『戦略のルール』（2015年）は、マイクロソフトのビル・ゲイツ、インテルのアンディ・グローブ、アップルのスティーブ・ジョブズという、大成功を収めた3人のテックCEOの経営戦略とリーダーシップスタイルを探求する一冊です。本書の要約では、競争力のあるビジネスを築き、長期にわたる成功を確実にするために必要な戦略的専門知識を解説します。
この本から得られること：スティーブ・ジョブズ、アンディ・グローブ、ビル・ゲイツを現代で最も成功したCEOにした戦略を学ぶ
あなたはこの文章をPCで読んでいますか？ それともMac、あるいはiPhoneでしょうか？ もしこの3つのどれかなら、あなたは現代で最も影響力があり成功した3人の実業家、アップルのスティーブ・ジョブズ、マイクロソフトのビル・ゲイツ、インテルのアンディ・グローブのスキルと戦略の恩恵を受けています。
この3人が、誰もが使える手頃な価格の高性能コンピューターとデジタル機器を提供することで世界を変えたと言っても、決して誇張ではありません。そうした機器こそがデジタル革命と現代社会を支えています。では、彼らはどうやってそれを成し遂げたのでしょうか？ そして、私たちは彼らから学べるでしょうか？ この要約では、彼らが世界最大級の企業を築くことを可能にした戦略とスキルを紹介します。この要約で学べるのは、次のようなことです。
- スティーブ・ジョブズが柔道の達人に向いていた理由
- マイクロソフトが、まだ存在しないサービスを売り出した理由
- インテル初のテレビ会議システムが時代を先取りしすぎていた理由
ビジョンを描き、優先順位を定め、顧客のニーズを先回りして戦略を立てる
アップル、マイクロソフト、インテルのような一流企業が、どうやって業界を支配するようになったのか知りたいと思いませんか？ 答えはシンプルです。彼らには共通の成功の鍵、つまり「ビジョン」があります。つまり、彼らが最高になれたのは、自分たちがどこに向かいたいのかという明確なイメージから出発したからです。
しかし、どこに向かいたいかを知っていても、そこに到達できなければ意味がないことも、これらの企業はわかっていました。そこで彼らはビジョンを定めた後、それを現実にするための戦略を練りました。どうやって？ ビジョンを実現する第一歩は、優先順位を定めることです。たとえば、インテルの共同創業者ゴードン・ムーア氏は1964年に、コンピューターの処理能力が18～24か月ごとに倍増するという予測を立てました。
インテルのCEO、アンディ・グローブは、この情報を活用して、企業が完全なシステムを製造・販売する「水平型」構造から、効率を高めるためにより小さな製品群に集中する「垂直型」構造へ業界が移行することを予見しました。そこでグローブは、ハードウェアとソフトウェアを含む完成したコンピューターの製造から、特定部品であるマイクロプロセッサーへと会社の優先順位を移し、インテルをこの分野での支配的地位へ導きました。しかし、ムーア氏の発見はインテルだけにとどまりませんでした。ビル・ゲイツは独自の解釈で、マイクロソフトの優先順位を定めるために使いました。その方法は次の通りです。ゲイツは、コンピューターの処理能力が指数関数的に向上すれば、いずれ事実上タダ同然になると気づいたのです。
そこでゲイツは、価値が確実に下がるプロセッサーのようなハードウェアを販売する代わりに、その処理能力を最大限に活かすソフトウェアに集中しました。優先順位はビジョンを実現するために欠かせませんが、顧客のニーズを先取りすることも、軌道を外さないために非常に重要です。たとえば1979年、スティーブ・ジョブズはゼロックスの研究センターを訪れ、初のグラフィカル・ユーザー・インターフェース（GUI）を目にしました。それまでOSは入力されたコマンドラインにしか反応せず、使いにくいものだったのです。
ジョブズは、顧客に訴求するにはパソコンがもっと使いやすくなる必要があるとわかっていました。そしてGUI技術にコンピューターの未来を見いだし、それを使って使いやすいインターフェースを生み出し、コンピューターを一般に普及させました。ビジョンを持ち、それを実現する優先順位を定め、顧客のニーズを先取りすることが、会社を導くために不可欠であることは明らかです。では、前進するにあたって、あなたの目標は何でしょうか？
市場環境を正しく評価し、競合を抑えることで製品の成功を確実にする
自社のビジョンがあり、それを実現する優先順位も決め、顧客のニーズも把握しているとしましょう。それは素晴らしいビジネスの条件がそろっているように聞こえます。しかし、事業を始める前に、市場が適切かどうか、競合に勝てるかどうかを見極めることが不可欠です。製品を評価するには、市場と周辺テクノロジーの限界に目を向けましょう。
