失敗した企業の事例を検証しながら、スタートアップが成功を達成し持続させるために必要な重要な洞察と、失敗への道を回避する方法を解説する。
この本で得られること：多くのスタートアップが犯す高くつく失敗を避ける方法を学ぶ。
スタートアップに関わったことがある人なら、その運営がいかに混沌としているか知っているだろう。通常、「絶対に重要」とされるプロジェクトやタスク、注力分野が数十から数百あり、そのすべてがある程度未完成の状態にある。この嵐の中で、優先順位を明確に示す羅針盤があれば非常に役に立つ。この要約はその羅針盤となる。
これを読めば、最初に何を優先すべきか、そしてどのようなアプローチが機能しないかがわかる。これにより、他のスタートアップが犯し、倒産へと追い込まれた失敗を避けることができる。この要約で学べるのは：
- 理想的な最初の顧客は誰なのか
- 自分がどのような市場で事業を展開しているのかを特定する方法
- 製品を完璧に磨き上げるよりも、できるだけ早くローンチすることがなぜ重要なのか
大企業とは異なり、スタートアップは顧客を見つけ、自らのビジョンが実現可能であることを証明する必要がある。
多くのビジネスパーソンは根本的な思考の誤りに陥っている。スタートアップは大企業の単なる小型版であり、成功するには大企業と同じ手法を用いればよいと信じているのだ。しかしそうではない。第一に、大企業とは異なり、スタートアップは通常、新製品を主流市場に投入することができない。既存企業にはすでに顧客基盤があり、競合他社も熟知しているため、新製品を生み出すには製品開発プロセスを用いる。つまり、まず製品を設計し、その後で適切な顧客を見つけるのだ。
一方スタートアップは自らの市場環境を理解しておらず、新製品を開発する前にまず潜在顧客を知る必要がある。スタートアップが用いるのは顧客開発プロセスだ。つまり、まず顧客基盤を構築し、その後に適切な製品を生み出すのである。例えば、1996年に初のオンライン食料品ビジネスを立ち上げた革新的なスタートアップウェブバンは、この顧客開発アプローチが不可欠であることを示している。同社は顧客とそのニーズを調査する代わりに製品開発プロセスに注力し、惨めな失敗を喫した。第二に、市場を知り、そこに利益を上げて販売する方法を知っている大企業とは異なり、スタートアップの創業者は自らのビジネスアイデアが実際に成功するかどうかわからない。ビジョンが実現可能であることを証明するのは創業者自身にかかっているのだ。
この意味で、起業家は古典的な英雄に似ている。英雄は探求の旅に呼び出され、不確かな道を未知の世界へと進み、障害や困難に直面する。しかし、最初の強い使命感のおかげで彼らは粘り強く進み、目標に到達したときに英雄となる。同様に、起業家もまたビジョンを現実にする道を見つけなければならない。進みながら学び、誰が最適な潜在顧客なのか、どのようにビジネスを行うべきかを発見していくのだ。
正しい道を歩み続けるために、すべてのスタートアップには明文化されたミッションステートメントと一連のコアバリューが必要だ。
前章で述べたように、スタートアップがビジョンの実現に乗り出すとき、どの道を進むべきかはまだわからないかもしれない。だからこそ、最初にいくつかの決定を下し、正しい道に留まることが必要なのだ。スタートアップが最初に定義すべきは、旅路を導く根本的で長続きするコアバリューのセットである。例えば、製薬会社はコアバリューの一つを「何よりもまず、人々を助ける薬を作る」と決めるかもしれない。
この価値観があれば、利益と人助けのどちらを優先すべきかの決断が必要なとき、何をすべきかがわかる。どのようなコアバリューを選ぶにせよ、重要なのはそれが本物であり、会社がそれを実際に支持していることだ。そしてコアバリューに加えて、スタートアップには明文化されたミッションステートメントも必要だ。なぜか？個人的な生活でも気づいているだろうが、何かを達成したいなら、まず計画を書き出す方が簡単だ。スタートアップでも同じことが言える。
目標と目的を達成するには、それをミッションステートメントに書き出す必要がある。ほぼすべてのスタートアップは初期段階で混乱期を経験するが、この時期にこそミッションステートメントが進むべき道を示す上で特に重要になる。コアバリューとは異なり、ミッションステートメントは新製品の投入や新市場への参入など、会社のビジネス状況の展開に応じて変化しうることに注意しよう。では、会社のこれらの重要な部分をどのように定義すればよいのだろうか？
