『アタッカーズ・アドバンテージ』（2015年）は、不確実な時代に成功するためのゲームプランを提供します。この要約では、他社より先にチャンスを見つけ、業界をより良い方向に変革する方法を紹介します。あなたの会社は常に先手を打ち、競合を打ち負かし続けることができるでしょう。
あなたに得るものは？攻めの姿勢でビジネス成功を掴み取れ
柔和な者が地を継ぐかもしれないが、ビジネスではそうはいかない。影に隠れて順番を待つようなビジネスリーダーは、決して成功できない。今日のダイナミックで絶え間なく変化する経済では、ビジネスパーソンは攻めの姿勢でなければついていけない。かつて繁栄していた市場が一瞬で消滅し、見過ごされていた市場が突然、金のなる木に変わることもある。
業界の動向に常にアンテナを張り、次の大きなチャンスに攻め込む準備ができている経営者だけが成功を収める。では、どうすればビジネスで攻めの姿勢を身につけ、優位に立つことができるのか？この要約が、今を掴むためのツールを提供する。
この要約では、以下のことがわかる：
- テッド・ターナーの思考法こそが、彼をメディア王にした理由
- フィンランドのテクノロジー巨人ノキアが市場での優位性を失った理由
- 消極的な管理職が、あなたの先進的な思考を妨げる可能性があること
構造的不確実性の兆候を無視すれば会社は危機に陥る。常に真剣に受け止めよ！
- 世界経済は今後10年で30兆ドル成長する――あらゆるビジネスにとって朗報だ！
- しかし、この成長を最大限に活かすには、どの業界に投資し、どのテクノロジーが市場を支配するかを知る必要がある。
- これは容易ではない。
- なぜか？
- なぜなら、あらゆる業界が構造的不確実性に直面しているからだ。
- 構造的不確実性は外部環境から生じ、本質的に制御不可能である。
- たとえば、供給や人材に関する社内の問題は業務上の不確実性を引き起こすが、これは比較的発見しやすく予防しやすい。
- 一方、構造的不確実性は、長年業界をリードしてきた企業でさえも苦境に陥れる。
- 業界を根底から覆すような技術革新は、構造的不確実性の典型的な例だ。
- 例えば、コンピュータメーカーのデルは、かつて市場リーダーで巨額の利益を上げていた。
- ところが2000年代にアップルがタブレット端末を投入。
- この新技術により、デルの主力製品であるパソコンやラップトップの需要が急減した。
- この構造的不確実性が、デルの株価の急落を招いた。
- デルはそれを予測できなかったのだ！
- 構造的不確実性はしばしば企業を不意打ちするが、事前に察知することは可能だ。
- 兆候やヒントは、実は私たちのすぐ目の前にある。
- 問題は、リーダーたちがそれらを真剣に受け止めないことだ。
- これは、スマートフォンの市場導入を目の当たりにしたノキアの失敗である。同社はこの構造的不確実性を確かに長年認識していたはずだ。
- ノキアの経営陣はスマートフォン技術を研究しており、アップルが一連の特許を申請していることも知っていた。
- これらの警告サインに対して行動を起こさなかったために、同社は携帯電話市場での支配的地位を手放すことになった。
- デルやノキアの二の舞になりたくなければ、不確実性を察知する方法と、それに迅速に対処する方法を学ぶ必要がある。
- では、最初のステップは何か？
- 以降のパートで、いくつかの戦略を探っていく。
カタリストとは、誰よりも早くイノベーションの可能性を見抜く先見の明のある人物である
- 変化が起こる前に対応する人のことを何と呼ぶか？
- 霊能者ではない。
- 業界の動きを早期に見抜き、それに対して行動を起こせる人物はカタリスト（触媒者）と呼ばれる。
- カタリストは、混沌とした可能性の中からパターンを見抜き、業界全体の変化がなぜ、どのように起こるかを見極める能力を持つ。
- これを知覚鋭敏性と呼ぶ。
- では、カタリストはどのように知覚鋭敏性を活用するのか？
- カタリストはまず種（シーズ）を見つけることから始める。
- 種とは、成長して真に革新的なアイデアへと花開く可能性のある出来事のことだ。
- 特許は種の好例である。
- 申請・取得されながら広く利用されることのなかった過小評価されたイノベーションの特許は、しばしば業界の仕組みを大きく変える火種となる。
- カタリストが目をつけ、発展させようとするのは、こうしたイノベーションだ。
- カタリストのポール・ブリードラブは、1960年代にニュージャージーのベル研究所の研究者ビシュヌ・アタルが発明した音声認識技術を再発見した。
- アタルは当時、賞を受賞していたが、後にその技術は忘れ去られていた。
- しかしブリードラブは1970年代後半にアタルをコンサルタントとして雇うことを決め、2万5000ドルを投資して、子供向けのデジタル学習ゲーム「Speak and Spell」の開発を目指した。
