『意義の歌』（2023年）は、ビジネス思想家でありクリエイティビティの専門家であるセス・ゴーディンによる、チームワークとコラボレーションを活用して根本的に意義ある職場を築くためのマニフェストです。従来の働き方のモデルは、迫り来るAI技術によって脅かされています。それならば、いっそ古いモデルを解体し、より良いものを構築してはどうかとゴーディンは問いかけます。
この本の要点：うまく機能する仕事
現在の働き方のモデル？それは、うまく機能していません。
上司であれ従業員であれ、おそらくすでに気づいているでしょう。典型的な仕事に就いているなら、全力を尽くしていない可能性が高いです。毎日、朝より少し疲れ果てて帰宅しているでしょう。自分が何か意義のあることや世界を揺るがすようなことをしているとは思えていないでしょう。そして、ここが重要なのですが、こうしたネガティブな感情について、少なくとも部分的には自分自身を責めている可能性が高いのです。
しかし、悪いのはあなたではありません。仕事です。給与と生産性だけを追い求める現在のモデルを超えて、労働者が日々の仕事に真の意義を見出せるようにする時が来ています。
働き方、そして働く理由における革命は可能です。そして、それは私たち自身から始まるのです。
安全よりも意義を選ぶ
仕事に意味を見出すことは、あなたとチームが目標を達成し、想像を超えるイノベーションを推進する原動力となります。これは約束です。しかし、それを探求する前に、ミツバチについて話しましょう。話題が逸れているように聞こえますが、実は関連があるのです。
すべてのミツバチの巣では、冬の終わりが近づくと、女王バチが新しい受精卵を産みます。この卵の中で、新しい女王バチが孵化を待っています。働きバチは巣に花粉を余分に蓄えます。特別に作られた卵室の中で、女王バチの世話係たちがローヤルゼリーを卵に与えます。新しい女王バチが生まれる直前に、古い女王バチと経験豊富な働きバチたちは巣を離れ、群れとなって飛び立ち、新しい若いチームが引き継ぐために食料を十分に蓄えた巣を残します。古い女王バチと働きバチたちは暖を取るために身を寄せ合います。このように身を寄せ合って生き延びられるのは数日間だけで、その後は死んでしまいます。偵察バチが新しい巣の場所を探し、見つけると、ハチたちは新しい住処を建設するために残業して働きます。このプロセスは「分蜂（増加）」として知られています。
感動的ですね。ハチたちが挑戦と未知の可能性を受け入れ、何か新しいものを築くために協力する姿は。
一方で、人間は比喩的な意味でのハチの巣の安全から離れることに、ますます消極的になっているようです。それも理解できます。私たちは、ストレス、燃え尽き、不満がほとんど避けられないように感じられる文化の中で生活し、働いています。世界的なパンデミックや、現在の地政学的不安と経済的不安定さにより、私たちは新しい可能性の予測不可能性よりも、既知のものの安全性を重視するようになりました。そして、息苦しいKPIや無意味な会議で埋め尽くされたスケジュールを持つ従来の企業文化は、新しい挑戦よりも安全を求めるよう私たちを促します。
しかし、仕事が意味を持つとき、つまりあなたとチームが意義ある貢献をしていると感じるとき、安全のマインドセットから増加のマインドセットへと移行することができます。
では、どうすればいいのでしょうか？自分自身と他者に、安全よりも意義を選ぶよう促すには？それについては次のセクションで説明します。
意義が育つ条件を整える
さて、資本主義とは何か、ご存知ですよね？しかし、資本主義には2つの異なるタイプがあること、そして一方の資本主義は意義のための条件を生み出し、他方はそれを積極的に阻害することを、あなたは知らないかもしれません。
