『オーナーシップ・マインドセット』（2023年刊）は、単に給料を受け取るだけの人と、仕事で真に成長し、周囲も同様に成長させる人を分かつ根本的な意識の転換を明らかにする。個人的な苦悩から著名なCEOへと見事に転身した一人のリーダーの軌跡を追いながら、より大きな意欲、回復力、影響力を引き出したいと考えるリーダーに、実践的な戦略と印象的な事例を提供する。
この本から得られるもの：より心を込めて、誠実に、目的を持ってリードする方法
真の目的を持ってリードし、持続可能な成功を生み出し、その過程で人々に刺激を与えるには、何が必要なのだろうか。
本書は、トップへの道のりが一直線ではなかったCEOの物語を追う。依存症との闘いと回復を経験し、それが責任に対する彼女の考え方を一変させた。その経験から彼女が築いたリーダーシップ哲学の中心にあるのは「完全な当事者意識」だ。状況のせいにせず、あらゆる結果を自分が関わって生み出したものとして捉えるのである。
経験豊富なリーダーであれ、キャリアを始めたばかりであれ、本書は示してくれる。リーダーシップは内側から始まること、誠実さが良い企業文化の鍵である理由、そして企業は人材に投資することで最も成功する理由を。
リーダーシップの逆説
リーダーシップの核心には、暗い逆説が横たわっている。トップに上り詰めるには意欲が必要だが、その承認欲求こそが、キャリアを築きながら同時に静かにそれを蝕んでいく。著者自身がそれを経験した。
若く野心的な営業ウーマンだった彼女は、20代の間、ほとんどどんな犠牲を払ってでも承認を追い求めた。営業賞を勝ち取るために苦境に立つ同僚を蹴落としさえした——その裏で深刻な薬物問題を隠しながら。同僚は解雇され、彼女は昇進した。それは勝利のように感じられた。アパートの床で一人、過剰摂取で倒れるまでは。そこに横たわりながら、彼女は自分が傷つけたすべての人間関係と、成功しているように見せるために踏み越えてきたすべての人のことを考えた。やっと職場に戻ったとき、安否を気遣って電話をくれた同僚は一人もいなかった。彼女が築いたイメージには、何の実体もなかったのである。
その崩壊が、その後のすべての基盤となった。著者は自分の過ちを誰のせいにもしなかった。自ら引き受け、全力で修正しようとした。再出発とは、働いていた街を離れ、母親のもとに身を寄せ、失敗について正直に話す覚悟だけを手に、ゼロからやり直すことを意味した。それは同時に、取引的ではない人間関係の築き方を学び直すことでもあった。小さな製造会社からの有望な求人連絡が途絶えたとき、彼女はプライドを飲み込んでフォローアップのメールを送った。沈黙の正体は、単なる宛先間違いのメールだった。仕事は結局、彼女のものになったのだ。
その会社は、まったく異なる経営哲学で動いていた。原子力産業の崩壊後、失敗した鉱山工具事業から産業用クリーニングへと方向転換して生まれたその会社は、従業員自身が大部分を所有する稀有な組織へと成長していた。その文化の根底にあるのは、シンプルな期待だった。全員が当事者意識を持つ——自分の仕事、態度、失敗、そして他者への影響に対して。リーダーシップは財務情報をオープンに共有し、従業員に真の自律性を委ね、説明責任を上から押し付けるのではなく、現場から築き上げるものとして扱う。
その会社こそ、著者が最終的に率いることになるストーンエイジだった。そしてそれは、リーダーシップについて彼女が知っていると思っていたことすべてを変えた。
リーダーシップは内側から始まる
リーダーシップに関するアドバイスの多くは外向きだ。チームを管理し、ビジョンを掲げ、成果を出すこと。しかし本物のリーダーシップは、より難しい課題から始まる——自分自身を十分に理解し、自分が自分の邪魔をしているタイミングに気づくことだ。