- このデバイスは大成功を収めたが、それはアタルの種となる技術なしには実現し得なかった。
- 特許という形の種は比較的見つけやすく特定しやすい。
- しかし、高度な知覚鋭敏性を持つカタリストは、最も意外な場所に種を見つけることができる。
- それは、カタリストが種を活用して、無関係な二つの業界を結びつける場合に起こる。
- テッド・ターナーの知覚鋭敏性のおかげで、私たちは衛星テレビというイノベーションを享受している。
- ターナー以前は、衛星は研究センターへのデータ送信に使われ、テレビのケーブルネットワークはまだ黎明期にあった。
- ターナーは、これら無関係な二つの技術の融合に種を見出し、信号を衛星に送り、それをケーブル経由でテレビに配信する全米規模の放送システムを構築した。
- カタリストとして、あなたは成長志向の革新的な企業にとって大きな資産となるだろう。
知覚鋭敏性を高めるには、業界を越えて他の優秀な経営者とアイデアを共有せよ
- しかし、自分の知覚鋭敏性が今ひとつだと感じたらどうすればいいか？
- 種を見抜く能力を高めるための三つの戦略を紹介しよう。
- まずは、日々異なる課題に取り組む他業界の人や経営者と話をすることで、自分の知覚鋭敏性を試してみることだ。
- ある100億ドル規模の企業のCEOは、まさにこれを実践し、消費財、金融、IT、重工業といった異なる分野のCEO4人を集めた。
- これらの経営者は年に4回集まり、アイデアをぶつけ合い、互いの視点を共有することにした。
- それぞれの専門知識を組み合わせることで、各ビジネスリーダーは個々に「全体像」を見る能力を高め、その結果、優れた先見性を獲得した。
- やがて同じCEOたちは、常に異なる分野の専門家からアドバイスを求めることを習慣化した。
- これにより、競合他社より先に、潜在的な構造的不確実性を見抜けるようになったのだ。
- 幅広く読書することも、知覚鋭敏性を磨くための知識を得るもう一つの方法だ。
- ウォーレン・バフェットは、企業が財務実績やビジョンを議論する投資家向け電話会議の記録を年間500本読む。
- この膨大な情報により、バフェットは業界をまたいで洞察力のある意思決定ができるのだ。
- 常に可能性に目を光らせることで、知覚鋭敏性を磨くことができる。
- ブラックストーン・グループのCEOスティーブ・シュワルツマンは、毎週月曜日の朝を、外部のビジネス環境における異常事態の特定に充てている。
- 彼はこうしたミーティングに、目の鋭いゲストを招き、彼らが気づいたこと、「新しい」と感じること、そして主要なカタリストは誰かについて共有してもらう。
変化する世界で成功するには、攻めの姿勢を崩さず、誰にも邪魔をさせないことだ
- 「最善の防御は攻撃である」という言葉を聞いたことがあるだろう。
- この言葉は、構造的不確実性において特に当てはまる。
- 自分の業界は安定しているように見えるから、攻めの戦術は必要ないと思うかもしれない。
- しかし現実には、真に安定した安全な業界など存在しない。
- あらゆる業界が構造的不確実性に見舞われる可能性がある。
- 変化は不可避だ。だからこそ、変化が起こったときにそれと格闘する方法を学ぶ必要がある。
- どうやって？
- 変化を自分のものにすることだ。
- クラウドコンピューティングは2000年代初頭に台頭し始めた。
- アドビのCEOシャンタヌ・ナラヤンは、いち早くその可能性に気づいた。
- 彼は、クラウドコンピューティングが顧客の固定費を削減し、ライセンスソフトウェアのパッケージを提供するアドビの既存モデルを代替することを理解した。
- 彼は取締役会に対し、新しいコンピューティング能力の育成に早くから投資するよう促し、いくつかの小さなクラウド企業を、大きくなる前に買収することに成功した。
- ナラヤンの予測通り、クラウドの時代がついに到来した。
- アドビは時代の先を行き、競合を打ち負かしただけでなく、クラウドコンピューティングを自社のものとしたのだ。
- 攻めの戦術を追求する利点があるにもかかわらず、すべての企業や個人がそのような戦略を採用できるわけではない。
- しかし、消極的な人々は障害となり、ビジネスのスピードを鈍らせる可能性がある。
- 著者は、ティップトップ・スナック社のCEOゲイル・ジョーンズの話を紹介している。彼女は、菓子市場の縮小と競争激化を懸念していた。
- 彼女はコンサルタントを雇い、マネージャーたちに、会社の戦略を防御ではなく攻撃の視点で考えるよう促す決意を固めた。
- 彼女のマネージャーたちは皆、新しい攻めのマインドセットを築き、日々の業務と将来の成長計画に勇気ある水平思考を適用した。ただし、3人のマネージャーだけはその挑戦に乗り気ではなかった。
- 彼らは評価の高い社員だったが、その消極性が会社の足かせとなっていたため、解雇された。
