『巨人たちからの教訓』（2020年）は、アメリカの産業企業10社の物語を描いています。ゼネラル・エレクトリックからボーイング、ハネウェルからユナイテッド・レンタルズまで、成功に導いた戦略的決断と、新たな障害を生んだ破滅的な過ちを検証します。これら伝説的な企業の過去の実績を分析することで、今日どの企業が生き残り、どの企業が消え去るのかについて深い洞察を提供します。
この本で得られること：巨大産業企業の盛衰を学ぶ
なぜある企業は失敗し、別の企業は成功するのでしょうか。この問いに答えるとき、人々はよくUberやAirbnbのような既存産業を破壊する新しいテクノロジー企業を挙げます。しかし実際には、原因はむしろ傲慢な経営文化にあることが多いのです。ある企業が突然崩壊したように見えても、その衰退は通常何年も前から進行しています。
本書では、時の試練を乗り越えてきた産業企業をいくつか紹介し、どん底から頂点へ、あるいはその逆をたどります。そこでは、成長と利益をもたらした経営判断と、長年の進歩を台無しにした判断が明らかになります。また、規律あるコスト管理や謙虚な企業文化といった指標が、こうした変化にどのように寄与するかもわかります。本書では、次のようなことを学びます。
- ゼネラル・エレクトリックがNBCを無償で手に入れた方法
- ボーイングが787ドリームライナー開発で500億ドルを失った理由
- ハネウェルのCEOになりたがる人がいなかった理由
ジャック・ウェルチのRCA買収がGEを業界支配へと導いた
1986年、ジャック・ウェルチは、ラジオ・コーポレーション・オブ・アメリカ（RCA）として知られるエレクトロニクス企業を63億ドルで買収すると発表しました。しかしGEにはすでに民生用電子機器部門があり、この取引はウォール街のアナリストたちを困惑させました。ウェルチが1981年にGEのCEOに就任したとき、彼はこの100年の歴史を持つ企業の肥大化した経営体制を引き継いでいました。
その後数年間、彼はコスト削減に取り組み、その戦略は見事に機能しました。従業員数は25％減少し、年間売上高は30％増の370億ドルに達しました。それでも、RCA買収は理にかなっていないように見えました。しかし、アナリストたちが予想しなかったのは、ウェルチがこの取引をどのように使ってGEをかつてないほど成長させるかでした。ここでのポイントは、ジャック・ウェルチのRCA買収がGEを業界支配へと導いたことです。ウェルチが目をつけていたのは、RCAの中のたった一部、テレビネットワークのNBCでした。
そこで彼はRCAの他の資産とGEの民生用電子機器部門を、買収額以上の価格で売却しました。GEは利益を上げ、事実上NBCを無償で手に入れました。そしてウェルチはこの余剰資金を成長プロジェクトへの賭けに使いました。最初の賭けは航空旅行に関するものでした。グローバル化の進展に注目したウェルチは、都市間の頻繁なフライト需要が高まると予測しました。航空機メーカーのボーイングもこのトレンドを察知し、自社の737型機をそれに合わせてアップグレードしていました。
チャンスを感じ取ったウェルチは競合他社を出し抜き、737型機のエンジンであるCFM56の製造契約を獲得しました。GEとボーイングは共同で737型機の燃費を改善し、エンジン騒音を低減しました。その結果、2020年までにGEは32,000基以上のCFM56エンジンを販売し、アメリカ史上最も成功した製品の一つ、そしてGEの主要な収益源となりました。ウェルチの二つ目の大きな賭けは、Fシリーズ発電用タービンの効率向上でした。電力需要は季節によって変動するため、彼らはFシリーズタービンを、暑い日のエアコン需要に対応するなど、こうした季節的な急増に対処できるように設計しました。
需要が低い日には、余剰エネルギーは蒸気タービンの動力に使われます。これらのタービンは数十年にわたって使用されるため、GEのサービスコストは、低マージンの販売から高マージンの製品へと変貌させました。これは石炭火力に代わるクリーンな選択肢であり、投資家たちはその長期的な収益性の一部を得ようと殺到しました。GEのCEOとしての20年間、ジャック・ウェルチは多くのリスクを取りました。
GEキャピタルの成功は持続可能ではなかった