ここで、産業資本主義と市場資本主義について知っておきましょう。産業資本主義は、力ずくで利益を追求することに焦点を当てています。それは産業革命に端を発し、ヘンリー・フォードが組立ラインの概念を導入したときに支配的な生産様式となりました。産業資本主義は、機械の力を利用して生産を拡大し、何としてでも収益性を達成することに重点を置いています。労働者が自分の仕事につながりを感じているかどうかは、ほとんど重要ではありません。テクノロジー、特にAIが急速に発展し続けるにつれて、産業資本主義の手法は、労働者に残されたわずかな主体性と尊厳をさらに侵食しています。機械によって監視され、文字通りのロボットでさえ難しいと感じるような生産目標を達成することを期待される職場を考えてみてください。
一方、市場資本主義は、問題を特定し、それを解決することによって利益を上げます。産業資本主義が生産性を資源として評価するのに対し、市場資本主義は、共感や創造性といった、はるかに人間的な資質を評価します。
意義のある仕事をしたいなら、産業資本主義の目的から自分を解放する時です。産業資本主義的な組織のように、生産し、自動化し、標準化し、細かく管理しようとしながら、意義のある仕事をしようとしても意味がありません。ここに厳しい真実があります。意義は、効率化も最適化もされないのです。それは産業資本主義モデルとは根本的に相容れません。
良いニュースは？あなたとチームが、これら2つの資本主義モデルの間で板挟みになるという不可能な目標から自分を解放すれば、市場資本主義の最も良い部分に身を任せ、意義ある仕事が構想され実行される条件を真に作り出すことができるのです。
では、その条件とは具体的に何でしょうか？
いくつかご紹介しましょう：
マネジメントは協働的です。あなたは部下と共に管理するのであり、一方的に管理するのではありません。KPIもチェックリストもなし。ただ、2人が望む場所に到達するために、どう協力できるかについての対話があるだけです。
労働者はプロジェクト全体のオーナーシップを持ちます。従来の階層的なマネジメントスタイルでは、上司がプロジェクトの一部をチームメンバーに割り当てます。労働者はサイロの中で働き、自分のパズルのピースがプロジェクト全体にどうはまるのかを知りません。その結果、彼らの焦点は「どうすれば最高の仕事ができるか」ではなく、「どうすれば自分をできるだけ良く見せられるか」になります。そもそもプロジェクトを視界に入れたことがなければ、その意義を見失うのは簡単です。
信頼があります。マネージャーはチームが仕事をやり遂げると信頼しています。トイレ休憩の回数を数えたり、マウスを動かす頻度を追跡したりすることはありません。さらに、マネージャーは従業員が最高の仕事をする方法を知っていると信頼しています。夜型の人は見せかけのために朝9時に椅子に座っている必要はなく、散歩、昼寝、落書きなどは、創造性と生産性を高める正当な活動として認識されています。
「より多く」は成功の指標ではありません。「より良く」が指標です。考えてみてください。100年前は、生産量と生産性が成功の機能的な尺度でした。今日では、タスクがますます外部委託され自動化される中で、最も生産的になろうとすることは無駄です。私たちは、機械が確実に勝つレースで自分を殺しているようなものです。私たちがすべきことは、競争の場の境界線を引き直すことです。ビジネスを、最も多くやった人が勝者になるのではなく、最高である人が勝者になるゲームにするのです。
産業資本主義は革命の中で生まれました。しかし、産業革命は200年以上前に起こりました。私たちは今、新しい革命、意義の革命の瀬戸際にいます。
マネージャーになるな、リーダーになれ
マネジメントとは、権限を使って欲しいものを手に入れることです。少なくとも、欲しいと思っているもの、つまり効率を最大化し、利益を増やし、従業員から最大限の価値を搾り取ることです。マネージャーは、言われた通りに出社して働けば報われるという考えを部下に売り込もうとします。しかし、これが空虚な約束であることに気づく労働者が増えています。
リーダーシップとは、意義を創造する芸術です。そして、リーダーはマネージャーとはまったく異なる行動をとらなければなりません。
