『小さなチーム、大きな仕事』（2010年）は、ビジネスの運営にまつわる従来の常識を捨て去り、生産性からコミュニケーション、製品開発に至るまで、型破りなアドバイスをまとめた一冊です。
これらの教えは、著者たちが自らの会社を創業・運営・成長させ、年間数百万ドルの利益を生み出すまでに至った実体験に基づいています。
起業に必要なものは思っているよりずっと少ない――ビジネスの中核ができたらすぐにリリースしよう。
自分のビジネスを立ち上げるのは、今ほど簡単な時代はない。小さく始めるなら、想像よりはるかに少ない時間とリソースで済む。
まずは、様子を見ることだ。本業を辞めて週100時間働くのではなく、毎週数時間だけアイデアに取り組んでみて、自分の熱意を測ればいい。身動きが取れなくなるほどの借金をする必要もない。手元にある設備や、無理なく買えるものを使えばよい。外部からの投資は最後の手段にすべきだ。出資を受ければ自分の取り分が薄まるだけでなく、資金調達のプロセス自体が時間を奪い、気を散らせる。ほとんどの場合、始めるのに必要なのはノートパソコンとアイデアだけだ。それ以外のものは、成功にとって周辺的なものに過ぎない。
会社を始めるときは、ビジネスの中核を築くことに全力を注ごう。この中核がなければ、ビジネスは機能しない。たとえば、ホットドッグカートのビジネスの中核は、ホットドッグそのものだ。中核は、時代が変わっても揺るがないものにすべきである。Amazonの中核は単に本だけではなく、迅速な配送、手頃な価格、豊富な品揃えにある。出版の流行は移り変わるが、これらは人々が常にお金を払いたいと思う要素だ。
中核が準備できたら、すぐにリリースしよう。ビジネスのあらゆる側面が完全に整うのを待ってはいけない。細部は後から詰めればいい。37シグナルズがBasecampを立ち上げたとき、顧客に請求すらできなかった。しかし、月次請求のサイクルがあったため、問題を修正するのに4週間あるとわかっていた。とにかく始めて、あとはどうにかなるさ、という精神で進めよう。
起業に必要なものは思っているよりずっと少ない――ビジネスの中核ができたらすぐにリリースしよう。
自分が大切に思うことに、はっきりとした立場を取ろう。
成功する会社を経営するために必要な切迫感や献身を得る唯一の方法は、自分にとって大切なことに取り組むことだ。どうせ何かをするなら、誇りを持てることをしよう。
中には、起業した初日から出口戦略を考えている人もいる。それは最初から別れるつもりで交際を始めるようなもので、馬鹿げている。ビジネスも人間関係と同じで、いつでも売り抜けようという姿勢ではなく、コミットメントと情熱に基づくべきだ。
自分にとって大切なことに明確な立場を取ることは、忠実なフォロワーやファンを惹きつける素晴らしい方法でもある。シカゴのヴィニーズ・サブショップを考えてみよう。彼らは午後になるとサンドイッチの販売をやめる。なぜなら、午前中ほどパンが新鮮ではなくなるからだ。午後に得られるはずの追加収入は、出来の悪いサンドイッチを売ることで失われる誇りを補えない。顧客はこの新鮮さへのこだわりを愛している。
自分の立場を打ち出したら、それを強調する素晴らしい方法は、既存の競合相手と戦いを挑むことだ。たとえば、個人主義者のたまり場のような小さなコーヒーハウスを経営しているなら、自分たちを「アンチ・スターバックス」と位置づけるのだ。敵を作ることで、顧客の心の中に瞬時にポジショニングが生まれ、素晴らしいストーリーを語れるようになる。
しかし、競合他社に自社の戦略を決めさせてはいけない。iPhone 5をコピーすることや、それに対抗する製品を出すことだけを目指しているようでは、常にライバルの一歩後ろを追いかける運命にある。他人がやったことではなく、自分がやっていることに集中しよう。
自分が大切に思うことに、はっきりとした立場を取ろう。
模倣できない製品を作れば、知っていることをすべて共有できる。
あなたの会社が成功すれば、他社はそれを真似ようとする。唯一の防御策は、あなた自身のユニークさを製品に吹き込んで、模倣不可能にすることだ。
たとえば、ザッポスのCEOトニー・シェイは顧客サービスに非常にこだわり、それを会社の指針とした。競合の靴店はザッポスと同じスニーカーを売ることができても、この徹底した顧客サービスへの献身を真似ることはできない。
情熱を見つける素晴らしい方法は、自分自身が使いたくなるような製品やサービスを作ることだ。たとえば、トラックコーチのビル・バウワーマンがチームのためにより軽いランニングシューズを求めて、家庭のワッフルメーカーにゴムを流し込み、有名なナイキのワッフルソールを発明した。
