Berkshire Beyond Buffett（2014年）は、創業者ウォーレン・バフェットが築いたバークシャー・ハサウェイの企業文化を定義する核となる価値観を明らかにします。さらに、この投資会社の独自の投資・運営に対する考え方が、バフェットの死後も成功を確実にすることを証明しています。
独自の企業文化が会社を繁栄に導く方法
あまりにも影響力があり、畏敬の念を抱かせる人物は、その存在なしの世界を想像するのが難しいものです。投資の伝説ウォーレン・バフェットは、まさにそのような人物です。
バフェットは、3000億ドル以上の価値を持つ複合企業バークシャー・ハサウェイをゼロから築き上げ、その存在こそが同社の基盤とみなされています。しかし、本要約では、バフェットが根付かせようと懸命に努力してきた核となる価値観と、その結果生まれた企業文化こそが、バフェットが去った後もバークシャー・ハサウェイを成功に導くことを示します。バフェットの歩みを探ることで、あなた自身の会社にも揺るぎない文化を根付かせる方法を学べます。さらに、以下のポイントも学べます:
- ハンバーガーを焼くことが、どのように究極の夢の実現につながるか
- なぜ若手マネージャーが上級マネージャーよりも多くの意思決定を行うべきなのか
- バークシャーの創業者ウォーレン・バフェットの後継者は誰か
バークシャーの子会社は多様でも、共通の核となる価値観を共有している
バークシャー・ハサウェイは1965年のささやかな始まりから、世界最大級の企業へと成長しました。この象徴的なリーダーであるウォーレン・バフェットは、1990年代に、アメリカン・エキスプレス、コカ・コーラ、ワシントン・ポスト・カンパニーなどの優良企業の株式を巧みに取得し、一躍有名になりました。企業として、バークシャー・ハサウェイの保有資産は広範かつ多様で、商業、金融、製造業にわたる幅広い利害関係に影響を及ぼしています。その傘下企業の例として、米国で2番目に人気の自動車保険会社GEICO、北米の主要大陸横断鉄道であるバーリントン・ノーザン・サンタフェ、世界的なエネルギー供給会社ミッドアメリカン・エナジーなどがあります。
また、バークシャー・ハサウェイが多様化の能力を示すのは、さまざまな事業への幅広い関与だけではありません。同社の子会社は、買収価格、企業規模、従業員数など、ほとんどすべての測定可能なカテゴリーで大きく異なります。これほど多種多様な企業がひとつの傘下にあると、ある程度の均一性が期待されるかもしれません。しかし実際には、バークシャー・ハサウェイの子会社は、多様なポートフォリオに統一をもたらす核となる価値観に基づいた独自の企業文化を共有しています。
同社の核となる価値観のひとつは「永続性」です。バークシャーでは長期的なパートナーシップが非常に重視され、多くの同族企業を含む子会社に対して、恒久的な本拠地を見いだせる場所として自らを位置づけています。このように、単純な財務指標よりも、信頼の絆の中に統一性や共通点が見いだされます。これらの特徴が一体となって、バークシャー・ハサウェイの文化を形成しています。
予算を重視し、約束を守ることがバークシャー・ハサウェイの基本姿勢
バークシャー・ハサウェイの文化は、BERKSHIREという文字の各頭文字で表される核となる価値観から成り立っています。つまり、それぞれの文字に対応する価値があるのです。まず、この頭文字のうち最初の2文字から、同社の最も重要な2つの価値観を見ていきましょう。「B」はバークシャー・ハサウェイの最も本質的な原則の1つである「予算意識」（budget consciousness）を表します。自動車保険会社GEICOへの出資が、この予算重視の姿勢をどのように支えているか考えてみましょう。
GEICOは徹底した倹約と卓越した運営効率を通じて予算意識を実践しています。しかし、コストを絶対的に最小限に抑えるという同社の目標は、単に利益を増やすためだけではありません。実際、GEICOは節約分の大半を、保険料の引き下げという形で顧客に還元しています。この方針がさらに多くの顧客を引き寄せ、結果として総保険料収入の増加をもたらしています。「E」は「誠実さ」（earnestness）を意味します。約束を守るという価値である誠実さは、バークシャー・ハサウェイのすべての子会社、特に保険会社に広く当てはまる特性です。