リーダーは、労働者を価値と利益を搾り取るべき「人的資源」とは見なしません。リーダーは顧客を歩くドル記号とは見なしません。彼らは取引の域を超えて意義あるものになるビジネスを創造します。そして、マネージャーには決してできない方法で、新しい可能性を追い求め、古いパラダイムを打ち破る大胆さを持っています。
インターフェイス・カーペット社の創業者、レイ・アンダーソンはリーダーです。1970年代、彼の会社はオフィスにカーペットタイルを販売して莫大な利益を上げていました。しかし、カーペットの生産は通常、環境に壊滅的で、大量の炭素を消費してきました。クライアントが環境問題を提起したとき、アンダーソンはそれを真剣に受け止めました。彼はチームを集め、ある年までに完全に持続可能な企業になると伝えました。そして、その年を自分たちで選ぶように言いました。レイはチームに、ビジネスモデルを完全に覆し、それを非常に意義ある大義のために行う力と責任を与えました。インターフェイス社は今も収益性の高いビジネスであり続けています。さらに、彼らのカーペットは単にカーボンニュートラルなだけでなく、カーボンネガティブです。刷新された生産プロセスにおいて、インターフェイス社は使用する以上のエネルギーを生み出しています。
マネージャーは効率と利益の最大化を信じています。しかし、顧客はこれらの優先事項を共有しているのでしょうか？ライジング・タイド・カーウォッシュは、年間15万台の車を洗い、驚異的な顧客満足度を誇るチェーンです。創業者のトーマス・デリは、自閉症の弟アンドリューが働ける場所として最初の洗車場を始めました。現在、この洗車場は自閉症の人々を雇用し、すべての従業員にとって安全で力を与えられた職場を作り出しています。ライジング・タイドは、洗車した台数で成功を測定していません。洗車は、従業員に尊厳と自立を与えるという使命を達成するための媒体なのです。そして、どうでしょう？顧客は繰り返し押し寄せます。なぜなら、彼らはライジング・タイドの使命に反応するからです。
カナダ自然史博物館を訪れると、大きな先住民の樹皮カヌーが展示されています。伝統的な樹皮カヌーはそれぞれがユニークです。それらは画一的な寸法で作られたのではありません。村全体の共同作業の結果でした。各労働者はボートの自分の担当部分に自由に取り組むことができました。しかし、ボートを組み立てるためには、各労働者がグループの他のメンバーがしていることに応答する必要がありました。そして、どうでしょう？博物館にあるカヌーは、単なるユニークな職人技の作品ではありません。それは本当にパワフルです。長さは30フィート（約9メートル）。6000ポンド（約2.7トン）を運ぶことができます。1日に約30マイル（約48キロ）を進むことができます。印象的でしょう？それが、チームに意味のあるプロジェクトに対する集団的コントロールを与えたときに達成できることなのです。
あなたの仕事をそのボートだと考えてください。それはあなたのボートではありません。誰かのボートでもありません。それは私たちのボートなのです。
組織が先に変わる
鶏が先か、卵が先か？難しいですよね。
では、今度はこちらの質問です。意義ある仕事をすることに献身的で興奮している労働者が先か、それとも意義ある働き方にコミットしている組織が先か？
答えは明白です。組織が先です！
より意味のある仕事へと移行することを考えるとき、私たちはしばしば圧倒されてしまいます。あまりにも多くの可動部分がある挑戦のように感じられるのです。これまで関与していなかった従業員を新しい意義に基づく使命に積極的に参加させながら、マネジメントをリーダーシップに変えるにはどうすればいいのか？組織と人のどちらが先に変わる必要があるのか？幸いなことに、答えはシンプルです。組織が先に変わります。意義に明確にコミットする組織は、従業員を巻き込んでいきます。
リーダーと組織が、意義への移行を始めるために、自分自身と労働者に対して行う必要がある約束をいくつか紹介します。