ミッションステートメントは次のような問いに答えるべきだ：なぜ当社のスタッフは出社するのか？成長と利益の目標は何か？良い仕事をしているとどうやってわかるのか？本物のコアバリューと優れたミッションステートメントがあれば、スタートアップは成功への道に留まる可能性がはるかに高くなる。
スタートアップは、自分たちが置かれている市場タイプに基づいて戦略を選ばなければならない。
スタートアップはそれぞれ異なるため、適切な戦略もスタートアップごとに異なる。主に、適切な戦略は環境、つまり市場タイプに依存する。重要なのは、スタートアップが既存市場と新規市場のどちらに直面しているかだ。既存市場とは、顧客と競合が誰であるかが明確な市場である。
利点は潜在顧客に関する情報収集に時間を費やす必要がないことだが、欠点は既存の競合と対峙することになり、市場参入を成功させるには彼らを上回る業績を上げなければならないことだ。既存市場に直面した企業の例として、マイクロプロセッサのスタートアップであるトランスメタが挙げられる。同社はIntelの支配に挑戦しようと、エネルギー効率がはるかに優れたIntel互換の新チップを開発した。トランスメタは潜在顧客（Intelプロセッサを持つすべての人）と競合相手（Intel）をすでに知っていたため、時間と費用を節約できた。しかし結局、既存の巨人が自社の低電力チップを開発し、トランスメタは事業を畳むことになった。第二のタイプは新規市場で、スタートアップがユーザーを見つけることで市場を創造する。これは容易ではないが、利点はまだ競合がいないことだ。
新規市場の創出に失敗したスタートアップの例がPhotosToYouで、1990年代後半にデジタルカメラから高品質の写真を印刷する最初の企業だった。同社は潜在顧客が誰であるかの調査ではなく、ブランディングにリソースの大半を集中したため、見込み客へのリーチに苦戦した。最後に、スタートアップには第三の選択肢もある。既存製品のより安価なバージョンやニッチ製品を提供することで既存市場を再セグメント化する方法だ。再セグメント化は、これまで製品を買えなかった人々や、ニーズに合う製品を見つけられなかった人々という、まったく新しい顧客基盤を開拓できる。例えば、ファストフード企業のイン・アンド・アウト・バーガーは、マクドナルドなどの既存プレイヤーとの激しい競争にもかかわらず、同じ価格でより高品質のハンバーガーを提供することに集中することで、ファストフード市場の一部を獲得することに成功した。
失敗は起こるもの、市場環境は変わるもの：スタートアップは失敗から学び、迅速に対応する必要がある。
遅かれ早かれ、すべてのスタートアップは失敗を犯す。あらゆる失敗を避けることは不可能だが、早い段階で気づくことが重要だ。スタートアップは、実際に販売できる製品ができる前から、ユーザーからできるだけ早く多くのフィードバックを集めることで、失敗とその影響を減らすことができる。目標は、自社製品に市場があるかどうか、つまり実際に買ってくれる人がいるかどうかを見極めることだ。
もし市場がなければ、高くつく失敗を回避できたことになる。そしてフィードバックを検証することで、顧客ニーズにより合うように製品を変えることができる。これが済んだら、プロセスを再び開始する。フィードバックを集め、それを使って製品を最適化するのだ。この段階での目標は何かを売ることではなく、できるだけ多くの情報を集めることだ。例えば、新製品が携帯電話の画面をひび割れや傷から守るプラスチックシートだとしよう。画面が割れることがどれほど不便か、交換にどれだけお金をかけているか、理想的な解決策は何だと感じているかを尋ねたいだろう。スタートアップが失敗をほとんど許容できないのと同様に、変化し続ける環境で事業を展開している以上、遅くて反応の鈍い組織であることも許されない。
流動性を妨げる硬直した階層構造や組織構造は論外だ。フィードバックが製品の変更や新たな機会の追求を示しているなら、スタートアップは指揮系統の上の誰かが決定を下すのを待つことはできない。競合他社も待ってはくれない。すべてのチームメンバーが緊急の決定を下す権限を持つ必要がある。ここまででスタートアップ成功の鍵のいくつかを学んだ。しかし、これらをすべて順守しても、スタートアップは失敗することがある。スタートアップ成功の最後の鍵は何だろうか？