バークシャー・ハサウェイの子会社であるナショナル・インデムニティ・カンパニー（NICO）の事業哲学は、誠実さを最も効果的に発揮することを基盤としています。その哲学は、保険契約は単なる約束に過ぎないが、NICOは最高品質の約束を提供することを目指していると強調します。同社はどのようにしてこれを実現しているのでしょうか。NICOは、通常のリスクに対しては見合わない保険料となるため、他の保険会社が引き受けを嫌がる、あるいは引き受けられないような保険商品を提供しています。米国での9.11同時多発テロ後の数ヶ月間、NICOは複数の国際航空会社に対する10億ドルの保険や、海外の石油プラットフォームに対する5億ドルの保険など、大規模なテロ保険を引き受けました。NICOがこうした保険を引き受け、誠実さの原則を守り続けられるのは、バークシャー・ハサウェイの核となる価値観を自社のものとしているからです。
強固な評判と確かな家族的絆がバークシャー・ハサウェイに貢献してきた
良い評判は、友情を維持するだけでなく、さまざまな面で大きな効果をもたらします。企業の財務でさえ、業界内での高い評価から恩恵を受けることがあります。重要なのは、BERKSHIREの「R」である「評判」（reputation）という価値への投資が、バークシャー・ハサウェイの企業にとって報われているということです。成功している家具小売業者でバークシャー子会社のジョーダンズ・ファニチャーは、年間1平方フィートあたり約950ドルの売上を上げており、これは業界平均の約6倍に相当します。
その秘密は何でしょうか？ ジョーダンズ・ファニチャーは、独自の顧客サービスに基づく確固たる評判を築いています。そのアプローチは、良い価格で幅広い品揃えの家具を迅速に届けるというだけでなく、「ショップテインメント（shoppertainment）」と同社が呼ぶ特別な体験を演出することにあります。例えば、ジョーダンズのある店舗では、顧客は小さなシアターに座ってフライトシミュレーションを観ることができます。別の店舗では、ニューオーリンズのバーボン・ストリートを模した通りを散策し、リバーボートの見学ツアーを楽しむこともできます。こうしたエンターテイメント性のある店内コンセプトが、多くの興味のある顧客を引き寄せ、高い売上につながっています。
まさにジョーダンズの評判という価値への投資は報われたのです！ BERKSHIREの「K」である「家族的絆」（kinship）も、バークシャーの子会社にとって価値があることが証明されています。バークシャー・ハサウェイは、結束の強い家族がアイデンティティや遺産を大切にするのと同じように、何世代にもわたって持続する富を築くことを目指して、家族的な絆を強めようとしています。バークシャー・ハサウェイは長期的な視点でビジネスを行います。そのため、特に同族企業は、公正さ、相互尊重、信頼といった強力な絆を特徴としていることが多く、バークシャーにとって非常に魅力的な存在です。そして、これはビジネス上でも利益をもたらします。
1995年、バークシャー・ハサウェイは同族経営のRCワイリー・ホーム・ファーニシングスを、競合他社の入札額より2500万ドルも低い金額で買収することができました。RCワイリーは、バークシャー・ハサウェイが同族企業の強みを理解しており、その財務状況と永続的な関係を築く方針に価値を見いだしていることを知っていたのです。このように、自社の企業文化の利点によって、バークシャー・ハサウェイは費用を節約しつつ取引を成立させることができたのです！
自発的に行動する人材は、バークシャーの放任主義的な経営の下で活躍する
買収の分野における起業家として、ウォーレン・バフェットは小さな事業がどのようにして巨大企業へと変貌できるかを示しました。この起業家精神が、今なおバークシャー・ハサウェイの企業文化を支えているのは驚くにあたりません。バークシャーのマネージャーは「自発的に行動できる人材」（self-starters）でなければならず、これはBERKSHIREの「S」に相当します。自発的行動ができる人材とは、ビジョンを持ち、自らの力で事業を運営できる起業家のことです。
実際、バークシャーの起業家の中には、逆境を乗り越えて成功を収めた個人に贈られるホレイショ・アルジャー賞の受賞者も複数います。受賞者の一人は、フライトセーフティー・インターナショナルの創業者アルバート・リー・ウエルツチです。わずか16歳の時、ウエルツチは「リトルホーク」というハンバーガースタンドを開き、その利益を飛行訓練の費用に充てました。飛行への情熱が、やがて他の人に操縦を教えたいという思いへとつながりました。ウエルツチは最終的に、フライトシミュレーターを使って通常の飛行パターンや緊急時の訓練を行う、世界最高峰の民間パイロット養成学校を創設しました。1996年以来、フライトセーフティーはバークシャー・ハサウェイの一員です。
