『賢い人を導く方法』（2019年刊）は、変化し続ける今日のグローバルな状況におけるリーダーシップのための実践的なアドバイスを提供します。この要約では、リーダーが、チームに刺激を与え、かつ挑戦を促すようなチーム力学をいかに育むかを学ぶことができます。
あなたに役立つこと：優秀な社員の欲求を満たす
優秀な人材を導くのは難しいものです。彼らは知識が豊富なだけでなく、自分は何でも知っていると思いがちです。これはリーダーを難しい立場に追い込みます。自分には導く必要がないと思っている人たちを、どうやって導けばいいのでしょうか？
多くのリーダーにとって、こうした優秀な人材のマネジメントが、困難で、苛立たしく、時には全く不可能にさえ感じられるのも無理はありません。では、解決策は何でしょうか？優秀な人を導くには、あなた自身が「賢いリーダー」になる必要があるのです。そして幸いなことに、賢いリーダーシップは習得可能なスキルです。あなたがベテランマネージャーであれ、社会に出たばかりであれ、リーダーシップの知性を高めることは、仕事上でも対人関係でも、すぐに成功につながります。この要約では、実際の人々がどのように賢いリーダーシップの原則を応用し、より良いマネージャー、チームビルダー、メンターになったのかを紹介します。
彼らの例に倣えば、あなたもすぐに賢いリーダーになれるでしょう。この要約では、以下のことを学びます。
- 多様な文化的背景を持つ人々を導く方法
- 自分より若いメンターを見つけるべき理由
- 会社の未来像を描く際に、チームを巻き込むべき理由
賢いリーダーは、目標達成のためにアサーティブな言葉を使う
彼女は懸命に働き、社内で昇進してきましたが、さらなる高みを目指せることを自覚しています。しかも、昇進候補として検討されていることも知っています。あとは自分の能力を証明するだけです。それは、彼女が講演を予定している国際会議で果たす計画でした。しかし、そんな時、彼女は難しい立場に置かれてしまいます。
会議の準備を進めていると、上司のマークが突然オフィスに飛び込んできました。彼はアンジェラが電話を終えるのをイライラしながら待ち、同じ会議で自分のための講演資料も準備するようにと、攻撃的に要求してきたのです。彼女はどうすべきでしょうか？自分自身の講演準備もあるのに、イエスと言うべきでしょうか？それとも、ノーと言ってマークを怒らせるリスクを負うべきでしょうか？ここでの重要なポイントは、「賢いリーダーは、目標達成のためにアサーティブな言葉を使う」ということです。
思い出してください。アンジェラはリーダーの地位へ踏み出そうと努力しています。彼女は人に好かれたいと思うあまり、ノーと言うのが苦手ですが、上司と対峙した際、あらゆるリーダーが持つべきツールである「アサーティブネス（自己主張）」を使うことができました。アサーティブネスとは、自分の権利と価値観を理解し、自分が何を求め、なぜそれを求めるのかをしっかりと伝えられることです。効果的に使えば、目標達成に近づき、他人に利用されるのを防ぐことができます。これは攻撃性とは違います。むしろ、相手のニーズを尊重しつつ、自分の要求のために立ち上がることを意味します。
アンジェラの話に戻りましょう。彼女はマークが自分を操縦しようとしていると見抜き、「フォギング」と呼ばれる自己主張のテクニックを使いました。フォギングとは、相手の要求に応える前に、相手の話を注意深く聞いてニーズを認識しつつ、同時に自分の権利についても熟慮することを含みます。アンジェラがどのようにそれを使ったか見てみましょう。
彼女は、マークのスピーチを準備することが、本当にやるべき仕事なのか、それとも単に彼を喜ばせるためだけにやっているのかを検討することができました。自分の仕事量を考慮し、マークの要求を断る権利があると結論づけました。そして、成熟したアサーティブな口調で、しっかりと相手の目を見て、マークが助けを必要としていることを認めつつも、その仕事を期限内に遂行できないことを断固として伝えました。自分の立場を守ったことで、彼女は自身の講演に集中し、昇進に向けて努力することができたのです。
意識的な傾聴が、より良い解決策を生み出す
法律事務所のマネージングパートナーであるヨハンは、あるアイデアを持っていました。それは、より小規模な別の事務所を買収することでした。その買収は、自社の既存サービスを補完するだろうと彼は考えていました。しかし、単にこの衝動に従って行動できないことも分かっていました。買収を成功させるには、チームのサポートが必要だったのです。
