『リーダーのためのラディカル・マネジメント』(2010年)は、マネージャーが顧客を喜ばせることに集中し続けるための7つの重要な原則を提供します。本書で紹介される実践的なツールは、利益を増やすだけでなく、あなたとあなたのチームを本当に重要なことに集中させ続けてくれるでしょう。
本書から得られること：ビジネスをマネジメントする、新しくラディカルな方法
ほとんどのリーダーは、チームや部門、ビジネスをどうすれば最も効果的にマネジメントできるかを常に考えています。従来の方法は、利益の最大化を主な目的とするトップダウンの階層構造と大まかに言えます。しかし、新しい経済においては、この伝統的な硬直性だけでは不十分です。今日、私たちには新しいタイプのマネジメント、すなわちラディカル・マネジメントが必要なのです。ラディカル・マネジメントは、顧客の喜びとイノベーションに焦点を当てます。
これは7つの原則に基づいており、チームを顧客に集中させるためのものです。本書は、これらの原則を適用し、従来の硬直したマネジメント手法を手放して、代わりにラディカル・マネジメントを採用するためのステップバイステップ・ガイドです。また、以下のこともわかります。
- ネット・プロモーター・スコアがなぜ重要なのか
- 自己組織化チームが多様性とイノベーションをどう推進するか
- 透明性のあるリーダーシップがラディカル・マネジメントの鍵となる理由
すべてのビジネスは、クライアントを喜ばせ、プロモーターに変えることを目指すべきである
ラディカル・マネジメントを実践したいなら、まず重要な問いを投げかけることから始める必要があります。「私は何を達成しようとしているのか？」と。その問いへの答え、そしてビジネスの指針となる原則は、クライアントの喜びです。クライアントを喜ばせ続けることができれば、安定した利益をもたらす忠実な顧客を抱えた成功するビジネスを築けるはずです。その利益は、その喜びを維持するためのイノベーションの資金として使うことができます。
そして、クライアントに喜びをもたらすだけでなく、その喜びを従業員のモチベーションとインスピレーションのために使うべきです。単に給料のために働くのではなく、従業員は他者を助け、顧客の顔に笑顔をもたらすことに価値を見出すべきです。クライアントの喜びは、顧客の一日を良くするだけではありません。それは従業員の生活もより幸せで充実したものにします。クライアントの喜びを測定するには、顧客に直接アンケートや質問票を送り、サービスを他者に推奨する意思があるかどうかを調べることができます。ボストンに拠点を置くコンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーを含む多くの企業が、「推奨する意思」がクライアントの喜びを示す最良の指標の一つであることを発見しています。
フレッド・ライクヘルドはベイン・アンド・カンパニーのマネージャーで、彼の調査ではネット・プロモーター・スコア(NPS)と呼ばれるものを使用しています。このツールは、顧客に0から10のスケールで、あなたの製品やサービスを他の人に推奨する可能性を評価してもらうものです。9や10のような非常に高いスコアは、そのクライアントがあなたのビジネスのプロモーター（推奨者）として行動することを示し、0から6のような低いスコアは、デトラクター（批判者）、つまりあなたのビジネスについて他者に否定的に話す人になることを示唆します。定期的なNPS調査を使用することで、デトラクターを特定し、彼らをプロモーターに変えることに注力することで、可能な限り効果的でいられることを確認できます。しかし、この変化を促すには、クライアントを喜ばせる方法を知っている必要があります。それはこれから探っていきます。では、顧客が確実に喜ぶようにするにはどうすればよいのでしょうか？
残念ながら、この問いに対する単純な答えは一つではありません。しかし、できる限りのことを確実に行うためのステップはあります。これがラディカル・マネジメントの第2の原則、自己組織化チームの活用につながります。クライアントを喜ばせることは、複雑な問題の完璧な例です。
クライアントを喜ばせるという複雑な問題を解決するには、多様で自己組織化されたチームが必要である