社内の重要な意思決定ノードを特定し、適切な才能を持つ人材を配置せよ
- 自社の業界で種を見つける場所と、前進する道筋を描き出す方法はつかめたか？
- 素晴らしい！
- 次に、この道筋に沿って、社内の意思決定がしっかりと整合していることを確認する必要がある。
- あなたの会社で重要な意思決定を行うすべての人が、ビジネスが直面するどのような重要な選択をするのかを理解していなければならない。
- さらに、ノード、つまり意思決定が行われるポイントを特定しなければならない。
- 意思決定ノードを特定するには、取るべき行動から始めて、逆算していく。
- 例えば、グアテマラのような海外市場で成功するには、製品構成や価格設定に関する選択は、遠く離れたニューヨークの本社の役員ではなく、現地のマネージャーが行うべきだ。
- 現地市場に関する専門知識を持つグアテマラのマネージャーは、会社の成長にとって極めて重要な意思決定ノードとなる。
- ノードを特定したら、従業員が成功に必要なスキルを備えていることを確認する必要がある。
- 重要な意思決定には、コミュニケーション、交渉、マーケティングに至るまで、専門知識と幅広い才能が求められる。
- 意思決定ノードにいる従業員は、会社の目標に同意している必要もあり、自分の嫌いな変化や望まない変化を自分の権限で妨げてはならない。
- こうした意思決定に影響を与える前提や要因も、観察・評価されるべきである。
- 通信会社アクメ・メディアは、このプロセスを活用して、紙媒体からデジタルへのスムーズな移行を確実にした。
- この移行に向けて、無数の会議が会社の準備を整えたが、なぜか物事が効率的に進まなかった。
- CEOはついに、足を引っ張っていた上級役員を特定した。
- この役員はデジタル移行を推進する責任者だったが、紙媒体で名を上げており、移行するスキルも意欲も欠いていたのだ。
- 新しい人材が投入され、移行は順調に進んだ。
一歩先を行くために、チームを巻き込み目標達成を加速させよ
- 革新的なアイデアを持つのは素晴らしいが、それを現実に変えられなければ意味がない。
- もちろん、革新的なアイデアの実現方法を見つけるのは決して簡単ではない！
- しかし、方法はある。
- 計画は、最終目的地から始めるべきだ。
- 達成したいことがわかっているなら、逆算して必要なステップを特定する。
- これらのステップが短期的な目標である。
- これらの目標に向けて取り組むことで、短期的な業績が落ちるかもしれないが、それは一時的なものだ。
- 移行は決して容易ではないが、会社が長期的に繁栄するためには、それだけの価値がある。
- 四半期の売上高だけでなく、最終目的地こそが、先見の明のあるビジネスリーダーが常に念頭に置くものだ。
- 2014年、タタ・コンサルタンシー・サービシズは、クライアントのデジタル移行を支援する新規事業の立ち上げを計画した。
- この目的地への道のりは、ソフトウェア専門家の採用や契約交渉といった短期的な目標をマッピングすることで可能になった。
- タタのシータ・ハリハランは、7ヶ月以内に300人のエンジニアを採用した。これは極めて重要な短期的な一歩であり、これによって最終目標へのさらなる進展が可能になった。
- 素晴らしい計画を実現するには、素晴らしいチームメンバーが必要だ！
- リーダー、マネージャー、チームメンバー間で常にコミュニケーションを維持することで、会社が正しい軌道を進むことを確実にできる。
- ベライゾンのCEOアイバン・サイデンバーグは2004年、全米に光ファイバーケーブル網を構築するという先見的な計画を提案した。
- このプロジェクトは非常に高額だった。
- コストが計画を即座に頓挫させないために、サイデンバーグは何度も会議を開き、競合他社の動向、新興テクノロジー、新たな規制など、変化する外部要因について取締役会メンバーに常に最新情報を提供した。
- サイデンバーグはまた、新しい機会や将来の展開に関するアイデアについて話すために専門家を招いた。
- プロジェクトに影響を与えうるあらゆることを常に監視することで、サイデンバーグは会社が計画通りに進み、最終目標に到達できるようにした。
最後のまとめ
- この本の重要なメッセージ：知覚鋭敏性を磨くことで、将来市場を揺るがす可能性のある構造的不確実性の種を見抜くことができる。
- その知識を活かして、先手を打って自社の変革を推進し、この攻めの姿勢を経営陣に根付かせる努力をせよ。
さらにおすすめの書籍：『Bold（ボールド）』 ピーター・H・ディアマンディス、スティーブン・コトラー著
『Bold』（2015年）は、現代で最も影響力のある最先端ツールである「指数関数的テクノロジー」を活用して富を創造するためのガイドブックです。実際の事例とステップバイステップの解説により、スタートアップのコンセプトを数十億ドル規模の企業に変革する方法を探ります。