そしてそのほとんどは、結局非常に収益性の高いものとなりました。ウェルチはGEの企業構造を変革し、キャッシュフローを劇的に増やし、工場向けのシックスシグマ品質管理システムを導入し、彼がお荷物と見なすものをすべて排除しました。2000年までに、GEの時価総額は6000億ドルに達しました。2020年のドル換算では、これは1.34兆ドルに相当し、アップル、マイクロソフト、グーグル、アマゾンの各時価総額をわずかに上回っていました。しかし同時に、この桁外れの成功の時期は、傲慢な企業文化を生み出し、やがてGEが産業界のスターから転落する原因となりました。2001年にウェルチが引退し、後任のジェフリー・イメルトに経営を譲ったとき、GEはすでに衰退し始めており、その大きな要因の一つが金融貸付部門であるGEキャピタルでした。ここでのポイントは、GEキャピタルの成功は持続可能ではなかったことです。GEは実際には1932年から何らかの貸付サービスの提供を開始しており、冷蔵庫や洗濯機などの購入資金を融資する消費者ローンを行い、最終的に1943年にGEキャピタルを設立しました。しかし1984年、ウェルチとGEキャピタルのトップであるゲイリー・ウェントは、GEの産業事業が生み出す余剰資金を増やすため、より積極的なアプローチを取ることにしました。
厳格に規制されている金融機関とは異なり、GEキャピタルにはほとんど規制の目がありませんでした。そしてAAAの債券安全性評価を得ていたため、投資家は政府債よりも高い利回りを得ながら、キャピタルを通じて安価に資金を貸し付けることができました。1990年代までに、キャピタルはプライベートエクイティへの融資から航空機、鉄道車両、医療機器のリース、さらにはストアブランドのクレジットカード発行まで、あらゆる分野に融資を行っていました。2001年にジェフリー・イメルトがCEOになったとき、キャピタルはGEの総収益の40％を稼ぎ出していました。2007年までには、キャピタルの収益は全体の55％を占め、特にリスクの高い事業となりました。しかし、この成功の裏には、密室に隠された側面がありました。
1980年代に、ウェルチはGEが事実上、いつどのように利益と損失を報告するかを決められることを見抜いていました。GEの事業が芳しくない四半期には、GEキャピタルの収益を含めて総収益を水増しすることができました。そしてキャピタルの収益を底上げする必要があるなら、それは他の中核事業からの収益で賄えました。これにより、安定した利益があるように見せかけ、成功が書類上は必然に見えるようにしたのです。実際の数字ははるかに変動が激しかったにもかかわらず、イメルトと彼の経営陣はこの創造的な会計処理に頼って、即時の見返りのないリスクの高いプロジェクトを正当化しました。
ジェフリー・イメルトは批判を阻止し、実用的な投資よりも大きなアイデアを優先する企業文化を永続させた
振り返ってみると、GEキャピタルの怪しげな会計戦術は、ゼネラル・エレクトリックの衰退に重要な役割を果たしました。また、その衰退を突然のように見せかけましたが、実際には亀裂がすでに現れ始めていました。GEの財務諸表は、最も経験豊富なアナリストや債券格付けの専門家さえ困惑させました。それでも、米国証券取引委員会（SEC）が介入することはありませんでした。
GEはあまりにも巨大であり、会社が拡大するにつれて、ロビー活動の影響力も増大しました。ジャック・ウェルチは、自分自身や自分のマネージャーに疑問を呈することを推奨しない文化を作り上げ、ジェフリー・イメルトは部下たちがその文化を維持するのを許しました。GEが帳簿を改ざんし続ける一方で、この環境はGEのイメージ、そしてイメルトのイメージを守ることが、製造品質を含む他の何よりも優先されることを確実にしました。そして倫理的な懸念は？それは後回しにされました。ここでのポイントは、ジェフリー・イメルトが批判を阻止し、実用的な投資よりも大きなアイデアを優先する企業文化を永続させたことです。
GEの傲慢さと脅迫の文化は、社内の領域をはるかに超えて広がり、やがてロビー活動として始まったものが脅しへと変わりました。例えば、著者のスコット・デイビスがアナリストとしてGEを担当した最初の年、彼は投資銀行家から毎日電話を受け、財務報告書で何かミスをすればGEが自分のキャリアの見通しを台無しにできると念を押されました。この脅し戦術の結果、GEの株式に「買い」の評価をつけたのはデイビスだけではありませんでした。そして、それが確実に利益を生む道だと考えた投資家がますます株を買うにつれて、彼らは実際には、やがて2008年の金融危機で破裂するバブルを膨らませていたのです。GEは、GEキャピタルを通じて負った多額の負債もあって、経済崩壊の特に大きな打撃を受けました。2009年、イメルトはGEの株式配当を廃止しました。一部の株主（GEの退職者を含む）はこの配当を収入源として頼っていました。
