『スーパーボス』（2016年）は、カリスマ的で、時に物議を醸しながらも忘れがたいリーダーたちの内面を理解するためのインサイダーガイドです。本書では、トップクラスの成績を上げる上司たちのパターンと戦略を明らかにし、あなた自身がスーパーボスになることで従業員の成功を後押しする方法を解説します。
あなたの内なるスーパーボスを見つけ、従業員の成功を後押ししよう
大企業で働いた経験があるなら、休憩中に同僚がこっそり上司の悪口を言っているのを耳にしたことがあるでしょう。しかし現実には、良い上司であることは非常に難しいのです。
リーダーシップとは時に厳しい決断を下すことであり、従業員があなたの決定に常に同意するとは限りません。上司が会社の全員から好かれることはめったにないのが現実です。それでも、厳しく要求の多い上司でありながら、部下を鼓舞できる上司がいます。
「スーパーボス」を定義する独自の資質とは何か、そして他のスーパーボスたちから何を学べるのか。本書では、あなたが「スーパーボス」の称号を得るために必要なすべてを解説します。
本書で学べること：
- 職場で「イングロリアス・バスターズ」になる方法
- ラリー・エリソンの経営成功がなぜ嘲笑の上に築かれているのか
- 職場における柔軟性が、体の柔軟性とはまったく関係ない理由
スーパーボスには3つのタイプがある：偶像破壊者、イングロリアス・バスターズ、そして育成型リーダー
偶像破壊者、「イングロリアス・バスターズ」、育成型リーダーに共通するものは何でしょうか。これらはすべて「スーパーボス」のタイプです。それぞれが強みを持ち、異なる方法で従業員を鼓舞することができます。
まずは偶像破壊者から見ていきましょう。ビジョンに対する揺るぎない集中力が、彼らの特徴です。教え、共有する能力は、このタイプの揺るぎない献身から生まれる副次効果です。要するに、偶像破壊者は意図せずして人を鼓舞するのです！
例えば、ジャズ界の巨匠マイルス・デイヴィスは、自身の創造力を保つために若いミュージシャンとコラボレーションしていました。若い才能の向上を必ずしも目的としていたわけではありませんが、彼は優れた教師として知られていました。
一方、イングロリアス・バスターズは勝利への執念が特徴です。彼らは偉大さを志し、そこに到達するためには手段を選びません。たとえ他人を押しのけることになってもです。
しかし、そのような目標を達成するために、イングロリアス・バスターズは一流のサポートチームを必要とします。従業員は最高のパフォーマンスを求められます。失敗は許されないからです。その過程で、従業員は多くを学びます。
イングロリアス・バスターズはチームを極限まで追い込むことがあります。オラクル創業者のラリー・エリソンは、嘲笑によるマネジメントで知られています。従業員を怖がらせて成功へと駆り立てるのです！ そのような戦略は厳しすぎるように思えますが、オラクルでは機能しています。実際、エリソンは最近、雑誌ビジネスウィークによって業界で最も競争力のある人物の一人に選ばれました。
そしてもう一方、育成型リーダーは、従業員を気にかけ、成長を見守りたいと思う上司です。アクティビスト・ボスとも呼べるでしょう。常にチームメンバーを導き、彼らが成長できるようにするからです。
著名なレストラン経営者のノーマン・ブリンカーは、育成型のマネジメントスタイルで知られていました。彼は従業員が成長するのを見るのを心から楽しんでいました。現在、彼の元チームメンバーのうち約18人が大手レストランチェーンのトップに就いています。
では、それぞれのタイプのスーパーボスが、あなたのキャリアを次のレベルへ引き上げるにはどうすればよいのでしょうか。次の章で見ていきましょう。
すべてのスーパーボスは明確で大胆なビジョンを持ち、徹底的に競争的で、何も恐れない
機敏で成功するビジネスを運営するために、スーパーボスには3つの重要な資質が必要です：ビジョン、恐れを知らないこと、競争心です。
これらの資質は、長いキャリアの中で身につけたものではなく、生まれながらに備わっており、スーパーボスという人間の本質的な部分を形成しています。
あなたが問題や障害を見るところで、スーパーボスは解決策やイノベーションの機会を見出します。この能力こそが、スーパーボスを先見の明のある人物たらしめているのです。