そして、それは決定を下す前に彼らの考えを聞くだけでは不十分でした。ヨハンは、チームの優秀な人材が、単に「話を聞いてもらう」だけでは満足せず、たとえ自分のアイデアが最終的に採用されなくても、「耳を傾けてもらう」ことを望んでいるのを知っていました。「聞く」こととは異なり、「傾聴」には訓練が必要です。真の傾聴とは、会話の背後にある本音を読み取り、それを使って人々を結びつけることです。ここでの重要なポイントは、「意識的な傾聴が、より良い解決策を生み出す」ということです。 優れたリーダーは、他者の声を巧みに取り入れ、沈黙の瞬間が、共有する言葉と同じくらい重要であることを認識しています。
彼らは、最善の解決策は幅広い視点を理解することから生まれるため、傾聴が自分の利益になることを知っています。しかし、多くのリーダーにとっての課題は、いつ聞くかではなく、どのように聞くかです。買収案についてチームメンバーと話し合うとき、ヨハンは「繰り返し」「言い換え」「感情の反映」など、様々な傾聴テクニックを使いました。ある人には、相手の言葉を逐語的に繰り返しました。別の人には、相手の考えを言い換えました。そして、相手の懸念の背後にある感情を本当に理解していると感じてもらいたいときは、話し手の言葉の背後にある感情を相手に返し、適切な表情やボディランゲージを使って、彼らが経験している感情を認めました。
ヨハンは、相手が買収計画に同意しているかどうかに関係なく、これらの傾聴テクニックを使いました。また、事務所内で意見をはっきり言う人だけが、自分の耳を傾ける相手にならないようにも注意しました。チーム内の静かなメンバーに対しては、ヨハンはアイデアを共有するように促すことで、彼らの声を増幅させました。ヨハンが買収について決断を下す必要がある頃には、事務所の全員がどう感じているかを把握していました。大部分が賛成していると確信していました。そして、全員が自分の意見が考慮されたと感じたため、買収を成功させるために懸命に働く意欲が湧いたのです。
アジェンダ作成と委任で、時間を管理しチームに力を与える
アーイシャは、リーダーとして備えるべきものを全て持っています。彼女は聡明で有能であり、難しい仕事を簡単に、かつ迅速にやり遂げることができます。しかし、彼女には問題がありました。チームの満足度が、本来あるべきほど高くないのです。
実際、驚くほど低いものでした。問題はこれです。アーイシャはあまりにも有能すぎるため、困難なタスクを決して委任しません。なぜなら、彼女は誰よりもそれをうまく処理できるからです。一方で、チームのメンバーは、来る日も来る日も同じような平凡な仕事を強いられています。彼らは、権限を与えられているとも、信頼されているとも感じていません。挑戦することがないので、成長することもありません。さらに悪いことに、アーイシャは常に仕事に追われ、圧倒されています。
ここでの重要なポイントは、「アジェンダ作成と委任で、時間を管理しチームに力を与える」ということです。 アーイシャは変化を起こす必要がありました。そこで彼女は同僚に相談し、委任ができていないことがチームの不満の根本原因であることに気づきました。最初は、タスクを委任するのに時間がかかりました。しかしアーイシャは、チームを訓練するための追加の労力が、長期的には自分の時間を節約し、彼らの成長の機会となることを理解していました。彼女は各タスクを明確に説明しました。
彼女はチームメンバーの進捗を確認し、必要に応じて指導やフィードバックを提供しました。あなた自身が同じようなことを行うには、効果的なアジェンダを作成するようにしてください。アジェンダとは、あなたの時間を構成するのに役立つ最優先事項の簡潔なリストです。まず、今後18～24ヶ月間に集中したい5～7つの優先事項を特定することから始めましょう。これらは、あなたのチーム、部門、または組織を前進させるものです。優先事項には、新しいクライアントを獲得することや、あなたの評判を高めるプロジェクトが含まれるかもしれません。
これらの優先事項を包括的なアジェンダとして使い、それを達成するために必要な多数のタスクをどのように実行するかについてのToDoリストを作成します。しかし、アーイシャと同じ過ちを犯して、一切の助けなしでこのToDoリストに取り組もうとしてはいけません。覚えておいてください。このリストは、どのタスクを委任できるかを明確にするのに役立つはずです。賢いリーダーは、より良いチームを構築しながら時間を節約するために、委任の方法を学びます。彼らは、優秀な人材が成長を望んでおり、新しい仕事への挑戦によって意欲が高まることを知っています。アーイシャに何が起こったか考えてみてください。