このような問題を解決するには、適切な種類のチーム、つまり自分たちの仕事を自己組織化し、責任を持つことができる多様な個人の集まりが必要です。多様性とは、チームメンバーの折衷的な組み合わせを意味します。異なる分野の専門知識を持つ人々、全員が同じ方法で問題に取り組むわけではない人々が欲しいのです。自己組織化チームには、支配的なリーダーは存在しません。
誰もが、目の前の複雑な問題や課題に対する解決策を生み出すことに等しく責任を持つべきです。ある意味、自己組織化チームは陪審のようなものです。良い陪審は、異なる年齢、文化、宗教、階級がすべて存在する、コミュニティの全体像を代表するように設計されています。これらの異なる人々が知恵を出し合い、複雑な問題への答えを見つけるよう求められるのです。多様なグループは、似た者同士のグループよりも優れた働きをします。なぜなら、皆が似た専門知識と似た背景を持つと、行き詰まって前に進めなくなる傾向があるからです。均質なグループで特定の問題が一人を悩ませるなら、おそらく他の全員も同様に悩むでしょう。
しかし、グループが多様であればあるほど、どんな質問が生じても誰かが答えを知っている可能性が高くなります。これは、複雑系を専門とするミシガン大学教授スコット・E・ペイジが2007年に書いた著書『The Difference』の背後にある本質的な考え方です。ペイジは、多様で自己組織化されたチームが、似た者同士の専門家グループよりも複雑な問題の解決に優れていることを示す多くの例を挙げています。顧客が買いたいと思わない製品を売りたい人は誰もいません。
クライアント主導の反復で、クライアントと従業員の両方を満足させる
しかし、それでもなお、売れ残った製品の膨大で高コストな在庫を抱え続けるビジネスは後を絶ちません。これこそが、ラディカル・マネジメントの第3の原則であるクライアント主導の反復によって回避しようとするものです。ビジネスがクライアント主導の反復に集中しているとき、それは顧客が欲しいものを、欲しい時にだけ生産します。そして、顧客のフィードバックと試行錯誤のアプローチを用いることで、複数回の反復を通じて製品やサービスを継続的に改善し、クライアントのニーズを確実に満たすことができます。
このプロセスにより、クライアントが確実に満足し、無用な製品でいっぱいの倉庫を抱え込むこともなくなります。クアドラント・ホームズという会社は、よりクライアント主導になることで成功を収めました。1990年代、クアドラントはあらかじめ設計された住宅をすぐに建てるために土地を買い占めていました。同社は、顧客がこれらの住宅に何を望むかを単に最善の推測で判断しており、当然のことながら、売れ残りの住宅が多すぎる状態でした。明らかに、何かを変える必要がありました。反復を通じて作業することで、クアドラントはクライアントが実際に望むものに焦点を当て始め、住宅を建てる前に販売するようになりました。
クライアントは現在、場所と区画を選び、間取りから外観まですべてをカスタマイズするためにさまざまな組み合わせから選択することができます。クアドラントはその後、適切な調整を行い、作業に取りかかります。このプロセスにより、クアドラントは効率的で成功したビジネスになりました。クライアントに何をいつ生産するかを決めさせることで、コストは急落し、クライアントの喜びは急上昇しました。しかし、このプロセスはクライアントだけを喜ばせるのではなく、従業員にも仕事におけるより多くの楽しみをもたらします。多くのビジネスでは、従業員が結果から切り離されており、自分の日々の仕事が顧客満足にどのように直接貢献しているかを見ることができません。
しかし、クライアント主導の反復により、従業員は最初から最後まで顧客との関係を維持できます。彼らは実際に、自分の仕事と満足したクライアントとのつながりを見ることができ、仕事が大幅にやりがいのあるものになります。毎日の通勤で車を運転して仕事に行く人は、あまりにも多くの車が一度に集まって交通渋滞が起きるとどれほどイライラするか知っているでしょう。しかし、同じことが職場でも起こり得ます。
各ステップで価値を生み出し、スムーズなワークフローを作る
あまりにも多くのプロジェクトや責任を引き受けると、行き詰まってしまい、結果として生産性とクライアントの両方が苦しみ始めます。これはまさに、化学療法を提供するある医療センターでがん患者に起こり始めたことです。毎日、患者は朝早くから血液検査を受け、腫瘍医に話をして状態をチェックしてもらい、治療に耐えられることを確認してもらっていました。すべての準備が整うと、腫瘍医は患者を化学療法が行われる施設のエリアに送っていました。