ファッション界の象徴であるラルフ・ローレンは真のビジョナリーだったと、元同僚のマーティ・スタッフは回想しています。二人で夕食を共にするとき、仕事の話はしませんでした。代わりに、野望や夢について語り合いました。「彼はまず世界を構築し、あとは空白を埋めていくだけだった」とスタッフは語っています。
スーパーボスはまた、恐れを知らないことも必要です。口で言うほど簡単ではありません。多くのスーパーボスは、オフィスの外でもこの特性を体現した生活を送っているようです。
オラクル創業者のラリー・エリソンはセーリングを愛しています。レストラン経営者のノーマン・ブリンカーはポロを楽しんでいました（試合中に死にかけたこともあります）。インテルの共同創業者ロバート・ノイスは、モンスーンの時期にバリ島の通りを全力疾走していました。彼は「No guts, no glory（度胸がなければ栄光はない）」と書かれたジャケットをよく着ていました。
最後に、スーパーボスは競争を強く求めます。彼らは競争を自ら探し出し、作り出し、活用します。ジャンク債の開発で知られるアメリカの元金融家で慈善家のマイケル・ミルケンは、大学のルームメイトからもその競争心を記憶されています。ミルケンは家事をするときにも時間を計り、パフォーマンスを向上させ、より速く行う方法を模索していました。
これら3つの資質は、スーパーボスの世界観の根幹をなすものです。しかし、真に効果的なスーパーボスになるためには、まだ必要なものがあります。
スーパーボスの磁石のようなカリスマ性は、誠実さと本物らしさに根ざしている
なぜある人々はカリスマ的な人物になる一方で、他の人々はすぐに忘れられてしまうのでしょうか。
スーパーボスには、周囲に渦を生み出す「何か」があります。人を引き込み、活力を与え、鼓舞する個性です。この「何か」こそが、多くの場合誠実さと本物らしさなのです。
スーパーボスは、核となるビジョンを貫くことで誠実さを示します。彼らは自分の信念のために立ち上がることを恐れず、その大義に全力を尽くします。
ウィーンの音楽祭の指揮者ヨルマ・パヌラは、同世代の多くの音楽家とは異なり、業界の虚栄心やエゴの満足を常に拒否してきました。代わりに、パヌラは自身が創り出す音楽の質と聴衆の体験に揺るぎなく集中することで知られています。
本物らしさもまた、スーパーボスを「なりたい人物」にしている特性です。彼らは職場で本来の自分をさらけ出すことを恐れず、特定の方法で自分を売り込む必要性も感じていません。むしろスーパーボスは、自分たちの行うすべてにおいて、個人的なレベルで自分を知ってもらうのです。
ただ自分らしくあることで、スーパーボスは記憶に残り、好感を持たれ、常に唯一無二の存在となるのです。
病院法人HCAの創業者トミー・フリストは、従業員から家族思いの人物として記憶されています。出張中、彼は大学に通う子供たちに手紙を書くことがよくありました。フリストはいつも家族について話すことを喜び、子供たちを深く誇りに思っていることが明らかでした。
HCAの上級副社長でさえ、フリストがその週の息子のフットボールの試合について話すためにオフィスに立ち寄ったことを覚えています。
では次に、スーパーボスがオフィスで、そして従業員とどのように接するのかを見ていきましょう。
スーパーボスは「わかっている」人材を求める——知性と創造性を備えた人材を
スーパーボスは自分自身に最高のものを求めますが、それは採用において特に顕著です。要するに、スーパーボスは「わかっている」人材を探しているのです。
これはどういう意味でしょうか。スーパーボスは知性があり、創造的で、柔軟な従業員を求めています。
採用において、知性はスーパーボスにとって最優先事項です。賢い従業員は、チーム内の効果的なコラボレーション、競争、創造性を促す触媒となるからです。知的なチームのメンバーは、より大きな目標に平等に貢献でき、「足を引っ張る」同僚を心配する必要がありません。
ラルフ・ローレンは常に「ファッション知性」を持つ従業員を探していました。どの部署で働くにせよ、鋭いセンスが必須だったのです。ローレンはかつて、ランウェイモデルをウィメンズデザインのトップに起用しました。彼曰く、「彼女は服を理解していた」からです。