株価は2000年の60ドルから2008年には40ドルに、そして2009年までにはわずか6ドルになりました。もしアメリカ政府が介入せず、ウォーレン・バフェットが会社を復活させるための起死回生の投資をしていなければ、GEはおそらく危機を乗り切れなかったでしょう。近年、GEはある程度の信頼を取り戻しましたが、疑わしい買収が完全な回復を妨げています。例えば、2015年にアルストム・パワーを170億ドルで買収したとき、アルストムは破産寸前であることが判明しました。これが実質的に、ジェフリー・イメルトの論争の的となったCEOとしての任期を終わらせる決め手となりました。
ボーイングのリスク低減と収益性改善の努力は、まちまちの結果に終わった
2007年の夏、ボーイングは7月8日に発表を予定していた、最新鋭のハイテク旅客機787ドリームライナーに大きな期待を寄せていました。しかし、たった一つの問題がありました。機体は準備がまったく整っていなかったのです。翼にさえ、部品が欠けていました。結局、最初の787が初の試験飛行を行ったのは2009年になってからで、顧客が最初の機体を受け取れたのは2011年まで待たなければなりませんでした。
787が実際に利益を生むようになったのは2016年になってからで、その頃までにボーイングは500億ドル以上を失っていました。これを受け、CEOのジム・マクナーニーは「この10年のリスクを取り除く」と称して、ボーイングを再建する計画を発表しました。ここでのポイントは、ボーイングのリスク低減と収益性改善の努力が、まちまちの結果に終わったことです。ボーイングのリスクと負債を減らすため、ジム・マクナーニーは会社に対し、新たな高リスクプロジェクトの一切の引き受けを止めるよう指示しました。また、赤字の契約を打ち切りました。そして、2015年にデニス・ミューレンバーグがCEOに就任すると、ボーイングの利益率を約5％から10％台に引き上げる計画を考案しました。
これらの戦略はすべて効果を発揮し、2010年から2018年にかけて、同社のキャッシュフローは30億ドルから150億ドルに増加しました。ミューレンバーグの計画の重要な部分は製造コストの削減だったため、彼は外部サプライヤーに価格を下げるよう求めました。交渉戦術として、彼はボーイングの航空機部品の内製化を始めました。創造的な帳簿操作によれば、ボーイングの自社工場はサプライヤーよりも30％安く製造できると示されましたが、おそらく実際はその逆で、サプライヤーは何年もかけて製造工程を最適化しており、ボーイングが一朝一夕にそれを再現するのは困難でした。これは、ボーイングが2015年にエアバスのA320neoに対抗するため、737 MAX旅客機の製造を急ピッチで進めた際に問題となりました。しかし、MAXには重大な欠陥がありました。自動飛行制御システムのMCASです。
飛行中、MCASは機体の機首を下方に押し下げ、正しい角度で飛行し続けるようにしました。しかし低空では、機首を押し下げることは墜落を意味し、まさにそれが2019年に2機のMAX機で起こりました。同年、ボーイングの新CEOであるデビッド・カルフーンは事態の打開を図りました。既存のMAX機は運航停止となりました。しかしボーイングは、MAXが再認証を受ければ注文が殺到すると信じ、新しい航空機の生産を続けるために数十億の負債を負いました。不幸なことに、その後、全航空機の90％がCOVID-19のパンデミックにより運航停止となり、計画は中断されました。
デイブ・コートは、コスト削減、新製品開発、新市場への進出によりハネウェルを復活させた
2002年にデイブ・コートがハネウェルのCEO就任のオファーを受けたとき、それは彼の才能や経験のためではなく、誰もハネウェルに関わりたがらなかったからです。それも当然で、同社の工場は混乱状態にあり、アスベスト関連の複数の訴訟に直面し、負債は増大していました。それだけでは足りないかのように、コートがCEOに就任したのはドットコムバブル崩壊後の景気後退の真っただ中でした。
しかし、あらゆる困難が重なる中にあっても、コートはハネウェルを見事に立て直しました。彼の任期の終わりまでに、同社は時価総額1250億ドルを達成し、11万4千人以上を雇用するまでになりました。ここでのポイントは、デイブ・コートがコスト削減、新製品開発、新市場への進出によってハネウェルを復活させたことです。コートはまず2003年に、デイブ・アンダーソンをCFOとして採用することから始めました。アンダーソンはハネウェルの不安定な会計を整理し、すぐにほとんどのアスベスト訴訟で和解に達しました。同時に、コートはハネウェルの他の問題領域を変革するために多角的なアプローチを取りました。