化学療法は患者にとって大変な試練になり得るため、ほとんどの腫瘍医は患者が一日を進められるように、できるだけ早く治療をスケジュールしていました。これはすべて善意で行われていましたが、現実にはうまくいきませんでした。患者はしばしば列に並び、何時間も治療を待つことになりました。従業員もこのシステムに苦労していました。なぜなら、すべての患者に一度に対応しようと必死に走り回らなければならなかったからです。より良いシステム、つまり溢れて仕事が詰まってしまわないシステムは、ラディカル・マネジメントの第4の原則、すべての反復でクライアントに価値を届けるに従うものです。これを行う素晴らしい方法は、プロセスの各ステップを分析して価値を生み出す方法を見つけることです。それが待ち時間の短縮であれ、顧客サービスの改善であれ、人々が取引を行うのを容易にすることであれ。
医療センターで問題を分析したとき、午前中にあまりにも多くのことをしようとしており、午後は比較的静かであることが明らかになりました。そこで腫瘍医たちは、予約を一日を通してもっと均等に分散させ始め、待ち時間と従業員が対処しなければならなかったストレスの両方を減らしました。これにより、医療センターの費用が節約され、朝の混雑に対処するための追加スタッフを雇う必要もなくなりました。
透明性のある組織を運営して問題を発見し、対処する
従来のマネジメントは、問題が存在するときにそれを認めようとしないことがあるとお気づきかもしれません。そして、この正直さと開放性の欠如は、しばしば問題解決と対立します。マネージャーは、権力を維持し、完全にコントロールしているという外観を保つために問題を否定します。しかし、それは同時に、従業員が実際の問題が生じたときに報告する可能性が低くなることも意味します。
回避の環境では、ビジネスが複雑な問題、例えばクライアントが確実に喜ぶようにするという問題を解決することは難しいでしょう。この課題に取り組むには、誰もが実際に何が起きているかを率直かつ正直に話し合えると感じる必要があります。そして、これには問題を指摘し、それを解決する方法を見つけることも含まれます。これが、ラディカル・マネジメントの第5の原則が透明性である理由です。透明性の欠如がどれほど有害であるかを本当に理解するために、ロバート・マクナマラが1968年から1981年まで世界銀行総裁を務めた時期を検証してみましょう。この間、マクナマラは農業開発と貧困緩和の支援における世界銀行の役割を拡大しました。
これは融資額を大幅に増やすことを意味し、マクナマラが実際には借入国を本当に助けない低品質の案件に資金を提供しているのではないかと多くの人を心配させました。これらの非難に対して、マクナマラは「絶対に違います！」と言いました。彼の意見では、世界銀行が融資を拡大しなければならないことを否定するのは愚か者だけでした。もちろん、後の分析では、それらの融資は問題があり、多くの発展途上国を有害な借金状態に陥れたことが示されました。
しかし、彼が問題を認めることを拒否したため、スタッフが問題を修正することは不可能でした。マクナマラのマネジメント手法は真実を曖昧にしただけでなく、彼が問題を否定したことで、スタッフの誰も間違っていることを正そうとしない可能性が高くなりました。これこそが、ラディカルな透明性が回避しようとする状況です。正直で明確であることにより、問題は現れた瞬間に特定され、対処されます。
自己改善の機会を常に探し続けなければならない
同僚が会社のクライアントを騙しているのに気づいたら、あなたはどうしますか？黙ったままで出来事を起こさないタイプですか、それとも報告しますか？成功するビジネスのためには、従業員が問題を報告できるほど安全で快適に感じる環境をマネジメントが作り出すことが重要です。そのような環境では、小さな問題が大きな問題に発展するのは難しくなり、従業員が常に改善の方法を探すのも容易になります。