顧客開発プロセスがスタートアップを成功に導く。製品開発への依存は災いをもたらす。
第一章で、スタートアップは大企業が用いる製品開発プロセスに従うことはできないと学んだ。それをすると災いを招く可能性がある。このアプローチを試みるスタートアップは、優れた製品を作ってローンチすれば、その後は顧客が自然に現れると信じている。しかし、それがうまくいくことは稀だ。
実際、製品開発は単なる社内の製品プロセスであり、人々が買う製品を生み出すには、製品の成功を左右する外部要因、つまり顧客に焦点を当てた顧客開発プロセスの発見と同期させる必要がある。オンライン家具小売業者のFurniture.comを考えてみよう。同社は市場需要を調査する前に、高額なウェブサイトの構築、認知されたブランド、大規模な配送システムの構築に主に注力した。残念ながら、顧客はまだオンラインでの家具購入の準備ができていなかったため、その努力はすべて無駄になってしまった。この失敗を犯すのではなく、スタートアップは顧客開発プロセスに注力すべきだ。つまり、顧客基盤を構築し、製品が顧客のニーズに合っていることを確実にするのだ。
スタートアップが顧客開発プロセスをどのように実行するかは、コアバリューとミッションステートメントに依存するが、主にはどの市場タイプで事業を展開しているか、そして製品に対して顧客が提供するフィードバックに依存する。デザイナー製品小売業者のデザイン・ウィズイン・リーチはこの原則に磨きをかけ、発行する各カタログを、前回のカタログから得た顧客フィードバックに応じて調整した。この小売業者の顧客フィードバックへの配慮は、顧客数の増加と平均注文額の拡大につながった。完璧でなくても、解決のためなら何でも払いたいと思うほど差し迫った問題を抱えたことはあるだろうか？
スタートアップはまず、主流市場ではなく、熱心なアーリーアダプター向けの製品を開発すべきだ。
スタートアップの理想的な最初の顧客とは、まさにこのような状況にある人々だ。スタートアップは当初、差し迫った問題を抱える少数の熱心なアーリーアダプターに製品を販売しなければならない。例えば、あなたの製品が銀行の小切手処理を支援するソフトウェアだが、まだ完成していないとしよう。この製品の理想的な最初の採用者は、小切手処理を手作業で行っているために毎年50万ドルほどの損失を出している銀行だろう。
この問題があれば、その銀行はあなたのソフトウェアに同じ50万ドルを喜んで支払うだろう。さらに、ソフトウェアをインストールして実際に動作する様子を見ることで、さらなる開発のための情報を得ることができる。しかし多くのスタートアップは、アーリーアダプターを探さずに、主流市場向けに完璧に設計された製品を構築するために多大な時間と費用を費やすという失敗を犯す。こうしたスタートアップは様々な罠に陥る——顧客フィードバックに応じて製品を変更するための資金が不足したり、市場に出る頃には時代遅れになった「完璧な」製品を提供したりするのだ。FastOfficeは1994年にこの罠に陥った。同社は電子メール、ファックス、電話機能をすべて一つにまとめた新しいホームオフィス機器を提供した。
800万ドルの資金を調達し、製品のエンジニアリングを完璧にすることに注力した。それでも売上は非常に期待外れで、残念ながら資金の大半はすでにエンジニアリングに費やされていたため、顧客フィードバックに応じて製品を調整するには遅すぎた。この失敗を犯してはいけない。実際の顧客フィードバックを得るために、できるだけ早く製品を世に送り出し、そのフィードバックに応じて製品を調整するのだ。
スタートアップが成長するにつれて、主流顧客にリーチするための戦略を定義する必要がある。
スタートアップがいつまでもスタートアップのままでいることはできない。成長するためには、継続的に顧客基盤を構築しなければならない。この目標は、時間をかけて異なる顧客をターゲットにすることで達成される。最初に来るのは顧客創造フェーズで、この間にスタートアップは、アーリーアダプターと似た顧客をターゲットにし続けるか、特定のニッチ市場に参入するか、より広範な顧客層にアプローチするかを決定する必要がある。答えは、新規市場、既存市場、再セグメント可能な市場のどれにいるかによって異なる。