最初のステップはコスト削減でした。通常、これは人員削減や工場閉鎖を意味します。しかし、コートは実際にはかなりの数の新規採用を行い、そのほとんどをビジネスジェット機や環境製品など、大きな成長が見込める特定分野に限定しました。2002年から2016年の間に、従業員数は15％増加し、利益と収益は75％増加しました。コートは製造のアウトソーシングでコストを削減するのではなく、生産の現地化に注力しました。製品が米国で販売されるなら、それらは米国でも製造され、中国で販売されるなら中国で製造されました。
ハネウェルがさらに中国への拡大を目指していたため、コートはハネウェルの現地工場が地元の人々を雇用するだけでなく、地元の人が運営し、地元のサプライヤーを利用することを提案しました。全体的な生産性を向上させるために、コートはハネウェル・オペレーティング・システム（HOS）に、より優れた製造手法と品質管理のベンチマークを組み込みました。これは工場管理者に、100万ユニットあたりの欠陥数や納期の厳守率など、パフォーマンスを測定できる具体的な指標を提供するものでした。研究開発費のほとんども、航空機の効率向上ソフトウェアや、空調ユニット用のより環境に優しいガスの開発などの高成長製品に充てられました。これらすべての戦略が、積極的な中小企業の買収と売却キャンペーンと相まって、ハネウェルの利益率を2002年の11％から、コートが引退した2017年には約20％にまで押し上げました。
マイク・ニーランドは、改革、継続的改善の実践、地域間協力を通じてユナイテッド・レンタルズを立て直した
ここまで見てきた最初のいくつかの産業企業は、製品を開発して販売していました。しかしユナイテッド・レンタルズはそのどちらも行いません。他社に産業機器をレンタルしているのです。多くの企業は、高所作業車や産業用除湿機などの機械を常に使うわけではなく、月に1、2回しか使わないものを購入して維持するのは理にかなっていません。ですから、ユナイテッド・レンタルズのサービスには明らかに市場があります。
しかし、マイク・ニーランドが2008年にCEOに就任したとき、株価は1株20ドルからわずか3ドルにまで下落していました。ニーランドは、世界金融危機の低迷したレンタル市場を最大限に活用し、会社を根本から再構築することで、この流れを逆転させるつもりでした。ここでのポイントは、マイク・ニーランドが改革、継続的改善の実践、地域間協力を通じてユナイテッド・レンタルズを立て直したことです。
最初の11年間、ユナイテッド・レンタルズは名前だけで統一されているにすぎず、200以上の小規模レンタル会社を買収した結果、各支店はほとんど独立して運営されていました。一因は支店長の報酬体系にありました。ニーランドが着任する前は、支店長は経費計上前の利益に基づいて報酬を得ていました。
本質的に、この報酬体系は支店長に対し、たとえすぐに需要がなくても、お金を節約して近隣支店から機器を借りる代わりに、多くの不要な機器を購入するよう促していました。しかし、支店長の報酬の70％を支店の業績ではなく地区全体の業績に連動させることで、ニーランドは支店間のより大きな協力を促進しました。次に価格設定です。標準化された価格システムは存在せず、価格はモバイル端末を使って個別に設定されていました。ニーランドは、価格設定、契約、受注、保険契約をデジタル化し一元化する新しいITソリューションを導入しました。
最後に、彼は業務改善と継続的改善の文化確立に注力し、「カイゼン」を広範囲に活用しました。これは、あらゆることを少しずつ改善することを重視する日本の経営哲学です。2014年から2015年にかけて、ユナイテッドは500回以上のカイゼンイベント（小さな問題に対する効率的な解決策を見つけるワークショップ）を開催しました。例えば、配送に備えて事前に機器を準備することで、時間、手間、スペースを節約できることがわかりました。トラックが機器を引き取りにレンタルヤードに入ってくると、運転手は正しい場所を見つけて、トラックに積み込み、出発するだけで済みました。