彼女は、チームメンバーが新しい仕事を積極的に引き受けたがっていることに気づきました。すぐに、アーイシャは人材育成に時間を費やすリーダーとしての評判を築きました。彼女の仕事量が彼女を圧倒することはなくなり、チームはより有能になり、満足度、自信、忠誠心を高めました。時が経つにつれて、彼女が委任に注意を払う姿勢は、アーイシャの職場環境が提供する機会に興味を持つ、より多くの優秀な人材を惹きつけました。
賢い意思決定者は、他者の視点を取り入れる
エグオノとアデが初めて出会ったのは、国際的なコンサルティング会社の同じ大学院研修プログラムに参加していた時でした。数年後、彼らは友人であり続け、競合他社の幹部として友好的なライバル関係を楽しんでいました。ですから、彼らの地域特化型とセクター特化型の会社を合併しようとアデが提案したとき、エグオノにとっては嬉しい驚きでした。エグオノにとって、合併の決断は考えるまでもないと思えるものでした。
彼は両社が補完的であることに同意しました。しかし、それが自分の会社に利益をもたらし、チームメンバーに新たな機会を提供すると信じてはいたものの、合併が正しい決断かどうか確信が持てませんでした。ここでの重要なポイントは、「賢い意思決定者は、他者の視点を取り入れる」ということです。 優秀な人材は、リーダーが完璧な意思決定者であることを期待しますが、現実には、決断は目の前にある情報だけでしか下せません。ですから、意思決定の最初のステップは、あなたの判断を裏付けるために必要な情報を集めることです。そして、この初期段階でさえ、他の人の声をプロセスに取り入れることを恐れてはいけません。
エグオノの話に戻りましょう。2年前、彼はより小規模な買収について同様に前向きな感触を持っていましたが、期待通りには進みませんでした。そこで今回、彼はその決断を評価し、実行を監督するためのタスクフォースを作ることにしました。彼のタスクフォースには、テクノロジーから財務まで、幅広い専門知識を持つ多様な人々が参加しました。これら全ての視点を合わせることで、彼は慎重で十分な情報に基づいた決断を下すことができました。また、それは彼のチームに対して、買収への彼の願望がアデとの友情以上のものであることを明確に示しました。
1年後の合併の成功を振り返り、エグオノは、タスクフォースにおける多様な視点が、決断を実行に移す上で鍵となったことに気づきました。彼は将来の意思決定スキルを向上させるために、このことを心に留めました。しかし、時には迅速な決断が必要で、タスクフォースを作る時間がないこともあります。そうした場合には、決断を下すために最も不可欠な情報に集中してください。
そして覚えておいてください。「完璧な決断」は存在しません。実際、完璧な決断に到達しようとすると、通常は大量の情報を収集することになるため、かえって圧倒されてしまう可能性があります。ですから、決断ができなくなる「分析麻痺」を避けるために、情報収集と意思決定そのものの両方に期限を設けてみてください。自分の「直感」と判断力を信じて、次の問題に移りましょう。
賢いリーダーは、多文化共生に適応する
今日のグローバル化した世界では、文化的なニュアンスを理解する能力は、極めて重要なリーダーシップスキルです。リーダーはますます、多様な文化的背景を持つチームを統括するようになっています。リーダーがこの多様性にうまく対応できなければ、誤った判断を下したり、誤解を引き起こしたり、重要な関係に修復不可能なダメージを与えたりするリスクがあります。優秀な人材は、自分たちの文化的遺産が何であれ、自分たちを理解してくれるリーダーを求めています。
そして研究によれば、理解することはビジネスにも良い影響を与えます。クライアントはますます、多様な地域や文化を超えて活動する能力を求めるようになっています。また社内的には、異文化コミュニケーションと多文化間の関係構築に成功している企業は、最大26％の生産性向上が見られることがあります。ここでの重要なポイントは、「賢いリーダーは、多文化共生に適応する」ということです。 自国で成功するビジネスを築いた後、ピーターはアラブ首長国連邦のオフィスを管理するために選ばれました。ピーターは自国流の労働文化に慣れていました。