創造性も、従業員が「わかっている」ことの一例です。スーパーボスは、自分と同じ考え方をする従業員には興味がありません。彼らが刺激を受けるのは、水平思考で革新的に課題に取り組めるチームメンバーです。
ノーマン・ブリンカー、ラリー・エリソン、アメリカの映画監督ロジャー・コーマンのようなスーパーボスたちは、入社希望者のアイデアに耳を傾けます。面接で彼らは何か新しいことを学ぶことを期待しているのです！
スーパーボスの目に留まりたいなら、柔軟性も必要です。これは単に急な予定変更に対応できるという意味ではありません。スーパーボスにとっての柔軟性とは、未知の状況の中で問題を解決する才能のことです。柔軟性の重要性を示すために、スーパーボスはしばしば、新入社員を過去の経験や教育に関係のない仕事に配置します。
例えば、アメリカの漫画家ビル・サンダースは、新入社員を時々異なる部署に異動させていました。映画監督のロジャー・コーマンは、新人俳優に映画制作チームでの役割を任せていました。
もしあなたが本当に「わかっている」なら、スーパーボスに採用されるでしょう。しかし、知性があり、創造的で、柔軟な従業員がいても、スーパーボスが彼らを動機付けられなければ意味がありません。では、スーパーボスはどのようにしてチームを卓越させるのでしょうか。次の章で見ていきましょう。
スーパーボスは従業員に挑戦を促し、さらに上を目指すよう励ます
天才ぞろいのチームを持つことと、チームに全力を尽くさせることは別物です。このような状況でスーパーボスはどうするのでしょうか。
スーパーボスは、従業員が何ができるかだけに関心があるわけではありません。従業員の限界がどこにあるのか、そしてどこまで押し広げられるのかを知りたいのです。
スーパーボスと働くということは、現状に甘んじることができないということです。どんなに数字が良くても、部門の業績が素晴らしくても、スーパーボスは期待値を上げ続けます。ビジネスを前へ上へと押し進めることは、スーパーボスにとって不変のテーマなのです。
ラルフ・ローレンの元従業員ケニー・トーマスは、若いデザイナーたちがローレンと働くことを切望していたと回想しています。彼らが本当は何ができるのか——しばしば夢にも思わなかったほどの卓越性——を示してくれたからです。
従業員が良いパフォーマンスを発揮するのは、強制されているからだけではありません。スーパーボスの存在そのものが、彼らをそうさせるのです。スーパーボスは常に自信に満ちています。この特性が従業員を鼓舞し、モチベーションを高めます。そして結果として、従業員の自尊心が育まれ、それがパフォーマンス向上につながるのです。
サンフランシスコ・フォーティナイナーズの元フットボール選手ドワイト・クラークは、ビル・ウォルシュ監督の究極の自信がチーム全体に伝染し、すべての選手に自信を与えたことを覚えています。ウォルシュはこれを理解していました。たとえ個人的に疑念を抱いていても、選手たちに自分自身を信じさせるためのツールだったのです。
スーパーボスが従業員を動機付ける戦略には2つの側面があります。1つは、従業員を限界まで、そしてその先へと追い込むこと。もう1つは、この状態を持続させるために、チーム全体に自信を行き渡らせることです。しかし、スーパーボスが関わると、チームワークにはさらに多くのことがあります。次に見ていきましょう。
強力な絆を築き、適度な競争心も育んでチームワークを高める
ビジネスを運営することはマッチレースのようなものです。常に相手より前に出ようとし、一瞬の判断が勝敗を分けます。勝つためには、強力につながったチームが一体となってボートを勝利へ導く必要があります。
では、どうやってチームをそこへ導くのか。プロフェッショナルな絆と感情的なつながりを組み合わせることです。
スーパーボスは職場で2種類の絆を奨励します。縦の絆はリーダーと従業員を結びつけ、横の絆は従業員同士のつながりを深めます。これらの絆は、健全なライバル心の力を発揮する余地を残します。それはパフォーマンスと生産性を高める方法です。
『サタデー・ナイト・ライブ』のプロデューサー、ローン・マイケルズは、この絆づくりの戦略を用いて現場に家族のような一体感を生み出しました。同時に、必要以上のキャストメンバーを雇うことで、従業員の間に常に競争が存在するようにしました。全員が定期的に番組に出演できるわけではなかったため、キャストメンバーはスケッチを完璧に仕上げるために努力し、その結果、番組全体の質が向上したのです。
