『マネジャーの重要性』（2022年）は、企業のさまざまな組織形態の利点と欠点を概説しています。ワークフローに応じて、企業が階層型組織と上司なき環境のどちらを好むべきか、そのタイミングと理由を説明しています。
この要約から得られること：階層型組織と上司なき組織の利点と欠点を知る
あなたの職場はどのように構成されていますか？ 従業員と上司がいて、上層部から指示が下りてくる明確な階層型組織でしょうか？ それとも、各従業員が自律性を持ち、仕事をしながら自由にルールを決められる環境でしょうか？ あなたの職場がどちらであれ、現在の構造がどれほどうまく機能していると思いますか？
おそらくあなたの会社は、これまでに、あるいは将来のある時点で、異なる内部組織スタイルの間を行き来してきたはずです。こうした変化は、多くの場合、会社の成長や失敗への対応として起こります。近年、上司なき会社という考え方が爆発的に人気を集めています。この考えを支持する人々は、マネジャーやリーダーのいない会社を提唱しています。代わりに、従業員は自律的で力を与えられ、協力的に働き、自分自身以外の誰に対しても権限を持ちません。著書『マネジャーの重要性』の中で、ニコライ・J・フォスとピーター・G・クラインは、フラットで上司なき会社構造の人気を探っています。彼らは、この考えの支持者が持ち上げる実際の事例が、実は見かけほどフラットでもリーダーレスでもないことを示しています。また、実際のところ、階層型組織も言われているほどひどいものではないのです。
この要約では、階層型組織とは実際にはどのようなものかを探り、上司なき会社という考え方を検証し、それぞれの組織形態の利点と欠点を比較していきます。最終的に、階層型もボスレス型も完璧な組織的解決策ではない理由と、それでも絶望する必要がない理由が見えてくるでしょう。組織の特性の適切なバランスを見つけることで企業が優れた成果を上げている例は数多くあり、この要約の後半でいくつか探っていきます。しかしその前に、まず階層型組織を実際に定義するものから始めましょう。
階層型組織とボスレス組織とは何を意味するのか
階層型組織と聞いて、あなたは何を思い浮かべますか？ 農民を苦しめる封建領主？ 法外な報酬を受け取るCEO？ 社内のあらゆるコミュニケーションを遅らせる中間管理職の層？
これらは確かに階層型組織の例です。しかし、それは階層型組織の非効率的な導入の極端な例です。フォスとクラインによれば、階層型組織は、多くの人々が関わる複雑な組織を構築することの難しさへの対応策です。階層型組織は、従業員間の関係と協力を効果的に管理し、人々の多様な動機や利害を一致させるために必要です。階層型組織は、特定の人々に他者への指揮命令権を与えるほど単純ではありません。一部の人々に他者に対する権力を与えることではありますが、その権力の目的と範囲は慎重に定義されなければなりません。
階層型組織は手順と方針を確立します。それは、共に働くことの複雑さを管理し、問題や紛争を解決するための設計図を人々に提供します。満足のいく階層型組織は、権力の分配だけでなく、企業の運営に対する構造的サポートも提供します。では、それが標準的な階層型モデルの姿だとすれば、上司なき会社の重要な側面とは何でしょうか？ この組織スタイルは、フラット型組織またはリーダーレス企業としても知られています。企業内のマネジメント層を取り除くことは分権化と呼ばれ、フラットな組織構造の重要な側面です。
最も基本的な形では、この構造はすべての従業員を他のすべての従業員と同等に位置づけます。意思決定は合意または投票によって行われます。誰も自分自身以外の誰に対しても権限を持たず、会社の目標を設定し達成するために全員が平等に協力します。最も極端な場合、フラットな組織には役職や特定の責任が誰にも割り当てられていないこともあります。
全員が、会社の目標を達成するために自分が適切だと思う方法でタスクを完了することに等しく責任を負います。その目標も、理論的には全員が他の全員と合意して設定したものとなります。ボスレス構造の支持者は、階層型組織の影響を考えると、悪い面が良い面を上回ると主張します。しかし、それは本当に正しいのでしょうか？ 次のセクションでは、階層型組織のビジネス構造の利点と欠点を探っていきます。
階層型組織の利点と欠点
階層型組織を良いものから悪いものまでの尺度で評価するとしたら、あなたは個人的にどう評価しますか？ 多くの人にとって、答えは否定的な側に寄ります。それも無理はありません！ 階層型組織には多くのネガティブなイメージが付きまといます。細かく管理する上司、従業員に不可能を要求する現場を知らない上層部などのステレオタイプを考えてみてください。