その教訓は、痛ましいほど日常的な瞬間に現れることがある。仕事で過酷な一週間を終えたある晩、著者は爆発しそうなストレスを発散しようと、エクササイズバイクに乗って激しいワークアウトを始めた。8歳の息子がゲームをしてもいいかと何度も割り込んできた。彼女の忍耐はついに切れ、口から出たのは言葉ですらなかった——ただの純粋な苛立ちの爆発だった。息を整えると、息子はこう指摘した。「そんな風に怒鳴っても、何も解決しないよ」と。彼の言う通りだった。彼女は、なぜ自分がそんなにピリピリしているのか、燃え尽きかけの状態でバイクに飛び乗ることが良い考えなのかを一瞬も立ち止まって考えなかった。振り返るのではなく反応してしまい、その余波は、それを受けるべきではない人に降りかかった。
コーチからのフィードバックは、また別の形で心に刺さる。会話で「私」という言葉に頼りすぎだと指摘された著者は、自分の話し方を注意深く聞くようになり——その習慣が至るところにあることに気づいた。その根源を掘り下げていくと、居心地の悪い場所にたどり着いた。成長期の父親とのぎこちない関係に根ざした、長年の承認欲求である。そのコメントを不当だと切り捨てるのではなく、彼女はその下にあるパターンが見えるまで、じっくりと向き合った。
どちらの瞬間も同じ教訓を示している。自己認識は、たまたま持っている人もいる性格特性ではない。それは、感情の引き金、無意識の習慣、盲点に注意を払い、見つけたものに対して謙虚に行動することで築かれるスキルだ。性格診断はそうしたパターンに名前を付ける助けにはなるが、本当の仕事は合間の瞬間に起こる。キレる前に自分を止めること、無意識に使ってしまう言葉に気づくこと、あるフィードバックがなぜそこまで刺さったのかを問いかけること。
この内面の作業を怠るリーダーは、形を変えて同じ過ちを繰り返す傾向がある。それに取り組むリーダーは、より忍耐強く、より誠実に、そして道中で周囲に与える巻き添え被害をはるかに少なくしてリードする。
弱さを見せることが、より良いリーダーを作る
リーダーに対する古いイメージは、決して迷いを見せず、決して謝らず、動揺する姿を誰にも見せない人物だ。そのイメージは間違っている。本当の信頼を築くリーダーとは、自分が間違えたときに認める覚悟があり、厳しいフィードバックをはねのけるのではなく、じっくり向き合う覚悟がある人だ。
ストーンエイジの顧客が、新品であるはずの製品を損傷した明らかに使用済みの状態で受け取った後、何が起きたかを考えてみよう。激怒した著者は工場に乗り込み、誰かが説明する間も与えずに最悪の事態を想定してチームを叱責した。その後、営業マネージャーが彼女を脇に連れて行き、率直にこう伝えた。チームは彼女と同じくらい顧客のために正しくやることに力を注いでいること、そして彼女は不当な判断をしたということ。恥ずかしくなった彼女は工場に戻り、一人ひとりに個別に謝罪した。その信頼を再構築するには長い時間がかかったが、間違いを弁護するのではなく声に出して認めたことが、修復をそもそも可能にしたのだ。
同様の試練は、彼女自身のリーダーシップチームの内部からも訪れた。直属の部下が彼女にこう伝えた。彼女が「大胆な意思決定」と呼んでいるものを、ある同僚は「一貫性がなく、ついていくのが難しい」と感じていると。そのコメントは、自分がそもそもこの役割にふさわしいのかと真剣に疑うほど鋭いものだった。それを無視するのではなく、夫と話し合う中で、そこに含まれる認めたくない真実に気づいた。彼女の絶え間ない新アイデアの追求は、部下たちにとってビジョナリーというより混沌としているように感じられ始めていたのだ。その疑いの瞬間が、彼女をより規律と集中を持ってコミュニケーションするよう促した。
どちらの物語も簡単ではない。どちらも、リーダーが過ちを認め、批判に向き合い、その結果として方向を変えることを含む。「決して間違っていないように見せること」の上に築かれたリーダーシップは脆い。実際の失敗に直面すれば、持ちこたえられないからだ。誠実な説明責任の上に築かれたリーダーシップは、試されるたびに強くなる。周囲の人々が、あなたは失敗を隠すのではなく引き受ける人だと学ぶからだ。
言い換えれば、強さとは迷いや失敗がないことではなく、それが現れたときにどう対処するかである。