顧客を研究することで、スタートアップは例えばアーリーアダプターが全員35歳未満で大都市出身であることを発見するかもしれない。市場タイプに応じて、彼らを追求し続けるか、焦点を移すかを決定することになる。重要なのは、スタートアップはこれらの顧客が製品を購入する方法と理由を理解し、それに応じて製品を洗練させる前に、主流顧客をターゲットにすることはできないということだ。製品が洗練されると、スタートアップは企業構築フェーズに入り、売上が成長する。主流顧客を追いかける方法をどう決めるにしても、戦略を適応させる必要がある。アーリーアダプターに対して行ったことを単に繰り返すことはできない。基本的に、二つの選択肢がある。第一に、アーリーアダプターを応援団として活用することだ。
彼らは製品が自分たちの問題を解決したので、いずれにせよ製品に熱心であり、口コミや公開レビューを通じて主流顧客に製品を宣伝することができる。また、業界の専門家、ブロガー、その他の思想的リーダーを活用して情報を広めることもできる。第二の選択肢はポジショニングを活用することだ。ターゲット顧客が製品を認識し、その特徴や魅力を知ることができるように、製品を定義し説明するのである。例えば、スターバックスは「スターバックスはコーヒーのNo.1スポット」というスローガンで自社製品をポジショニングした。今日、企業は起きている間中、広告やメッセージを消費者に浴びせかけている。
スタートアップは、ターゲット顧客に送りたいメッセージを定義し、それに適したメディアを選ぶ必要がある。
スタートアップにとって、適切なメッセージを送ることは極めて重要だ。メッセージは消費者の企業に対する認識に強く影響するからだ。企業のメッセージは、製品の命名方法から使用する広告にまで及ぶ。例えば、1981年のカリフォルニア州サンタクララ郡ではミバエの問題が猖獗を極め、マラチオンと呼ばれる害虫駆除化学物質の散布が行われた。もしこれが「バグズ・アウェイ」や「サマー・デュー」のような名前だったら、気づかれなかったか、むしろ歓迎されたかもしれない。
しかし、製品名が危険で有害に聞こえたため、住民は激怒した。適切なメッセージを作ることに加えて、スタートアップがそのメッセージをどう伝えるかを知っていることも重要だ。前述のように、アーリーアダプター、業界専門家、その他の思想的リーダーのような「無報酬の伝達者」は効果的だ。それでも、雑誌、看板、ウェブサイトの広告などの有料メディアもマーケティングコミュニケーション戦略の一部に含めるべきだ。
見込み顧客がどのメディアを使用しているかを知るには、アーリーアダプターに、購入前に情報を得るためにどのような情報源を使ったかを尋ねるとよい。また、潜在的な主流顧客、専門家、オピニオンリーダーがどのようなメディアを使っているかについての市場調査を調べることもできる。そして、顧客から最も注目を集めるメディアの情報源をターゲットにするのだ。例えば、ターゲット顧客がウォール・ストリート・ジャーナルのような一流紙しか読まないことがわかったら、広告料が安いからといって無名の業界誌に広告を出せば彼らにリーチできるなどと考えてはいけない。
最終まとめ
本書の重要なメッセージ：スタートアップは大企業の縮小版ではない。大企業は戦略を実行するだけだが、スタートアップは市場と戦略が何であるかをまだ見つけ出さなければならない。成功するには、スタートアップは顧客の声に耳を傾け、柔軟な戦略を持つ必要がある。実践的なアドバイス：会社の魂、すなわちコアバリューとミッションステートメントを定義しよう。
スタートアップがどの業界にあろうと、一つ確かなことがある。答えのわからない不確実な状況に数多く対処しなければならないということだ。コアバリューとミッションステートメントがあなたを導き、正しい道に留めてくれる。では、会社のこれらの重要な部分をどのように定義すればよいだろうか？コアバリューは、あなたの道徳観を何らかの形で体現し、顧客への接し方など、他社との差別化を図る方法も含むべきだ。一方、ミッションステートメントは、目標、それを達成するためのタスク、そして従業員が毎日出社する理由を明確にするべきだ。