たとえば1990年代、Skypeが登場するずっと前、インテルはProShareというテレビ会議サービスに数億ドルをつぎ込みました。しかし、彼らは時代の限界を無視するという一つのミスを犯しました。必要なハードウェアは高価で、データ転送に必要な技術も遅く、信頼性に欠けていたのです。つまり、画期的なアイデアは失敗する運命にあったのです。一方、アップルも2000年代初めに似た経験をしましたが、状況に対して正直でした。同社は2002年か2003年にはすでにiPadの試作機を試していました。製品は見事に動きましたが、一つ問題がありました。当時Wi-Fiがようやく普及し始めたばかりで、顧客はまだデバイスの可能性を十分に引き出せなかったのです。
これに気づいたアップルは、この重要なインフラがもっと発展するまで待ちました。つまり、大きなアイデアをいつ投入するかを見極めることが重要です。しかし、製品を発売したら仕事が終わるわけではありません。参入障壁を築いて競合をコントロールする必要があります。どうやって？ 一つの方法は、自社製品を業界標準にすることです。マイクロソフトがそれをどう実現したかを見てみましょう。
IBMがゲイツに、自社コンピューター用のOS開発を依頼したとき、ゲイツは、そのOSを他のメーカーにも販売できることを条件に引き受けました。IBMが同意したため、ゲイツは今や有名なディスク・オペレーティング・システム（DOS）を開発しました。ゲイツは、ソフトウェアをIBMに独占供給してライセンス料で一儲けすることもできましたが、彼にはもっと大きな計画がありました。彼のビジョンは、DOSを低価格・大量に多くのコンピューターメーカーに販売し、業界標準にすることでした。それは成功しました。彼の破格の安値により、競合他社はほとんど足がかりを得られなかったのです。
競争力を維持するにはリスクが必要、ただし会社全体を賭けてはいけない
CEOとしてトップに居続けるには、大きなリスクを取る必要があります。しかし、優れたCEOは皆、競争力を保つには大きな変化が必要だが、それに全財産を賭けてはいけないことを知っています。アップルがIBMのPowerPCハードウェアからインテルのマイクロチップへ移行した有名な決断を例に挙げましょう。2000年代初め、MacのPowerPCアーキテクチャはしばらくの間、性能面で遅れを取っており、ジョブズは変革の時だと悟っていました。
インテルのマイクロプロセッサーが明らかに優れていることは明白で、当然の選択に思えましたが、ハードウェアを変更すれば、MacのOSとアプリケーションを完全に書き直す必要がありました。さらに、新製品の発売前に売上が落ちるという負担が加わり、悪くすれば、古いソフトウェアを買い替える代わりに、忠実な顧客がアップルから完全に離れてしまう恐れもありました。要するに、状況はかなりリスキーに見えました。あるアナリストは、この移行によってアップルが顧客と開発者を失い、衰退する可能性さえ予測しました。これほど賭け金が高ければ、ジョブズが会社全体を賭けているように見えるかもしれません。しかし、そうではなかったのです。なぜでしょうか？
ジョブズは、発表前の2四半期だけで1000万台以上を売り上げたアップルの驚異的なヒット商品iPodからの追加収入が、会社にとっての財務的なクッションになることを知っていました。Macの売上で会社の存続を確保するプレッシャーが減っていたからこそ、このリスクを取ることができたのです。振り返ると、この決断はこれ以上ないタイミングでなされました。Macintoshコンピューターの市場シェアはその後5年間で倍増しました！ 競争力を保つためにリスクを取ることは、時には他製品の売上を食うことを意味します。CEOとして、新製品を開発するために「金のなる木」を共食いさせる必要があるタイミングを見極めることが不可欠です。
アップルがiPod nanoを発売したときのことを覚えていますか？ iPod miniはまだ飛ぶように売れていました。同社はiPadを発売したときにも同じことをし、自社のノートパソコンの売上を食いました。しかし、失われたノートパソコンの売上は、iPadが取り込んだWindowsユーザーの数に比べれば取るに足りませんでした。
優れた製品ではなく、強力なプラットフォームを築く――指数関数的成長の鍵
素晴らしい製品は成功への切符のように思えるかもしれませんが、それに対する需要がなかったらどうでしょう？ ビジネスで最高のCEOたちは、成功とは、人々を自社製品に夢中にさせ、それを業界標準にするプラットフォームを構築することだと知っています。スティーブ・ジョブズは駆け出しの頃、なぜプラットフォームが鍵なのかを理解していませんでした。彼はユーザー体験をコントロールすることにこだわり、アップルのOSを他社へライセンス供与することを拒みました。