しかし、この新しい多文化環境では、彼はうまくリーダーシップを発揮することができませんでした。一方で、ピーターのチームにいるインド人や中国人の同僚は、明確に定義された仕事を伴う、直接的なリーダーシップのアプローチを好みました。他方で、彼のエミラティの同僚たちは、「面子を保つこと」、言い換えれば、自分の尊厳が決して損なわれないようにすることを重視していました。ピーターは、この世界観をプロフェッショナルな文脈で理解するのに苦労しました。しかし、自分の思い込みを保留することが極めて重要であることも分かっていました。新しいエミラティの同僚は、間違っているのではなく、ただ違っているだけなのです。
ピーターはこの状況に対して柔軟なアプローチを採用しました。チームメンバーのモチベーションを高めるために、彼は彼らの文化的嗜好を調査する時間を取り、それに応じて彼らを扱えるようにしました。そして、人間関係を重視するエミラティの同僚に対しては、仕事について話し合う前に、敬意と共通点を確立する必要があることを学びました。ピーターが、自身のリーダーシップスキルを新しい職場環境に適応させることができたのは、自身の世界観を保留するというコミットメントがあればこそでした。もしあなたが同じような状況に置かれたら、他の文化を理解するための素晴らしい出発点は、あなたと同じ立場にいたことがある人にアプローチすることです。新しい同僚と関わる上で知っておくべきことを3つから5つ特定するように依頼してください。
異なる文化間の違いは、しばしば微妙であることを心に留めておいてください。ある文化でのフレーズが、別の文化では全く別の意味を持つことがあります。例えば、イギリス人が「その議題はテーブルに載せましょう（Let’s table that item）」と言う場合、それはそのトピックについて話し合いたいという意味です。しかしアメリカでは、同じフレーズはそのトピックを後回しにすべきだという意味になるのです！
メンター、またはリバースメンターを見つける
若き建築家として、スキは野心的でした。しかし、彼女はプロの世界について学ぶべきことが多くあることも分かっていました。そこで彼女は先輩のアドバイスに従い、メンターを探しました。いくつかのネットワーキングイベントに参加した後、スキはエンジニアリング会社のプロダクション責任者であるデイビッドに出会いました。
デイビッドのリーダーシップの課題に対する見解は興味深くユニークだったので、彼女はメンターを務めてもらえないかと尋ねました。デイビッドは同意しました。時を経て、彼らは特定のプロジェクトの賛否、従業員に関する問題の処理方法、そしてスキが長期的なキャリアを前進させるために検討すべきステップなど、様々なトピックについて話し合いました。デイビッドがスキの代わりに決断を下すことは決してありませんでした。しかし、彼らの関係は彼女の学習と成長を助けました。ここでの重要なポイントは、「メンター、またはリバースメンターを見つける」ということです。
長年の自身の経験を活かして、メンターは仕事、組織、キャリア開発、そして場合によっては個人的な問題に至るまで、問題解決への近道を提供してくれます。優秀な人材は、リーダーシップスキルを伸ばすためにメンターとの関係を活用します。メンターは必ずしもあなたより年上である必要はありません。そして、あなたよりも多くの経験を持っている必要さえないかもしれません。だからこそ、メンターを探す際には、どの分野で助けが必要なのかを明確にすることが、最適な相手を見つけるために重要なのです。多くの分野において、「リバースメンターシップ」、つまり自分より若い人から指導を受けることが有益な場合があります。
例えば、異なる文化への理解を深めたいなら、その文化の若いメンバーがユニークな洞察を与えてくれるかもしれません。あるいは、新しいテクノロジーや市場のトレンドを理解する上で助けが必要なら、若い人のほうがあなたのニーズに合うかもしれません。デイビッドが会社を辞めてコンサルタントになったとき、スキは彼の助言に報いることができました。それは、彼がソーシャルメディアの世界をナビゲートするのを助けることでした。スキのリバースメンターシップの下で、デイビッドはLinkedInアカウントを開設し、ソーシャルメディアのプロフィールを立ち上げ、彼のキャリアのこの新たな段階へのスムーズな移行を果たしました。
会社の未来像を描く際に、チームを巻き込む
