『スーパーコープ』（2009年刊行）は、新しいタイプのビジネス「ヴァンガード企業」への入門書です。これらの企業が、健全な利益を上げながら同時に社会のニーズに応え、地域社会で善の力として機能する方法を解説します。
本書から得られるもの——「ヴァンガード企業」を知る
今日、多くの人が仕事について葛藤を抱えています。高給で世間体の良い仕事か、それとも利他的で世界に本当の変化をもたらせる仕事か——どちらかを選ばなければならないと感じているのです。
幸いなことに、この両方の特質を兼ね備えた新しいタイプの企業が登場しています。IBM、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）、バンコ・レアルなどのヴァンガード企業は、利益を上げる企業であると同時に、地域プロジェクトや環境保護、そして信頼・寛容・イノベーションという普遍的価値を推進する製品やキャンペーンに貢献しています。
この要約では、次のことを学べます。
- 大企業と利他主義がどのように手を取り合って機能するのか
- なぜ社会貢献への投資が企業にとって利益につながるのか
- ヴァンガード企業がどのように階層構造を人間関係に置き換えているのか
企業は強欲で腐敗していると見られているが、社会意識の高い新しいビジネスモデルが生まれつつある。
巨大な工場の煙突から有毒な煙がもうもうと立ち込める横を通り過ぎるとき、心が温まる気持ちにはまずならないでしょう。
今日では、世界の多くの問題の主な原因として企業を挙げる人が少なくありません。
日々のニュースを見れば、欧米で深刻化する肥満の流行、アフリカの食糧不足、海洋への原油流出、はびこる汚職——これらのどれもが、地球の健全性への懸念をはるかに超える金銭欲を持った非道徳的なCEO率いる強欲な多国籍企業に端を発していると報じられています。
しかし、新しい世代の企業が登場しています。それらはヴァンガード企業と呼ばれ、財務的に賢明でありながら環境にも優しい、社会意識の高いビジネスモデルを持っています。
ヴァンガード企業は、きれいな水や公営住宅といった問題だけに取り組むために存在する非営利団体とは異なります。誤解のないように言えば、これらの企業は競争力があり、利益を追求していますが、その優れたビジネス感覚を社会問題の解決策を見つけるために活用しているのです。
ヴァンガード企業にとって、社会意識を持つことはビジネス実践の一部です。慈善寄付をするだけにとどまらず（寄付もビジネスモデルの一部になり得ますが）、社会意識を経営に組み込んでいます。そしてこのビジネスモデルは、1980年代から1990年代生まれのいわゆるミレニアル世代に特に人気があります。この世代は、大きな給料を得ながら同時に世界をより良い場所にできることを証明したいと熱望しています。
この姿勢に前例がないわけではありません。IBMには、自然災害からの復興を支援してきた長い歴史があります。2004年、同社はインドネシア、スリランカ、タイ、インドで25万人近くが亡くなった津波災害に対応しました。IBMの従業員グループが結集し、救援物資の配送を迅速化し、復興プロセスを加速するためのテクノロジーを提供したのです。
誰かに強制されたわけではありません。彼らにはポジティブな影響を与える手段があり、それを正しいことだと自然に考えて行動したのです。
ヴァンガード企業は、文化に注力し従業員のモチベーションを維持することで変化に適応できる。
今世紀が波乱と混乱のスタートを切ったことは、ビジネスアナリストでなくてもわかるでしょう。経済のつまずきや停滞は数多くありましたが、最も顕著なのはアメリカから広がり、世界の金融システムをひざまずかせた2008年の大規模な金融危機です。
今日、経済危機はあっという間に世界中へ広がります。これには主に2つの理由があります。テクノロジーが進化し続けるスピードの速さと、企業が海外サプライヤーへの依存を強めていることです。
しかし、ヴァンガード企業は、急速な変化に適応し、不安定で頼りにならない経済に動じない驚くべき能力を示してきました。
それは、企業文化に注力することによって達成されています。
ボストン発祥のデジタルマーケティング企業、ディジタスを見てみましょう。1990年代から、同社は大手の伝統的企業がデジタル時代に適応するのを支援することに特化してきました。当初はすべて順調でした。大きな資本支援を受け、米国全土と海外に事業を拡大しました。数年後には、株価は40ドルに達しました。しかし、9.11同時多発テロと2001年のドットコムバブル崩壊後、価格は1株あたりわずか88セントまで下落しました。
ディジタスのCEO、デビッド・ケニーは、市場がいかに不安定になったかを認識し、自社の中で確かなもの——つまり価値観と企業文化に集中することを決意しました。