普通、人々は買った製品に大きな期待を寄せるが、実際のパフォーマンスにがっかりするものだ。あなたの製品はその逆であるべきだ。あまりにシンプルで使い勝手が良いため、人々が予想以上に気に入り、友人にも勧めたくなるようにするのだ。それができれば、麻薬の売人のように製品を売ることができる。つまり、無料で味見をさせれば、人々は喜んでもっと欲しくなって戻ってくる。
独自性があり顧客が繰り返し戻ってくる製品ができたら、模倣者を生む秘密を明かすことなく、知っていることをすべて共有できる。優れたシェフが自分の秘蔵レシピを載せた料理本を出版して自身を宣伝できるように、あなたも貴重な経験や専門知識を惜しみなく共有することで会社をプロモートできる。
さらに良いのは、ハウツーガイドやコース、動画で人々に教えることだ。ほとんどの企業、特に大企業は非常に秘密主義なので、学んだことを積極的に教えることで、本当の競争優位を築ける。
模倣できない製品を作れば、知っていることをすべて共有できる。
小さいことの利点を楽しもう。でも、ビジネスをしていることを忘れてはいけない。
多くの小さなスタートアップは規模や知名度を欲しがるが、大きいことが常に良いとは限らない。ハーバードやケンブリッジのような名門校を考えてみよう。彼らが世界中にキャンパスを拡大し、年間数十万人を教育しようとしているだろうか？おそらくそうではない。彼らは今の規模に満足しており、あなたもそうあるべきだ。
たとえば、規模が小さくメディアの注目を浴びていないことは、失敗が公になる心配なくビジネスの実験ができるということだ。ブロードウェイのミュージカルがニューヨークに来る前に小都市で試されるのと同じように、あなたも最初は無名であることを活かし、様々なアイデアやプロセスを試してみるべきだ。
小さいことは、チーム全員をビジネスの最前線に置き、顧客と直接接し、彼らの要望やフィードバックを聞くことを可能にする。複雑な階層は、そのフィードバックをくぐもらせ、動きを鈍らせる。全員が顧客満足に責任を持てば、どんな問題にも素早く対応できる。これは効果的なカスタマーサービスに不可欠だ。
とはいえ、最初は小さくても、ビジネスをしていることを忘れてはいけない。多くのスタートアップは、収益性を気にせず投資家の金を喜んで使う“おとぎの国”に住んでいる。そうした会社は本当のビジネスではなく、創業者の趣味を立派に見せているに過ぎない。成功するビジネスを築きたいなら、最初から収益化への明確な道筋を描いておくべきだ。
小さいことの利点を楽しもう。でも、ビジネスをしていることを忘れてはいけない。
より少ないことはより豊かなこと――ノーと言い始め、製品をスリムに保とう。
シェフのゴードン・ラムゼイがテレビ番組『キッチン・ナイトメア』で経営難のレストランを立て直すとき、いつもメニューの約3分の2を削ることから始める。
同じように、製品に問題が生じたら、機能を削ることを検討しよう。素晴らしいものを作りたければ、単に「良い」ものを削り落とす必要がある。むしろ、制約を受け入れよう。アーネスト・ヘミングウェイが非常に簡素な言葉でノーベル賞受賞小説を書いたように、ごくわずかな機能で素晴らしい製品やサービスを作れるのだ。
競合が多機能な製品を提供しているなら、あれもこれもと付け加えて上回ろうとするのではなく、むしろ機能を減らし、製品をよりシンプルで使いやすくする。何を売らないかを決めることで価値を加えよう。考えてみてほしい。優れた美術館は世界中の絵画を展示するのではなく、厳選された数点だけを展示する。あなたもゴミを切り捨て、残ったものに自ら太鼓判を押さなければならない。
しかし、製品やサービスをシンプルに保つのは簡単ではない。顧客が増えるにつれて、ユーザーからもチーム内部からも、製品をさらに発展させてほしいという要望がどんどん増えてくる。
こうした要望に過剰反応して、すぐに製品を修正し新機能を追加してはいけない。そんなことをすれば、製品はすぐに原型をとどめなくなり、既存顧客の要望に合わせた変更によって新規顧客を遠ざけてしまうだろう。
最初はどれほど良さそうなアイデアにもノーと言おう。顧客の要望が本当に重要なら、無視できないほど何度も浮上してくる。
より少ないことはより豊かなこと――ノーと言い始め、製品をスリムに保とう。
マーケティングやコミュニケーションで大企業を真似るな――正直に、パーソナルに、そして機敏であれ。
自社の本当の規模を反映したコミュニケーションをすることに、何の問題もない。小さな規模だからこそ率直にコミュニケーションできることを誇りに思おう。意味不明な専門用語だらけの大企業のプレスリリースとは違うのだ。たとえば、「透明性がコミュニケーション戦略の基盤です」などと言う代わりに、単に「正直です」と言えばいい。