DOSとWindowsを可能な限り多くの相手に売ったゲイツとは正反対の道を選び、ジョブズは自らのニッチに集中しましたが、成功は限定的でした。1990年代、Macの市場シェアはわずか一桁台だったことを思い出してください。何が変わったのでしょう？ ジョブズは戦略家として成長し、プラットフォームを理解したことで復活を遂げました。彼はiPodのサポートソフトであるiTunesのWindows版を開発したのです。iTunesは幅広く使えるようになったことで、アップルが音楽・デジタルメディア市場を支配するためのプラットフォームへと急速に成長し、iPodはあらゆるコンピューターと互換性を持つようになって、その分野を支配しました。アンディ・グローブもプラットフォームを理解していました。
グローブは、より多くのコンピューターが売れて初めて、インテルはより多くのマイクロプロセッサーを売れること、そして、ハードウェア規格がバラバラなことがコンピューターの消費者価値を妨げていることを知っていました。この情報を武器に、彼は研究所を開設しました。それは彼自身の専門分野外でしたが、現代の消費者がコンピューターに求める多くのことを発見しました。発見の一つが、USBのような汎用コネクターの必要性でした。それまでメーカーごとに仕様が異なり、プリンターを接続するような単純な作業さえ悪夢のようでした。グローブは研究所の成果を特許化しましたが、それを誰でも使えるようにしました。コンピューターメーカーはこの情報を積極的に利用し、より売れる、使いやすいコンピューターを作りました。
そして、それぞれのコンピューターの中に入っていたのは？ インテルのマイクロプロセッサーです。同社の売上は急伸しました！ グローブの巧妙な点は、コンピューター業界全体がインテルのプラットフォームだと見抜いたことです。プラットフォームを改善することで、自社製品の売上を伸ばしたのです。
賢さと力強さを使い分けて戦略を立てる
ビジネスの世界では、競争にはさまざまな形があります。柔道家のように駆け引きで不意を突くCEOもいれば、相撲取りのように力押しで攻めるCEOもいます。しかし、どちらの方法も欠かせず、優れたCEOはそれぞれを使うべきタイミングを知っています。柔道戦略を使うとは、身軽で、目立たず、こっそりと動くことを意味します。
柔道戦略の成功の鍵は、可能な限り無害に見えることで、競合にあなたを過小評価させることです。たとえば、ジョブズはiTunesを立ち上げたとき、無害を装う「子犬戦略」を使いました。当初、彼はユニバーサルを買収して、その音楽を自社プラットフォームで販売するつもりでした。しかし、大手レコードレーベルと真っ向から競合することになるこの戦略を取る代わりに、彼はニッチな部外者を演じました。市場シェアがわずか2％のコンピューター企業が、大手レコードレーベルにとってどれほど脅威になり得るでしょうか？ 作戦は成功しました。レーベルはアップルの実力を過小評価し、契約交渉でより有利な条件を与えたのです。
柔道戦略は競合の目をくらますのに優れていますが、時には大きな武器を繰り出す必要があり、それが相撲戦略です。相撲戦略は力と規模がすべてです。競合の買収や容赦ない価格の値下げを考えてみてください。たとえば、古典的な「恐怖・不確実性・疑念（FUD）戦略」では、市場をリードする企業が、製品が完成するかなり前から製品を発表します。まだ手に入らない製品の可能性に消費者は待たされ、競合製品を買うのをやめるのです。
FUD戦略の好例は1982年に起こりました。VisiCorpがGUIオペレーティングシステムのプレビューを公開したのです。自社のGUI OSの開発初期段階にあったゲイツは、これに刺激を受けて行動を開始し、マイクロソフトの製品を宣伝し始め、VisiCorpの製品よりも先に発売するとまで言いました。マイクロソフトの評判により、顧客は製品が発売されるまでさらに2年間も待ち続けたのです！
独自の強みを会社に吹き込み、それ以外は専門家の力を借りる
ここまでで、ジョブズ、グローブ、ゲイツが市場を支配する強力な企業を築くのに役立った戦略と手法を見てきました。しかし、彼ら自身とその会社を最高のものにした個々の性格やリーダーシップスタイルはどうでしょうか？ まず、彼らは自分の才能を会社のDNAに注入する方法を知っていました。3人とも、自分たちを成功へ駆り立てた意欲や欲求を、会社に欠かせない一部としたのです。
ジョブズのデザインへの愛情が、アップルを製品デザインとユーザー体験の水準を押し上げる方向へ導きました。グローブにとっては、自らの規律を活かし、インテルのエンジニアリングと製造の不協和音を整える、明快で体系的なプロセスを開発することでした。そして、熱心なハッカーだったゲイツは非常に入れ込み、開発者のコードを「彼らのコードの書き方が気に入らない」という理由で自ら書き直すほどでした。しかし、自分の才能を会社と共有できる範囲には限りがあります。この3人の実業家は、自分たちの強みを補完する専門家を採用することが会社の成功に不可欠だとも知っていました。なぜなら、自分のスキルだけに頼っていては、強いリーダーになるために必要な多様な知識を得られなかったからです。