これらの側面を強化するために、ケニーは毎週、従業員にボイスメールを送りました。そのメッセージは、市場の不安定性とそれが会社にどう影響するか——例えば、一時解雇を検討しなければならないかどうかなど——について正直に伝えるものでした。そうすることで、ケニーのボイスメールは信頼を築き、従業員と経営陣のつながりを深めました。また、逆境に立ち向かう準備のできたチームとして従業員を団結させるという素晴らしい効果もありました。
一方で、ケニーはマイクロソフトやヤフーといったテクノロジー大手との強固な関係を築きました。この提携により、ディジタスはテクノロジー変化の最先端に留まり続けることができたのです。
ケニーの賢明な舵取りによって、ディジタスは困難な時期を乗り切り、従業員は会社の使命へのコミットメントを保ち続けました。
ヴァンガード企業は、中核的価値観に従うことで繁栄するビジネスを築く。
どんな企業でも、高尚なミッションステートメントを書くことはできます。しかし、自社が環境や人類の向上を気にかけていると言うだけでは十分ではありません。誰もが知っているように、行動は言葉よりも雄弁です。
ヴァンガード企業はこのことをよく理解しており、そのためすべての行動がポジティブな価値観と中核的原則に基づいています。
これは、経営難の企業を繁栄するヴァンガード企業に変えることさえあります。実際に、ブラジルの銀行バンコ・レアルが停滞を経験していたときに、ファビオ・バルボサという新しいCEOを迎えたことで起こったことです。バルボサは、バンコ・レアルに新たなアイデンティティを与えることで再活性化を始めました。価値観を高め、社会的・環境的責任を企業文化の中心に据えたのです。
同行が最初に取り組んだのは、自社の周辺環境の改善で、サンパウロ本社横の路地を清掃しました。
このような路地はブラジルではよくある問題でした。貧困と犯罪が目を背けたくなるほどあらわになっていたのです。そこで、バンコ・レアルの従業員たちはボランティアとして、その路地を明るい照明のある庭園に変え、社会的に疎外された若者たちに雇用を提供する2つのキオスクを設置しました。
バルボサは、バンコ・レアルの地域貢献へのコミットメントがウェブサイトの更新や善意を伝えるチラシの印刷にとどまらないようにしました。価値観は根本的に浸透し、銀行のすべての行動の指針となったのです。そして、これこそがヴァンガード企業のやり方なのです。価値観と文化に従って生きるということです。
しかし、驚くべきことは、このアプローチが市場での競争優位につながるということです。企業が価値観を貫くと、信頼できる企業として認識され、顧客や投資家にとって魅力的な存在になるのです。
実際、バルボサが就任してからの数年間で、バンコ・レアルはライバルをはるかに凌駕しました。2001年から2006年にかけて、利益は毎年着実に20パーセントずつ増加したのです。
ヴァンガード企業は、コラボレーションによるイノベーションを優先する。
今日の予測不可能な経済と、絶えず変化する競争の激しい市場は、イノベーションをビジネス上の必須事項にしました。新しいアイデアを生み出すのをやめた企業は、すぐに取り残されてしまいます。
しかし、ヴァンガード企業はイノベーションへのプレッシャーを感じません。イノベーションは単にその中核的特徴の1つだからです。何しろ、ヴァンガード企業は世界をより良い場所にすることを使命としており、その使命は絶え間ない創造性と密接に関係しているのです。
IBMをもう一度見てみましょう。当然ながら、コンピュータ企業の使命の一部はイノベーションですが、そのイノベーションはテクノロジー面だけでなく社会面でもあり得ます。1994年、IBMは教育分野でイノベーションを起こすことと、そのために必要なテクノロジーを開発する機会を見出しました。K-12（幼稚園から高校まで）の公立学校とのパートナーシップを開始し、日常的な問題の解決を支援しました。例えば、このパートナーシップからWatch-Me!-Readというツールが生まれました。これは子供たちの読解力向上を支援するソフトウェアです。
消費財の世界的リーダーであるプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）も、もう1つのヴァンガード企業です。しかし、同社の女性用衛生製品を専門とするブラジル支社が、わずかな収益しか上げられなかった時期がありました。
問題解決への道は明確でした。主力製品であるAlways（オールウェイズ）ブランドのパンティライナーがあったので、生産コストを削減すると同時に生産量を増やす方法を考案するだけでよかったのです。
解決策を見つけるために、P&Gブラジルは全社的な部門横断のコラボレーションを開始し、取引先や広告代理店などの外部パートナーからも意見を募りました。そして共に革新的なアイデアを生み出しました。パッケージを透明にし、中にカラフルな包装紙を入れるというものです。