しかし、階層型組織の提供するものがこれだけなら、人間社会にこれほど自然に出現することはないでしょう。階層型組織の利点の多くは、その定義そのものに由来しています。効果的な階層型組織は、人々が複雑なタスクを遂行し、多くの人々が独立した活動と依存した活動の両方を完了する必要がある目標を達成することを可能にします。階層的な組織は、確立された手順に従うことで時間を節約でき、新しいタスクが開始されるたびに手順の選択肢を議論したり、すべての従業員と合意に達したりする必要がないという利点があります。階層型組織の欠点は、一般的に不適切な導入から生じます。例えば、構造が硬直的すぎたり、上層部が従業員を細かく管理したりするケースです。構造が硬直的すぎると、従業員は束縛され、無気力に感じることがあります。
創造性が抑圧されます。誰にでもできる仕事だと感じ、仕事に目的意識を持てなくなるかもしれません。全員が正確な手順に従い、自分で問題を解決する機会が一度もなければ、個人の才能は不要で評価されていないように思えてきます。マイクロマネジメントでも、従業員に同様の感情が生じることがあります。考えてみてください。仕事を終わらせるために正確な手順に従う必要はないけれど、上司が常にあなたの肩越しに覗き込み、提案をし、あなたがやったことをはっきりと変更したとしたらどうでしょうか？ 数週間も続いたら、あなたはどう感じるでしょうか？
おそらくかなり束縛され、場合によっては憤慨さえするでしょう。それも無理はありません。このような状況を経験したことがないことを願います。しかし、もし経験したことがあるなら、それは階層型組織の不適切な導入の結果であって、階層型組織そのものに内在する性質ではないことを知っておくべきです。
リーダーレス組織の利点と欠点
悪い上司が引き起こすフラストレーションや憤りを個人的に経験したことがないなら、あなたは幸運な人の一人です。でも、誰かの悪い上司の話を聞いたことはあるでしょう？ マネジャーがこれほど頻繁に非効果的であるなら、あるいはもっと悪く、あからさまな足かせになっているなら、いっそ全員排除してしまってはどうでしょうか？ これが、フラットでボスレスな構造を求める動きの背後にある動機の大きな部分を占めています。
フラットな企業の最大の利点の一つは、この構造を支持する人々によれば、その効率性です。中間管理職を排除することで、大きな意思決定が必要なときに通過しなければならない人の層が少なくなります。従業員は自分で意思決定を行い、自分が最善だと思うことを行う権限を与えられます。フラット構造の支持者の多くは、上に上司の層がいなければ、従業員は幸せで、やる気に満ち、力強いと感じるだろうと主張します。この主張は証明も反証も困難です。なぜなら、フォスとクラインによれば、純粋にフラットな組織の真の例は存在しないからです。実際には、リーダーレスとされる企業は、内部に何らかのリーダーシップを持っていることが多いのです。例えば、マネジャーの代わりに従業員と直接やり取りする少数の経営陣などです。
これは、ある程度分権化された企業の欠点の一つであるマイクロマネジメントにつながる可能性があります。ちょっと待って、それはまさにこのシステムが防ぐはずのものではないですか？ そうなのです。フラットな企業が排除すべきものの一つが、企業がよりフラットな構造に再編されるときに、実際には悪化することがあるのです。中間管理職の層が少なくなると、経営陣は従業員の日常業務により近くなります。フォーチュン500企業を対象とした14年間の研究によると、企業が中間管理職の層を取り除いてディレイヤリングを行うと、企業は経営陣レベルでより多くの人を雇う傾向があるだけでなく、それらの経営陣は、より多くの層が存在する場合よりも日常の手順にさらに頻繁に介入する傾向があることが示されました。バルブという会社をご存知ですか？
リーダーレス企業について話したり書いたりするときによく引き合いに出される企業です。しかし、さらに詳しく調べてみると、バルブには一種の支配階級が存在することがわかります。同社の元従業員の中には、その労働文化を高校に例えて、会社の運営に対して非公式でありながら強力な影響力を持つ人気者の子供たちのようなものだと表現した人もいます。真にボスレスの企業がこれほど少ないのは、人間として、私たちは権力の空白を、公式であれ非公式であれ、何らかの階層的構造で自然に埋める傾向があるからです。したがって、フラットな組織構造のもう一つの欠点は、私たち人間がそれを守り続けることの難しさなのかもしれません。
バランスを見つける
これまで、階層型企業とリーダーレス企業の両方の特性について見てきました。しかし、世界の多くのものと同様に、ここには真の二項対立はありません。ほとんどの企業は、階層型からリーダーレスまでのスペクトラム上のどこかに存在しています。鍵となるのは、各企業にとって適切なバランスを見つけることです。