強いリーダーシップは誠実さの上に築かれる
私生活と同様に、強い仕事上の人間関係は誠実さの上に築かれる。たとえ居心地が悪くても。これはリーダーと従業員の間で双方向に機能すべきだ。実践的には、最悪の事態を想定するのではなく質問すること、気になっていることを他の人に愚痴るのではなく当事者に直接伝えること、問題を指摘するだけでなく解決を手助けすることを申し出ることを意味する。その逆——黙っていること、他人に不満を漏らすこと、自分が直すべきではないと決めつけること——は、あなたを行き詰まらせ、信頼をゆっくりと蝕んでいく。
率直さは無礼と同義である必要はない。主張を曖昧にまで和らげることなく親切でいることはできるし、自分が物語の一部を見落としている可能性にも開かれたままでいられる。フィードバックは一般的な印象ではなく具体的な例で裏付け、会話が終わったら、どう伝わったかを確認しよう。率直さは一度で習得するものではなく、磨き続けるスキルなのだ。
透明性は組織規模でも同じように機能する。ストーンエイジのリーダーシップチームが大きな事業転換を密室で密かに計画したとき、その秘密主義だけで従業員の間に不信感が生まれ、修復に数ヶ月を要した。その教訓は身に染みた。2020年にランサムウェア攻撃が会社のシステムを麻痺させたとき、著者は知り得た情報をすべて、知り次第従業員に伝えた。その結果、身代金を支払うことなく、1週間で100万ドル以上の注文を手作業で出荷する会社ができあがった。そのような信頼を危機対応としてではなく習慣として築くには、実際に使われるオープンドアポリシー、問題が向こうから来るのを待つのではなく現場を歩くこと、匿名ではないフィードバック調査などが必要だ——問題がどこから来ているかがわかれば、修正ははるかに容易になる。
対立でさえ、直接向き合えばチームを損なう必要はない。まず摩擦における自分の役割を確認し、相手の立場を理解しようと努め、感情的に反応していない状態で冷静に対処する。すべての苛立ちを対決に発展させる必要はない。
優れたリーダーは従業員に「見られている」と感じさせる
人は、仕事が自分らしさに合っていると感じるとき、違った姿を見せる。著者はこれを身をもって知っている——キャリア初期、彼女は自分のスキルや興味に合わない仕事を転々とし、そのミスマッチがはるかに大きな個人的な崩壊を助長した。
マッキンゼーの調査によると、調査対象となった経営幹部のほぼ全員が、自分の仕事は個人的な目的を表現していると感じていた一方、現場の従業員で同じように答えたのはごくわずかだった。この格差は、目的が日常の役割に積極的に組み込まれることがいかに稀かを反映している。ダニエル・ピンクのモチベーションに関する研究はさらに、公正な報酬が支払われれば、人々を実際に動かすのは自律性、熟達、目的意識——つまり外的なインセンティブではないことを示している。
日々人々を動機づけるには、いくつかの具体的な習慣に集約される。すべての手順を指示するのではなく、仕事の進め方について従業員に実際の発言権を与えること。「どうすればいいと思うか」と尋ねることは、指示よりもはるかに早く重要なことを明らかにするため、伝えるよりも尋ねること。定期的な1on1ミーティングを、チェックするだけの作業ではなく真の交流として扱うこと。そして、決断の背後にある理由を透明にすること。「なぜ」を理解している人は、はるかに高いエンゲージメントを保つからだ。
著者の従業員の一人は、自分の才能に合わない役割に閉塞感を感じ、明確な次のステップも見えない状態だった。彼女を辞めさせるのではなく、シギンズは彼女と協力して、実際に最も得意なことに合わせて職務内容を作り変えた。1ヶ月以内に彼女は生き生きと働くようになり、後に上級管理職へと昇進した。このような適合を意図的に築くには、従業員の実際の強みを理解できるほど深く知ること、必要なら体系的なアセスメントを使うこと、職務記述書を固定されたものとして扱うのではなく、書き換えることに真にオープンでいることが必要だ。