従業員に自発的行動の精神を奨励するために、バークシャー・ハサウェイは「放任主義」（hands off）の経営アプローチを実践しています。これがBERKSHIREの「H」です。多くの企業は往々にして官僚的に組織され、委員会や会議に埋もれ、メッセージや意思決定を管理するために何層もの報告系統が存在します。これとは対照的に、バークシャー・ハサウェイの経営アプローチは、分権化と自律性を重視します。各子会社は自立しており、最も重要な経営判断のみが本社で行われます。
興味深いことに、バークシャー・ハサウェイの子会社は30万人以上を雇用している一方、本社の従業員はわずか25人ほどです。一部のバークシャー子会社では、90/10ルールを実践しており、意思決定の90％を若手マネージャーが行い、残りの10％、特に異常なリスクを伴う問題や特別なスキルを必要とする問題、若手マネージャーの専門知識を超える問題については上級マネージャーが協力します。このような放任主義のスタイルこそが、バークシャー・ハサウェイを自発的行動のできる人材にとって魅力的なものにしているのです。経営幹部は、自らの事業を独立して運営し続けながら、同時にバークシャー・ハサウェイとのパートナーシップに安心感を覚えることを歓迎しています。
賢さを保ち、シンプルに徹する。子会社の買収力がバークシャーにも恩恵をもたらす
約50年の間に、バークシャー・ハサウェイは数多くの企業を買収し、それぞれの価値を時間とともに増大させてきました。同社はどのようにしてこれを実現してきたのでしょうか。それは、同社の子会社が多くの買収を手がけ、しかもそれに成功しているからです。彼らは「投資家としての賢さ」（investor savvy）を持っており、これはBERKSHIREの「I」です。
これは、子会社が自社の組織文化に適合する企業を常に探し求めていることを意味します。それにより、最高額の入札をしなくても、ターゲット企業を引き寄せることができるのです。さらに、バークシャーの多くの子会社は、信頼やパートナーシップといった核となる価値観を重視する企業を引きつけることで、同社の買収アプローチを再現しています。化学会社でバークシャーの子会社であるルブリゾールは、数多くの小規模な買収を行ってきましたが、その多くは、倫理的で研究主導の文化に適合する優秀な科学者や経営幹部を獲得しただけでなく、研究開発能力の向上にもつながりました。お気づきかもしれませんが、子会社にはある種の共通した性質もあります。ここまで見てきたように、バークシャー・ハサウェイの企業は、エネルギー、運輸、化学、保険、家具など、ほんの一例ですが、こうした分野で事業を展開しています。要約すると、同社の買収基準は、理解しやすいビジネス、つまり本質的に「基本的な」（rudimentary）ビジネスを好むというものです。これがBERKSHIREの「R」です。
その論理は、そうしたビジネスは長い間存在してきたため、よく理解されているということです。さらに、そのようなビジネスは今後何年にもわたって存続すると見込まれ、これは同社が重視する永続性と長期的価値に合致します。このような基本的なビジネスは、通常、新しい産業や一見風変わりな産業よりもリスクが低くなります。バークシャー・ハサウェイでは、大きなリスクを取って儲けるよりも、物事をシンプルに保ち、損失を出さないことの方が重要なのです。
バークシャーは常に長期的視点で計画を立ててきたが、今後には課題もある
誰もが気にかける疑問があります。ウォーレン・バフェットが亡くなったら、バークシャーはどうなるのか？ 多くの人々は、バフェットを失えばバークシャー・ハサウェイの終わりを意味するのではないかと懸念しています。しかし、同社の核となる価値観である「永続性」（eternality）、すなわちBERKSHIREの「E」を念頭に置き、バフェットは自らが去った後も長く存続できるよう、企業文化と慣行を発展させてきました。1993年以来、バフェットは、自分がいなくなった後のバークシャーのあるべき姿についていくつもの記事を執筆しており、取締役会とも後継者計画を正式に取り決めています。その計画では、バフェットの業務を「経営」と「投資」という2つの役割に分割することが定められています。