フォスとクラインによれば、いかなるビジネスも、何らかの階層なしに真に存在することはできません。前のセクションで見たように、バルブはリーダーレス企業の例としてよく持ち上げられますが、それでも非公式な支配階級が存在します。ほぼフラットな企業のもう一つの例は、広く知られているウィキペディアです。このオンライン百科事典は、クラウドソーシングによるボスレスの試みとして成功した例としてよく引用されます。しかし、その成功の多くは、階層的な特徴のサポートがあって初めて可能になっています。インディアナ大学による2016年の研究によると、ウィキペディアの手順と規範のほとんどは、プロジェクト開始時に少数のユーザーグループによって最初に導入されました。
ネットワークが成長するにつれて、それらの規範はほとんど変わらず、プロジェクトの方向性とスタイルを導き続けました。さらに、ウィキペディアには、ページの制作と維持に関わる複数の背景的な役割とルールの層があります。したがって、フラットな企業として有名なこの例でさえ、階層型と分権化の両方のバランスであることがわかります。そのバランスポイントはスペクトラムの分権化側に近いですが、事実として、それは慎重なバランスなのです。では、企業はどのようにして適切な組織構造を決定できるのでしょうか？ 階層型と従業員のエンパワーメントの両方をうまく組み合わせるためには、企業が自社について評価しなければならないいくつかの重要な側面があります。
最初の、そしておそらく最も難しい決定は、意思決定そのものについてです。誰がどの意思決定を行う権限を持つべきでしょうか？ 企業の組織構造を決定することに関わる人は誰でも、どのタスクと意思決定を自分たちで保持し、どれを社内の他の人々に委任するかを把握しなければなりません。多くの場合、マネジャーはこの委任を管理するために特に雇用されます。数人以上の従業員がいる企業、または包括的な目標を達成するために多くの調整が必要な複数のチームを持つ企業を考えてみてください。この種の企業では、その調整とタスクの委任を管理するための役割を少なくとも一つ作ることがおそらく有益でしょう。
それが決まったら、次に、何人の従業員またはチームがいる場合にマネジャーを指定する必要があるかを把握する必要があります。残念ながら、これに対する唯一の正解はありません。特定の企業とその事業環境によって、明確なマネジャーがいつ必要になるかが決まります。このジレンマの例を見てみましょう。トマトを育て、収穫し、流通させるのに何が必要かを考えたことがありますか？ モーニングスターの創業者兼唯一のオーナーであるクリス・ルーファーは考えました。
ルーファーは1970年にモーニングスターを設立しました。この食品加工会社はトマトに焦点を当て、ほぼボスレスのモデルで運営されています。その秘密は？ 契約です。モーニングスターの従業員は、自分たちの間で次々と契約を結ぶことで仕事をしています。これらのミニ契約は、職務記述書のように機能しますが、はるかに具体的です。
この契約により、労働者は期待事項を明確に定義し、契約の影響を受ける人々以外の誰の意見も聞かずに、業務方法について意思決定を行うことができます。この方法は、同社の600人の主要従業員にとって非常にうまく機能しており、収穫期には季節労働者が追加で加わります。なるほど、トマトにはそれで良いかもしれませんが、より大きく複雑な企業ではどうでしょうか？ さまざまなプロジェクトやタイムラインに取り組む多くの相互依存的なチームで構成される企業には、どのような組織構造が最適でしょうか？ これを考えるために、別の果物、アップルを考えてみましょう。しかし、このアップルは大文字のAのアップル、つまり果物ではなくテクノロジー企業のほうです。
スティーブ・ジョブズが同社から離れたとき、同社は苦戦しました。彼が戻ると、多くのプロジェクトを削減し、一般の意見に反して努力の方向を変えました。彼のトップダウンの意思決定は、アップルの立て直しと最終的な驚異的な成功の理由として称賛されています。ジョブズの決定の背後にある迅速な実行と統一されたビジョンがなければ、同社はおそらく行き詰まっていたでしょう。これで最初の質問に戻ります。企業にとって最適な組織構造のバランスは何でしょうか？ 答えは、それがビジネスの目標、仕事の種類、環境に真に依存するということです。
最終まとめ
結局のところ、階層型組織とフラットな組織構造のどちらが優れているかについて明確な答えはありません。私たちが発見したように、両方の構造には利点と欠点があります。
最終的に、厳密に階層型でも完全にボスレスの企業でも、完全に実用的とは言えません。これらのスタイルの最適なバランスは、個々のビジネスごとに独自にしか決定できません。従業員は、日常的なタスクや、小規模で珍しい状況でさえ、マネジャーの指示を必要としないことがよくあります。しかし、混乱や苦難の時、あるいは企業の大きな成長の中では、マネジャーの支援的な構造とトップダウンの意思決定が不可欠となることがあります。