しかし、スーパーボスはどうやって競争がチームの絆を壊さないようにしているのでしょうか。最初のつながりを、本物の感情的な関係に基づかせることによってです。だからこそ、従業員は転職後も長く元スーパーボスを慕い続けるのです。このような関係は、スーパーボス自身の評判にも良い影響を与えます。
チームと緊密な関係を保つことで、スーパーボスは元従業員とコラボレーションし、彼らが新たな機会を求めて他へ羽ばたくのを支援できます。新しい職場で素晴らしい印象を残した有能な従業員は、スーパーボスの評判を「タレントブランド」に高めるのに貢献します。そしてそれが、スーパーボスの会社を他の若い才能にとって魅力的にし、成長の機会を生み出すのです。
ロジャー・コーマンの伝記作家は、この映画監督が元従業員たちに「外で輝いてこい」と勧めていたと書いています。彼らの成功は自分にも光を当てると確信していたのです。
「スーパーボス指数」の3つの質問を活用して、より良い上司への道を歩もう
ここまでで、スーパーボスとは何かについて包括的に理解できたはずです。あなた自身もスーパーボスになる準備はできていますか？ スーパーボス指数を活用して、仕事上のあらゆる決断を導いていきましょう。
スーパーボス指数は3つの質問に基づいており、その答えがあなたのスーパーボスとしての能力を明らかにします。
まず最初の質問から始めましょう。あなたには、自分自身を鼓舞するビジネスのビジョンがありますか？ そして、そのビジョンを使ってチームに活力を与え、鼓舞していますか？
ビジョンがないなら、少し立ち戻ってみましょう。あなたはなぜ働いていますか？ 仕事の日に満足感を得られるのはどのようなときですか？ 大きな視点で見たとき、あなたの仕事の重要性は何ですか？
自分のビジョンを一文で表現できるようになることが重要です。モチベーションが下がったと感じたときや、チームに刺激が必要なときに、常にこの一文に立ち返るべきです。
第二の質問。自問してみてください：チームメンバーは互いに親しみを感じていますか？ 快適に過ごせていますか？ その答えは、チームがオフィスの外でどれだけ交流しているか、あるいは退職した人と連絡を取り合っているかを観察することで見えてきます。
最後に、スーパーボス指数の第三の部分。従業員の学習を支援することにどれだけ時間を費やしていますか？ リスクがあったとしても、挑戦的な仕事に取り組ませていますか？ チームの成功をどれだけ信じていますか？
厳しい質問かもしれませんが、正直に答える必要があります。今日のあなたのビジネスの導き方を正確に理解することで、明日からスーパーボスのようにリードし始める準備が整うのです。
まとめ
本書の要点：
スーパーボスが偶像破壊者であれ、イングロリアス・バスターズであれ、育成型リーダーであれ、このタイプのビジネスリーダーは明確なビジョンを持ち、恐れを知らず、競争心を体現していることで知られています。彼らの誠実さと本物らしさ、そして従業員をベストへと押し上げる能力こそが、会社が成功するために必要な知性と創造性と柔軟性を備えた人材を惹きつけるのです。スーパーボスはまた、結束力があり思いやりのあるチームを作る方法も知っています。スーパーボスになれば、あなたのビジネスは確実に恩恵を受けるでしょう！
実践的なアドバイス：
「スーパーボスデー」を設けよう！
次にチームに刺激が必要だと感じたら、ある一日を「スーパーボスデー」にしてみましょう。その日は、スーパーボスの原則を適用することに特別な努力を払います。会議の一部としてでも、出張中でも、育成型、偶像破壊者、あるいは、そうです、イングロリアス・バスターズでさえ、どれか1つのタイプを採用してみましょう。この実験を演技のように捉え、どのスタイルがあなたとあなたのチームに最適かを見つける機会にしてください。
さらに読みたい方へ：『タレント・マグネティズム』ロバータ・チンスキー・マトゥソン著
『タレント・マグネティズム』で、著者ロバータ・チンスキー・マトゥソンは、職場を一流の人材が磁石のように引き寄せられる環境へと変える方法を紹介しています。本書は、進化するテクノロジーと新世代の労働者が21世紀のビジネスをどう変えたかを特定し、競争の先を行くための戦略を実践的にアドバイスします。