多くの場合、ある領域の問題は全員に影響を与えることがあります。日本人エンジニアの大野耐一が1955年にトヨタ自動車のために問題防止システムを発明したのはこのためです。大野は、生産ライン沿いの工場労働者の近くにアンドンコードと呼ばれる引き紐を設置し、誰かが問題を見つけたら紐を引いて生産を停止し、全員が問題解決に集中できるようにしました。問題を改善の機会として認識することも重要です。これが、ラディカル・マネジメントの第6の原則、継続的な自己改善につながります。自己改善を心に留めておくには、2つのことに焦点を当てるべきです：目標——常に改善すること——と、その目標に到達するための手段、つまり献身的な労働力です。この労働力の中で、従業員は見つけた問題を、見つけたその瞬間に報告するよう奨励されるべきです。
彼らはまた、解決策を生み出す権限を与えられていると感じるべきです。この透明で権限委譲されたシステムは、コストを下げ、イノベーションを刺激し、最終的にはより多くのクライアントの喜びをもたらすことが証明されています。トヨタでは、何十年にもわたって自己改善のシステムで取り組んでおり、それは世界中のクライアントを喜ばせる鍵となっています。それは、価格を低く保ち、品質を高く保ち、問題を最小限に抑える彼らの能力の一部です。
インタラクティブなコミュニケーションで、すべてのタスクをこなし、効果的なマネージャーになる
マネージャーなら、一度は圧倒されたと感じたことがあるでしょう。それも無理はありません！結局のところ、マネージャーは3つの大きな責任を一度にやりくりすることが期待されています。第一に、マネージャーは全員が仕事に対して適切に報酬を得ていることを確認する必要があります。
第二に、自分の権限の立場を受け入れ、従業員が抱くであろう避けられない質問に答える必要があります。そして第三に、マネージャーは人々を幸せでやる気のある状態に保ちながら、これらすべてを行う必要があります。これが、ラディカル・マネジメントの第7の、そして最後の原則、インタラクティブなコミュニケーションにつながります。これらの責任をやりくりするために、マネージャーは社会的に快適で、さまざまな状況にどう反応するかを知っている優れたコミュニケーターであるべきです。マネージャーが従業員が適切に報酬を得ていることを確認することだけを懸念しているなら、スタッフは自分たちが単なる雇われ人に過ぎないと感じるに違いありません。同様に、マネージャーが権威的であることだけを懸念しているなら、従業員は独裁者にこき使われていると感じるでしょう。
ですから、従業員を動機づけ、彼らがクライアントの喜びにつながるような熱心で生産的な仕事を確実に行うようにするために、ラディカルなマネージャーは社会的に気を配り、従業員に必要な注意を向ける方法を知っている必要があります。真にインタラクティブなコミュニケーションとは、敬意を払い、誠実であり、あなたとスタッフの間に双方向のコミュニケーションの道を開いておくことです。これにより、権威とモチベーションの健全なバランスを保ち、厳しい給与交渉もうまく乗り切ることができます。ラディカル・マネジメントの鍵を知った今、それを実行に移す時です！やがて、顧客満足度の数字が上がり始め、あなたのビジネスが報酬を得るのを目にするでしょう。
まとめ
本書の重要なメッセージ：ビジネスを組織する方法は、ほとんどの企業が使っている伝統的で時代遅れの方法だけではありません。7つの原則——クライアントを喜ばせること、自己組織化チーム、クライアント主導の反復、各反復でクライアントに価値を届けること、ラディカルな透明性、継続的な自己改善、そしてインタラクティブなコミュニケーション——によって、革新を続け、従業員とクライアントの両方を喜ばせる組織を作ることができます。実践的なアドバイス：チームが目的を持って働くようにしましょう。自己組織化チームを立ち上げるときは、彼らが目的のために働くようにしてください。
多くの場合、チームは単に生産性を上げるといった官僚的な目標のために働いていると、あまりやる気を感じません。代わりに、クライアントの生活に変化をもたらすといった、心をつかむ目的を共有すべきです。これにより、仕事は彼らにとってはるかに魅力的なものになります。ご意見はありますか？ぜひあなたの考えをお聞かせください！
おすすめの関連書籍：『プロジェクトマネジャーのためのEQ入門』アンソニー・メルシーノ著 『プロジェクトマネジャーのためのEQ入門』(2007年)は、エモーショナル・インテリジェンス（EQ）の原則を発展させたダニエル・ゴールマンの著作を基にしています。EQは人生の多くの側面で重要であり、本書でアンソニー・メルシーノはゴールマンの原則をプロジェクトマネージャーのニーズに特化して調整しています。