フェリーチェが彼の法律事務所の建設・土木工学セクター（CCEG）のマネージングパートナーに任命された頃、多くの中小企業がこの分野に参入してきました。フェリーチェは新たな競争を懸念していました。しかし、彼のメンターは、IT開発プロジェクトのための急成長中の法律分野が、CCEGにおける法的手続きと類似した機能を果たすことに気づかせてくれました。フェリーチェは、会社の専門分野をITプロジェクトにまで拡大することが、会社の将来の成功を確実にするだろうという直感を持っていました。
しかし、賢いリーダーであるフェリーチェは、感覚だけで行動してはいけないことを知っていました。計画を実行に移す前に、まだやるべき仕事がありました。ここでの重要なポイントは、「会社の未来像を描く際に、チームを巻き込む」ということです。 優秀な人材は、ビジョンの実行だけでなく、その構想段階にも含まれることで、より高いモチベーションを持つ傾向があります。ですから、チームにビジョンをトップダウンで押し付けるのではなく、ビジョン作りを二段階のタスクとして考えてください。まず、ビジョンが創出されるためのチーム力学を作り上げます。
次に、チームメンバーを巻き込み、ビジョンに貢献し、それをどのように実行するかを決定させるようにします。IT法への事業拡大という自身のビジョンをチームに押し付ける代わりに、フェリーチェは、自身の技術的理解を確認するための事前調査を行いました。それから、IT法のための新しい専門部門を組織内に設けるという彼のアイデアについて、質問したり異議を唱えたりするよう、会社全体の利害関係者に呼びかけました。自分の仮定が正しかったと確信すると、この新しい事業が、クライアントからITとCCEGの両方のプロジェクトにとって第一の選択肢と見なされることで、会社に優位性をもたらすだろうということを伝え始めました。適切に実行されれば、それは市場における会社の地位を確固たるものにするでしょう。フェリーチェの対話によって、チームが賛同していることが明確になりました。
ビジョンを動かし始めるために、彼はビジョンステートメントを書くプロセスに彼らを参加させました。ビジョンステートメントは簡潔で、現在形で書くべきです。そうすれば、チーム全体の人々が容易に理解し、共感できるからです。ビジョンステートメントのポイントは、戦略や必要なステップを伝えることではなく、全員が共通認識を持ち、活力を与えることです。ビジョン創造のあらゆる段階にチームメンバーを巻き込むことで、フェリーチェは、彼らが挑戦を受け入れ、一丸となって会社を前進させる意欲を確実に高めたのです。
最終的なまとめ
この要約での重要なメッセージ：優秀な人材は、理解され、挑戦を与えられ、行動計画に参加することを望んでいます。仕事の大部分を抱え込んだり、会社の未来像を独りよがりに描いたりするのではなく、熟練したリーダーは、チームメンバーの能力を引き出す方法を学びます。すなわち、仕事を委任し、同僚の声を増幅させて、会社の問題に対処し、未来を形作るのです。
実践的なアドバイス：褒めること。 優秀な人材は、物事がうまくいっているときにポジティブなフィードバックを受け取ることで恩恵を受け、良い仕事を続けることができます。
オフィスを歩き回りながら、感謝したり奨励したりできるポジティブな行動や振る舞いの具体例について考えてみてください。チームのモチベーションとインスピレーションを維持するためには、批判やネガティブなフィードバック1つに対して、5つの賞賛のバランスを取るべきです。
次に読むべき本：『What You Don’t Know about Leadership, But Probably Should』、ジェフリー・A・コトラー著 ここまでで、あらゆる賢いリーダーが採用すべきツールやテクニックをいくつか学びました。『What You Don’t Know about Leadership, But Probably Should』では、ジェフリー・A・コトラーが、著名なリーダーたちの事例を基に、リーダーシップスキルを日常生活にどのように取り入れることができるかを詳しく解説しています。ストレスや対立の状況下でチームを効果的に管理し、さらに優れたリーダーになる方法を学ぶには、『What You Don’t Know about Leadership, But Probably Should』の要約をチェックしてください。この要約は、リーダーシップ科学の分野における最新の研究と心理学理論に光を当てています。