その後、バークシャー・ハサウェイは、バフェットの投資業務をこなすために必要なスキルを持ち、近年ではバフェットの投資パフォーマンスを上回っているトッド・コームズとテッド・ウェシュラーという2人の投資マネージャーを採用しました。バフェットは、将来の経営者候補として優秀な人材を社内で待機させてもいます。後継者としての経営者兼最高経営責任者に最も重要な特性は、バークシャー・ハサウェイの文化へのコミットメントです。したがって、後継者計画が示すように、最適な候補者は内部の人間、つまり現在バークシャーの子会社を経営している従業員たちです。最有力候補は、2006年からマーモン・グループの最高経営責任者を務めるフランク・プタックです。プタックは40年以上のビジネス経験を持っています。
しかし、バフェットの後継者が誰であれ、確実に困難に直面することは疑いの余地がありません。同社の子会社で混乱が生じる可能性は十分にあります。バフェットの後継者は、緊張した関係を避け、最も優れたマネージャーだけが選ばれるように慎重に人選し、同時に経営陣の長期在任も維持しなければなりません。もうひとつの課題は、バフェット独自の買収アプローチを継承することです。
通常、会計士や弁護士は何週間も、あるいは何ヶ月もかけて買収対象を精査します。それとは対照的に、バフェットは多くの場合1分足らずで相手を見極め、遅滞なく、時には最初の電話で取引を成立させてしまいます！ もちろん、誰もがこのようにビジネスを行えるわけではありません！ バフェットの後継者は、自身の個人的なスキルに最も適した独自の買収アプローチを見つけなければならないでしょう。
バークシャーは、マーモン・グループの経験から貴重な後継者教訓を得ることができる
1990年代半ば、金融アナリストたちは、持ち株会社マーモン・グループが創業者のジェイ・プリツカーとロバート・プリツカーの死後、崩壊するのではないかという疑問を熟考していました。今日の金融界も、ウォーレン・バフェットが2015年に85歳になることを考慮して、バークシャー・ハサウェイの運命を占おうと、同様の疑問に直面しています。マーモン・グループとバークシャー・ハサウェイの類似点は数多くあります。両社とも、買収対象として多様な事業を追求してきました。双方とも、基本的なビジネスを求め、全体として分権的な経営スタイルをとっています。
そして、マーモン・グループもバークシャー・ハサウェイも、それぞれの会社に消えることのない足跡を残した強力な人物によって設立・発展させられました。プリツカー兄弟の後、マーモン・グループは崩壊すると考えていた批評家たちは誤りでした。同社は繁栄を続け、100社以上の企業を買収しました。そして2008年、マーモン・グループはバークシャーの子会社となり、核となる価値観を共有していたため、見事に調和しました。
2003年からマーモン・グループの取締役を務めるフランク・プタックが、現在は最高経営責任者です。同社は、ジェイとロバート・プリツカーが経営していた数十年前とほぼ同じやり方で事業を続けています。確かなことはほとんどありませんが、マーモン・グループの事例から多くを学ぶことができます。バークシャー・ハサウェイがマーモン・グループのように自社の核となる価値観を守り続ければ、バフェットが去った後も存続し、繁栄し続けることができるでしょう。
まとめ
予算意識、誠実さ、家族的絆は、数十億ドル規模のコングロマリットであるバークシャー・ハサウェイの事業努力を力強く支える重要な特性の一部です。このコングロマリットは、自発的に行動できる人材によって率いられ、放任主義の経営哲学によって動かされています。多くの業界で確固たる評判を維持し、賢明な投資を奨励し、基本的なビジネスを好むことで、創業者ウォーレン・バフェットは、自らが去った後も繁栄し続ける遺産を築き上げました。実践的なアドバイス：自社の社名で核となる価値観を構築しましょう。バークシャー・ハサウェイは、従業員が覚えやすく、行動の指針となるような一連の核となる価値観を作り出す方法のひとつとして、それを社名に組み込むことを示しました。
例えばバークシャーは各文字に、「B」には予算意識、「E」には誠実さといった価値観を割り当てました。ぜひ、ご自身でも試してみてください！ そうすることで、会社が繁栄するための重要な原則を発見できるかもしれません。