これを定着させるのは一貫性だ。ストーンエイジは年1回の業績評価を、四半期ごとの「Own It Chat（オウン・イット・チャット）」に置き換えた。うまくいっていること、いないこと、現在の優先事項、必要なサポート、そして返しのフィードバックをカバーする、短い一連の率直な質問を中心に構成されている。
これらすべての根底にあるのは、シンプルな信念だ。人々は特典や絶え間ない称賛を求めているのではない。自分が実際に得意なことを活かし、自分にとって意味のある何かに貢献できる仕事を求めている。そして、その一致を見つける手助けを何度も——一度だけでなく——行うのがリーダーの仕事なのだ。
成熟したリーダーは自己認識を持っている
大胆なリーダーシップとは、確信と、自分が実際にどこに向かっているかの明確さを組み合わせることだ。著者は、ストーンエイジが自動化機器へ進出したときに、これを痛い目で学んだ。単純な手持ち工具向けに作られた従来のプレイブックを、はるかに複雑な製品ラインに適用したのだ。そのミスマッチは時間、金銭、評判を犠牲にした。解決策はより明確な戦略だった——解決すべき具体的な問題を特定し、大きなビジョンを日々実行できる単位に分解する戦略である。
その明確さがあれば、無謀さではなく真のリスクテイクが可能になる。ストーンエイジによるIoT開発パートナーであるブレッドウェアの買収は、パンデミックが経済を揺るがし始めたまさにそのタイミングで完了した。著者は進めるべきかどうか、眠れない夜を過ごして熟考したが、事前に十分に練られた確かなデューデリジェンスと戦略的根拠に裏打ちされ、それでも前進した。数ヶ月以内に、買収した会社は自社の目標を上回る業績を上げ、その賭けはストーンエイジの方向性をテクノロジーとデータサービスへと大きく転換させた。
このような大胆な行動は、戦略よりも教えるのが難しいものにかかっている。自己認識だ。数年前、共同創業者が著者に率直にこう言った。彼女のリーダーシップにもっと期待していたと。そのコメントは刺さったが、届いた——彼女は望んでいたトーンを設定できておらず、それが彼女をより意図的にリードするよう促した。
これこそが真のリーダーの成熟を構成するものだ。感情を抑圧したり常に平静を保ったりするのではなく、成熟したリーダーは自分の反応が場を支配する前にそれに気づく。著者は意見の対立の際に感情が表に出てしまい、チームから最終的に、説得力があるというより圧倒的だと受け取られることがあると伝えられた。個人的なマントラ——「冷静に、落ち着いて、平常心で」——を取り入れたことが、そのパターンをその場で遮る彼女の方法となった。
戦略はリーダーに方向性を与え、大胆な行動は彼らを前進させる。しかし、人々が本当についていきたいと思うかどうかを決めるのは、自分の行動を正直に見つめる意志を、何度も何度も持ち続けることだ。これこそが真のリーダーシップの本質である。
最終まとめ
本書『オーナーシップ・マインドセット』では、心と誠実さと目的を持ってリードするために何が必要かを学んできた。
個人的などん底がゼロからの再出発を余儀なくした後、著者はすでに徹底的な当事者意識で運営されている会社にたどり着き、最終的に自らその会社を率いるまでに至った。その道中で彼女が学んだのは、真のリーダーシップは内側に目を向けることから始まるということだ。自分の盲点に向き合い、厳しいフィードバックをはねのけるのではなく歓迎し、居心地が悪くても誠実さを選ぶこと。透明性が危機を共有の勝利に変える様子、適合と目的が人々のエンゲージメントを保つ様子、そして大胆な行動が自己認識と組み合わさることで成果を生む様子が見えてくる。一貫しているのは、リーダーシップとは完璧に見えることではなく、結果のすべての部分を引き受けることだということだ。
以上です。楽しんでいただけたなら幸いです。よろしければ、ぜひ評価をお聞かせください。フィードバックはいつもありがたく受け止めています。次回もお楽しみに。