広告や積極的なマーケティングは、顧客とつながるには高くつく手段だ。その代わりに、人々が価値を感じ、自ら戻ってくるような情報を共有することで、オーディエンスを築こう。そうすれば、一銭も使わずに彼らの注目を集められる。
小さな組織では、マーケティングは全員の責任だと覚えておこう。すべてのメール、電話、ブログ投稿、SNSの更新がマーケティングであり、顧客との絆を深められる。実際、会社の舞台裏を見せて、顧客があなたや従業員のことを知る機会を作ってみてはどうだろう。
実際にメディア掲載を狙うときは、マスメディアよりニッチメディアを狙おう。狙いを定めた小規模な雑誌やブログの記事のほうが、有名な新聞の記事よりもはるかに多くのウェブサイトトラフィックと売上を生む。また、ジャーナリストにアプローチする際も、大量のプレスリリースではなく、個別の電話やメモで行うことができる。
顧客との絆は、いずれ荒波にさらされることもある。率直なコミュニケーターであるということは、自分の欠点や不完全さについても率直になるということだ。問題を隠蔽しようとする会社は誰からも好かれない。悪い知らせを伝えなければならないときは、「ご不便をおかけして申し訳ございません」といった企業用語の偽りの謝罪はやめよう。代わりに、顧客としてどんな謝罪を聞きたいかを考えよう。
マーケティングやコミュニケーションで大企業を真似るな――正直に、パーソナルに、そして機敏であれ。
自分たち自身で管理し、互いに正直にコミュニケーションできる環境を作ろう。
チームを子供扱いすれば、それにふさわしい行動をとる。そうなれば、半分の時間を彼らの管理に費やすことになり、彼らは考えない、行動しない人材になってしまう。そして、時間と労力を費やすわりに、ほとんど成果を上げられなくなる。
必要なのは自己管理できる従業員であり、そうした人材は信頼と責任と自律性が与えられる環境でこそ力を発揮する。
良い環境の決定的な特徴のひとつは、コミュニケーションの率直さだ。抽象論や長ったらしい抽象度の高い説明は避け、具体的にチームに正確に意味を示そう。会議室で問題を議論するのではなく、現場そのものに行って何が悪いのか把握しよう。
批判も同じくらい正直であるべきだ。チームが大きすぎてお互いをよく知らないと、議論が自由に流れなくなる。悪いアイデアが却下されるべき時にきちんと批判されるよう、チーム内では率直で正直なコミュニケーションが必要だ。
最後に、チーム内のコミュニケーションで避けるべき言葉がいくつかある。一見不可能な仕事に直面したとき、誰かに「これがないとやっていけない。君なら簡単にできるはずだ」と見下すように言われる状況を考えてみよう。それは議論の余地をほとんど残さない。『必要』『絶対』『しか』『できない』といった、人を責めるような強い言葉は、相手の状況に対する決めつけを含み、建設的な議論の望みをすぐに打ち砕く。
それから、誰かに何かを頼むときに「ASAP（できるだけ早く）」という言葉を完全にやめよう。この言葉はインフレを起こしており、ASAPと書かれていない他の依頼が緊急ではないかのような印象を与えるだけだ。
自分たち自身で管理し、互いに正直にコミュニケーションできる環境を作ろう。
計画しすぎるな――機敏で柔軟な意思決定で俊敏さを保て。
小さな会社として、大企業の競合に勝る重要な利点のひとつは、官僚主義に足を取られず、素早く意思決定できる能力だ。「考えよう」ではなく、「決めよう」と言い始めよう。完璧な解決策を求めない。素早く「十分良い」ところに到達し、前に進み続けよう。
分析や計画をしすぎてはいけない。水晶玉でもない限り、見積もりも計画も基本的には当て推量だ。自分の計画が正しいと決めつけて盲目的に従ってしまうと、即興で対応する能力を失い、それは非常に危険なことだ。
その代わりに、とにかくその場でやる。ずっと先に決めるのではなく、その場で決断しよう。来年のことではなく、今週のあなたに影響することに集中する。当面機能する小さな可逆的な決断は、長期的な影響を心配しなければならない人生を変えるような大きな決断よりずっと簡単にできる。
同じように、「この1年プロジェクトの費用は約100万ドルです」といった大ざっぱな見積もりをするな。少しでも正確性を求めるなら、見積もりをもっと管理しやすい単位に分割するのだ。年単位ではなく、週単位で。そうすれば、間違った場合の影響もずっと小さくなる。
最後に、決断を下すとき、何がうまくいかないかに怯えないこと。どんな決断にも常に起こりうるマイナス面はあるが、実際に起きたときに対処すればいい。たいていは起きないのだから。