変化へのコミットメントを持ちましょう。自分が生み出したい変化を具体的にし、それを使命の中心に据えましょう。はっきりさせておきましょう。利益は変化の副産物かもしれませんが、使命の成功の尺度にはなりません。あなたは、自分が起こそうとした変化を実行したときに成功するのです。
意図的でありましょう。これからは、仕事と職場文化のすべての要素が意図によって支えられます。会議を例に取りましょう。会議のための会議はもう終わりです！会議がその目的を達成したら、終了です。明確な意図がない会議はキャンセルされます。
ストレスは悪であり、テンションは善です。ストレスは人々が限界点に達したとき、あまりにも多くの方向に同時に引っ張られているときに起こります。テンションは変化を前進させる摩擦です。
ミスは良いものです。既知のシステムに固執しているときだけミスを避けられます。失敗は変化への道のりの一歩です。
仕事を批判し、人を批判してはいけません。従来のオフィス環境では、批判は脅威です。「もっと上手くやれ、数字を達成しろ、さもないとクビだ」と。意義ある職場では、人ではなくプロジェクトへのフィードバックこそがイノベーションを促進します。
ピボットこそが要点です。私たちはピボットを失敗の暗黙の承認と見なすように条件付けられています。しかし、ピボットは新しい可能性を開くことができます。スターバックスは飲料にピボットするまで、ただのコーヒー豆販売店でした。実際、「ピボット」と呼ぶのはやめましょう。「道を見つけること（パスファインディング）」と呼び始めましょう。
人的資源ではなく、人の力
あなたの使命が大きくても小さくても、世界を揺るがすものでも静かな革命でも、人と働くことは常にあなたが行う最も意義あることの一つです。さらに、あなたの使命に人々が賛同していなければ、決して意義を達成することはできません。
どうすれば人々の最高の部分を引き出し、最高の人材を連れて行けるでしょうか？
強制ではなく、参加に焦点を当てましょう。従来のマネジメント戦略は、昇進や昇給の約束で従業員を誘導したり、降格や解雇の脅しで脅迫したりと、人々に自分の望むことをさせるための強制に基づいています。しかし、最高で最も革新的な労働者は、仕事を失う脅しに動じません。彼らは選択肢を持っているタイプの労働者です。彼らはあなたのために働いているのは、そう選んだからなのです。あなたの使命への参加意識を増幅させましょう。コンプライアンスへと強制してはいけません。
その参加意識は文化から始まります。肯定とつながりの文化を作るのはリーダーの責任です。労働者に内発的動機を与えられるもの、つまり自由、主体性、スキルを伸ばしたり新しいことを学んだりする機会、自分の仕事が重要だという感覚を中心に職場文化を築きましょう。
インポスター症候群を奨励しましょう。インポスター症候群は、人々が自分に割り当てられたタスクを実行するスキルや資格がないと感じるときに起こります。それは通常ネガティブに捉えられますが、その物語を逆転させてはどうでしょうか？真実は、画期的な仕事をしているなら、あなたの人々はインポスターのように感じるべきだということです。結局のところ、彼らはまったく新しい課題に取り組んでいるのです。即興で対応することを奨励しましょう。「できるふりをして、できるようになる」ことの何が悪いのでしょう？
最後に、デートではなく採用をしましょう。好きな人、価値観や信念や感性を共有する人とデートするのは理にかなっています。しかし、採用は別の話です。最高の採用候補者は、書類上は最高に見えないかもしれません。最も創造的で情熱的な候補者は、面接で洗練されたパフォーマンスを見せないかもしれません。そして、チームに最も生産的なテンションをもたらす候補者は、最も好感が持てるとは限りません。
人は資源でも商品でもありません。しかし、共有された使命に参加した素晴らしいチームは、金よりも価値があります。
まとめ
古い産業資本主義の働き方モデルは、実際にはうまく機能していません。しかし、代替案はあります。安全や利益ではなく、意義に焦点を当てた職場は、画期的な変化とイノベーションを生み出しており、労働者と顧客を巻き込んでいます。