したがって、彼らは皆学び続け、しばしば専門家に相談しました。ジョブズとゲイツは、スキルと性格の両面で自分を補完するパートナーさえ見つけました。たとえば、ジョブズは財務やオペレーションをまったく気にかけませんでした。パートナーであり後継者でもあるティム・クックに、会社へのビジョンを共有しつつ、ジョブズにはできない事業面を任せられる協力者を見いだしたのです。
それによってジョブズは自分の専門分野に集中できました。内向的で皮肉屋なところが多かったゲイツにとって完璧な相手は、競争を愛するエネルギッシュな営業マン、スティーブ・バルマーでした。ゲイツ、ジョブズ、グローブを各分野のリーダーにした戦略がわかったところで、次は、他の人々が彼らの遺産からどのように着想を得てきたかを見ていきましょう。
新世代のテック界のスターたちが、過去の戦略をどう受け継いだか
現代のテック界の天才たち、グーグルのラリー・ペイジ、テンセントの馬化騰（ポニー・マー）、アマゾンのジェフ・ベゾス、フェイスブックのマーク・ザッカーバーグは、私たちの生活、コミュニケーション、消費のあり方を変える企業を築きました。しかし、彼らはゲイツ、グローブ、ジョブズのような巨人の肩の上に立っています。たとえば、ザッカーバーグは、プラットフォームの相乗効果を利用して指数関数的成長を生み出す典型的な例として、フェイスブックをサードパーティに開放しました。ザッカーバーグがサイトを立ち上げた当初、対象はハーバード大学の学生に限られていました。
その後、対象を他大学に広げ、やがて一般公開しました。しかし、本当の転換点は2007年に訪れました。当時、MySpaceのユーザー数はまだフェイスブックの4倍ありました。ザッカーバーグは外部の開発者に門戸を開き、フェイスブックのアプリケーションを構築するツールを提供しました。ユーザー、広告主、開発者に対するサイトの魅力は急上昇しました。2014年までにフェイスブックのユーザー数は13億人、稼働中のアプリケーションは2000万本に達し、ユーザー数5000万人のMySpaceをはるかに引き離しました。
しかし、前の世代から学んだのはザッカーバーグだけではありません。グーグルが私たちの生活のあらゆる場所に浸透しているという事実は、当たり前のように感じられがちです。同社は大きな夢を抱いてスタートしました。グーグルのIPOに添えられた手紙には、たとえ短期的な損失を招いても、高リスクの活動を積極的に追求すると記されていました。彼らの賭けは実を結びました。たとえば、同社が2006年にYouTubeを16億ドルで買収するという決断をした後、何年も赤字が続きました。
しかし、長期的には勝利を収め、YouTubeをウェブ最高の動画共有サイトに育て上げました。また、2005年にグーグルがAndroidを5000万ドルで買収した件も考えてみてください。ラリー・ペイジはAndroidのOSを無料にしました。一見すると大きな失敗のように思えます。しかし、このリスクは莫大な利益をもたらしました。2014年にAndroidの市場シェアは80％に達し、グーグルはこのシステムからモバイル広告の利益を獲得し、企業価値は約4000億ドルに達しました！
最終まとめ
この本の鍵となるメッセージ：マイクロソフト、インテル、アップルの創業者たちは皆、同じ戦略でテック帝国を築きました。ビジョンを描き、それを実現する計画を定め、会社全体を危険にさらすことなくリスクを取る方法を知っていたのです。 事業が軌道に乗った後は、自分の才能を会社と共有し、自社製品を業界標準にするプラットフォームを構築することで、競合他社をはるかに超える高みへと会社を導きました。 実践的なアドバイス：成功への道を逆算してビジョンを実現する： ビジョンをどう現実にすればよいかわからない？ 成功への道筋を想像してみましょう。
まず、ビジョンを実現している自分を思い描き、そこから一歩ずつ後ろ向きに、どうやってそこへ到達したかを想像してみましょう。おすすめのさらなる読書： 『Coffee Lunch Coffee』 アラナ・マラー著 『Coffee Lunch Coffee』はネットワーキングの実践ガイドです。著者のアラナ・マラーは、自身の個人的・職業的経験にヒントやエクササイズを交えて、ネットワーキングのスキルを伸ばし、私生活と仕事に役立つ永続的な人間関係を築く方法を示しています。仕事で成功したいと願うすべての人にとって必読の一冊です。
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