計画しすぎるな――機敏で柔軟な意思決定で俊敏さを保て。
生産性は長時間労働から生まれるのではなく、集中した仕事と素早い成功から生まれる。
多くの人は生産性を長時間労働と同一視するが、実際はその逆だ。最高の従業員は仕事以外の生活も充実しているため、5時に帰るために集中して働く。遅くまで残るワーカホリックは、そうでない人に罪悪感を抱かせ、モチベーションを下げることで組織全体の生産性を損なうことさえある。
高い生産性を維持する方法は、集中力を途切れさせる邪魔を取り除くことから始まる。チームに、1日または週の中で中断のない時間を確保しよう。
最悪の邪魔はもちろん会議だ。10人による1時間の会議は、少なくとものべ10時間の労働時間を消費する。まれに正当化される場合もあるが、多くの場合、会議には目標や議題がなく、実際の仕事とのつながりもない。要するに、会議は話を生むだけで、行動を生まない。
生産性のもう一つの敵は完璧主義だ。複雑な問題に足を取られ、完璧な解決策を考え出そうとすると、何週間もの努力を費やすことになる。実際には、素早い修正で十分なことが多い。本当に生産的になるためには、最小限の努力で最大の効果を達成できる解決策を目指そう。「十分良い」は「完璧」より優れていることが多い。
この非完璧主義を後押しするひとつの方法は、大きなプロジェクトやタスクを小さな単位とToDoリストに分割することだ。これにより複雑な取り組みが管理しやすくなるだけでなく、小さなマイルストーン達成のたびに祝う理由が生まれる。こうした素早い成功が勢いとモチベーションを維持するのに役立つ。
生産性は長時間労働から生まれるのではなく、集中した仕事と素早い成功から生まれる。
どうしても必要なときだけ人を雇い、履歴書は忘れよう――自分の直感を信じよ。
人を雇うことに中毒になっている会社もある。素晴らしい人材を見つけると、具体的な仕事や肩書きも決まっていないのに採用を決めてしまう。そこから問題が始まる。
誰かを雇うのは、会社に激しい痛みを引き起こしている深刻な問題を解決するためだけにすべきだ。できるだけ長くチームをスリムに保つことで、時間節約の習慣と効率重視の精神を身につけざるを得なくなる。一方、どれほど優秀でも不要な人材を雇うと、フラストレーションを生み、彼らを忙しくさせるために重要でない架空の仕事を作り出すだけだ。
「一生に一度」の逸材を逃すのではと心配するかもしれないが、それは採用候補者のプールが小さい場合の懸念だ。しかし、世界中から採用する意思があれば、常に素晴らしい人材を見つけられる。今日ではほとんど誰でもオンラインで働けるため、従業員の地理的な場所は基本的に無関係だ。
実際に誰かを雇うことになったら、履歴書やGPA、経験年数を分析する既存の採用教義は無視しよう。代わりに直感を信じ、過去の経験から実際に何を学んで何ができるようになったかに集中する。
最後に、従業員を試用してみよう。どれだけ面接を重ねても、実際の仕事ぶりはわからないが、小さなプロジェクトを与えれば、言葉ではなく行動で判断できる。BMWはなんと、採用担当者が候補者の実際の働きぶりを見られるよう偽の組立ラインまで作った。このような実地テストを容易にするために、常に、自分がかつてやったことのある仕事をする人を雇おう。そうすれば後々の管理もしやすくなる。
どうしても必要なときだけ人を雇い、履歴書は忘れよう――自分の直感を信じよ。
最後のまとめ
本書の主要メッセージ:
今日、会社を始めて運営することはかつてないほど簡単だ。成功するビジネスを築くには、製品に独自性を吹き込み、小さいことの利点を享受しなければならない。信頼、自立、集中を重視して素晴らしい職場環境を作ろう。
本書が答えた問い:
どうすればすぐに自分のビジネスを始められるか？
- 起業に必要なものは思っているよりずっと少ない――ビジネスの中核ができたらすぐにリリースせよ。
- 自分が大切に思うことに対してはっきりとした立場を取れ。
- 模倣できない製品を作り、知っていることをすべて共有せよ。
どうすれば小規模の利点を活かせるか？
- 小さなことの良さを楽しめ、だがビジネスであることを忘れるな。
- より少なく、より豊かに――ノーと言い、製品をスリムに保て。
- マーケティングとコミュニケーションで大企業を真似るな。正直に、個人的に、機敏に。
ビジネスを築き、運営する新しい方法とは？
- 人々が自己管理し、互いに正直にコミュニケーションできる環境を作れ。
- 計画しすぎるな。俊敏で柔軟な決断で機動力を保て。
- 生産性は長時間労働からではなく、集中した仕事と素早い成功から生まれる。
- どうしても必要な時だけ雇い、履歴書は忘れて直感を信じよ。