これらのシステムが最適化されたことで、ユナイテッドが4つの競合他社を買収した際にも、それらは既存の手順に容易に統合されました。これらの改善には時間と労力がかかり、無料ではありませんでした。ユナイテッド・レンタルズの負債は、2008年の30億ドルから2018年には120億ドルに増加しました。しかし、利益はそれをはるかに上回る速さで増加しました。
最も成功する企業は、コストとリスクを管理し、キャッシュフローを増やし、資本リソースを効果的に配分する
UberやWeWorkのような企業は、ゼネラル・エレクトリックやハネウェルとは基本的に異なる業界で事業を展開しているかもしれませんが、収益性と責任あるリスク管理という問題に直面している点は同じです。結局のところ、今日のいわゆる「ニューエコノミー」は、産業企業が支配していた「オールドエコノミー」と多くの共通点を持っています。そして、企業が成功する理由、あるいは失敗する理由は、多くの場合、同じ基本的な原則に集約されます。実際、ゼネラル・エレクトリック、ボーイング、ハネウェル、ユナイテッド・レンタルズ、そして同業他社の間には、いくつかの重要な共通点があります。
ここでのポイントは、最も成功する企業は、コストとリスクを管理し、キャッシュフローを増やし、資本リソースを効果的に配分するということです。ボーイングやGEのような成功企業に共通することの一つは、リスクとコストを管理するためのリーン（無駄のない）生産システムの活用です。リーンは、生産中の無駄を削減するためのシステムであり、その原則をうまく取り入れると、多くの場合、生産速度の向上、品質の向上、欠陥の減少につながります。ハネウェルがリーン原則を取り入れたとき、それに続いて向上した生産性は、リスクの低減、キャッシュフローの増加、利益率の向上も意味しました。一方、製造システムに注意を払わなかったために、ゼネラル・エレクトリックはジェフリー・イメルトの統治下で苦しみました。イメルトのチームは、この生産性と品質の低下を補おうとして、ますますリスクの高い賭けに出た可能性が非常に高いです。
リスクを最小限に抑える別の側面には、適切な人材を見つけ、維持することが含まれます。これは、謙虚でありながら現実的な企業文化を一貫して促進することを意味します。CEOが自社の何がそんなに素晴らしいのかと尋ねられると、通常彼らは「人材」を挙げます。しかし、誰もが平均以上の才能を持てるわけではないので、全員が継続的に改善できる環境を作ることがさらに重要です。ハネウェルのデイブ・コートが言ったように、良い社員に対しては、今日行っている仕事に加えて、明日提供されるであろう仕事に対しても報いることが不可欠です。
そして最後に、責任を持って資本を投資することは当然のことのように思えるかもしれませんが、数字に忠実であること、つまり収益を生む案件に投資することが最善です。合併と買収は、大規模な産業企業の盛衰において中心的な役割を果たしてきました。しかし、ユナイテッド・レンタルズで見たように、多数の企業を買収しても、自動的に利益率や市場シェアの拡大につながるわけではありません。目に見えるリターンのある企業に投資し、会社全体を足を引っ張るだけの失敗しつつある事業には近づかないことが重要です。
まとめ
この要約の重要なポイントは次のとおりです。浮き沈みを経験してきたこれらの古い産業の巨人たちから、私たちは多くを学ぶことができます。ゼネラル・エレクトリックは、世界最大の企業のひとつから破綻寸前まで転落しました。ボーイングは最終的に787ドリームライナーを収益化できたものの、その後737 MAXに多数の命を奪う致命的な製造上の欠陥に見舞われました。そしてハネウェルとユナイテッド・レンタルズは、生き残りに必死だった状態から、今日最も堅実な将来見通しを持つ企業の仲間入りを果たしました。
これらの企業や他社の成功と失敗を分析することで、コスト管理、効率的なシステム、キャッシュフローの効果的な活用が長期成功の重要な要素であることがわかります。さらに実践的なアドバイスを以下に示します。平均的な従業員のパフォーマンス向上に焦点を当てましょう。事業をリードする際、スター社員に執着したくなるものです。しかし、少数のバスケットにほとんどの卵を入れることは、持続可能な成功を極めてリスクの高いものにし、見返りを得られる可能性を低くします。
上位5％のチャンピオン社員が数人いるのは構いませんし、破壊的な才能を持つ下位15％の社員を排除する必要もあります。しかし、長期的な成功は、平均的な人材が少しずつパフォーマンスを高めることから生まれます。もし中間層80％の従業員がわずか10％改善すれば、スター社員が50％改善する場合の3倍のインパクトを生み出します。
