした。ポイ捨ての最悪の加害者たちは、環境やネイティブアメリカンのようなマイノリティ集団にはほとんど関心がなかったのです。そこで政府は方向転換し、今度はテキサスが誇るスポーツスターやミュージシャンを起用し、ポイ捨てをテキサスそのものへの損害と結びつける広告を制作しました。
今度は、ターゲット層の正しい感情を呼び起こしたのです。ポイ捨てをする人々は自分たちの州とその伝統を非常に誇りに思っており、ヒーローたちからポイ捨て防止のメッセージを聞くことは胸に響きました。この広告キャンペーンの直後、テキサスでのポイ捨ては72％減少しました。しかし、自分のストーリーではどの感情のつながりを作ればいいのか、どうやって分かるのでしょうか？ ほとんどのストーリーは顧客の声から生まれ、その声を最も簡単に見つけられるのが顧客アンケートです。
P&Gは2008年にこの方法を使い、景気後退が顧客にどのような影響を与えているかを尋ねました。すると、請求書の支払いができなくなる不安や、現在の生活水準を維持できない恐怖を綴った多くの返信が届きました。したがって、もし仮に節約になる製品を発売するならば、こうしたストーリーは正しい感情を呼び起こす上で非常に効果的だったでしょう。
ストーリーに驚きを散りばめ、聞き手の興味と記憶を刺激する
あなたは会議に出席し、スピーカーが何時間も単調に話すのを聞きながら、まぶたがどんどん重くなるのを感じています。ようやく話が終わった時、そのストーリーの内容をどれくらい覚えていると思いますか？ おそらくほとんどゼロでしょう。より記憶に残るストーリーテリングのためには、ストーリーに少しの驚きを注入することです。
もし話の中に衝撃的な行動があるなら、それを冒頭近くにねじ込むようにしましょう。例えば、ストーリーが激動の環境――革命の最中や株式市場の暴落時のウォール街など――で展開されるなら、状況を説明する段階でその情報を使いましょう。そうすれば、聞き手は最初から物語に釘付けになります。また、ストーリーの結末に驚きを加えることで、聞き手の記憶を助けることもできます。終わりの驚きが記憶に残るのは、記憶固定と呼ばれる脳の現象のおかげです。私たちは何かを経験すると、記憶が即座に形成されるのではなく、その後の瞬間に形成されます。この記憶固定の間、ある種の刺激に記憶を結びつけることで記憶の定着度を左右できるのです。
その刺激のひとつがアドレナリンで、これはショックや驚きによって引き起こされる興奮時に分泌されます。ですから、ストーリーを驚きで締めくくることは、聞き手がそのストーリーの記憶を保持する助けとなるのです。時に、正しい場所に驚きを配置するには、ストーリーの構成方法に少し創造性が求められます。例えば、決して諦めないことについてのこんな話があります。彼は22歳で職を失った。25歳で州議会選に出たが落選。その後、34歳で連邦議会の議席を狙ったが、またも失敗した。
45歳で上院選に出馬して敗北し、49歳で再び挑んだが再び敗れた。しかしその2年後、これらすべての失敗は忘れ去られ、彼は第16代大統領エイブラハム・リンカンとして不朽の存在となった。この場合、名前を伏せておくことで、印象的な驚きのひねりがあるストレートなストーリーを創り出すことができるのです。
最後のまとめ
この本の核心メッセージ：ストーリーテリングは知識を伝え、行動を動機づけるための最良の方法の一つであり、それゆえに成功するリーダーシップに欠かせない手段です。 より効率的な顧客サービスから、企業文化の定義や強い価値観の設定まで、ストーリーテリングはビジネスのあらゆる側面を向上させる万能ツールです。 さらに読みたい方に：『ストーリー・ファクター』 アネット・シモンズ 著 『ストーリー・ファクター』は、物語がいかに強力なツールであるかを解説し、自ら物語を語る技術を解き明かします。プレゼンテーションを行うときや、人々を行動へと導こうとするとき、ストーリーは単なる事実や数字よりもはるかに効果的なのです。