外側のパッケージをなくすことで、1パッケージあたりのインクコストを大幅に削減し、案の定、1年以内にその製品ははるかに大きな利益を生み出すようになりました。
ヴァンガード企業は、従業員に権限を与えた柔軟な職場を持つ。
産業革命の時代、効率性とは職場に権威主義的な階層構造を確立することを意味し、個性をほとんど顧みない、休みのない労働が重視されました。
今でもこのモデルで運営されている組織はありますが、多くの企業が従業員により多くの個人的自由を提供するようになっています。
多くのヴァンガード企業では、従業員は自分に合ったワークライフバランスを見つけることができます。フレキシブルな勤務時間や在宅勤務の選択肢が提供されているのです。
これにより、ヴァンガード企業のマネージャーと従業員の間に信頼が築かれます。より多くの自由を提供することで、雇用主は従業員に、自らを動機づけ、良いパフォーマンスを発揮し、社会変革という会社の使命に従う責任を託しているのです。
IBMでは毎日、従業員の40パーセントがオフィス外で働いています。顧客の自宅やオフィス、飛行機の中、あるいは自宅の快適な環境で仕事をしている人もいます。
この柔軟性は、従業員が快適に感じて最高の仕事ができることを保証するだけでなく、会社を働きがいのある魅力的な職場にします。自宅の静けさを好む人なら、そこで働く自由があります。シングルペアレントなら、子供のスケジュールに合わせて働き、学校や保育園に迎えに行くこともできるのです。
また、多くのヴァンガード企業は従業員に意思決定権を与え、より水平的というかフラットな指揮系統を作り出しています。
従業員が上司の承認を待たなければならないと、進歩が妨げられることがあると彼らは気づきました。このような伝統的な構造に従わざるを得ないと、従業員は会社にとって何が最善かではなく、常に上司にとって何が最善かだけを考えるようになってしまう可能性もあります。
だからヴァンガード企業は、マネージャーだけでなく、従業員にも物事を前に進め、選択を行い、会社を代表して顧客と話す権限を与えるのです。
ヴァンガード企業は、多様性を認識し、多様性への意識の重要性を理解している。
産業時代にタイムトラベルしてみると、企業にはほぼ1種類の従業員しかいないことがわかるでしょう。当時、職場に多様性という考え方はありませんでした。
しかし、今や私たちはグローバル化した経済の中で生きており、ヴァンガード企業は、多様な労働力が事業を展開するさまざまな国の文化をよりよく理解する助けになることを知っています。
ヴァンガード企業は、さまざまな種類の人が存在するという事実を受け入れています。人と人の違いを理解することが重要だと知っているのです。なぜなら、例えばそれが新市場で生じつつある社会問題の理解につながるかもしれないからです。
もちろん、新しい環境に参入する前に理解しておくことで、存在感を確立する前にチャンスを台無しにしてしまうリスクを避けることができます。
たとえば、あなたの会社がインドや中国への進出を考えているとしましょう。ヴァンガード企業は、進出前に現地コミュニティに連絡を取り、市場に詳しい人材を採用します。通常通りで大丈夫と考えて、純アメリカ人の使節団を送り込むようなことはしないのです。
会社に多様性への意識を確実に根付かせるには、従業員が異なるグループや個人の間に存在する違いを尊重することを知っているようにすることです。そのような意識は、ヴァンガード企業がうまく機能するために不可欠です。交流や協力を円滑にし、文化的・社会的な違いを乗り越えて1つの組織として機能しやすくするからです。
バンコ・レアルが改革を行ってヴァンガード企業になったとき、「ダイバーシティ委員会」を設置し、すでに働いている従業員たちの違いに光を当てるイベントを開催しました。
例えば、あるイベントでは、全従業員が自分のことを最もよく表す形容詞を名札に書きました。「おっちょこちょい」や「心配性」などと書かれた人もいて、一人ひとりが異なっていてユニークであることが明らかになりました。
自社をヴァンガードへと導きたいと望むなら、ビジネスを無限の高みへと連れて行くことのできる、開かれた意識を持つ労働力なしでは遠くまで行けないでしょう。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：
お金を稼ぐことと世界をより良い場所にすることは、相反するものではありません。これは、ヴァンガード企業が社会意識の高い価値観をビジネスプランの中心に据えることで発見したことです。しかし、彼らは言っていることとやっていることが違うのではありません。彼らの一歩一歩は、その価値観と、地域社会で善の力となることへのコミットメントに導かれているのです。
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