本書は、意思決定の妨げとなる主な問題を明らかにします。それは、問題を狭く捉えがちなこと、短期的な感情、未来予測への過信です。私たちの決断がどのように形成されるのか、そして失敗を避けるための洞察を提供します。
決断は難しい。だからこそ、正しい方法を身につけよう
カプチーノかラテ・マキアートか、あるいは二人の恋愛相手のどちらかを選ぶにせよ、決断は私たちのあらゆる行動の一部です。そして、より良い選択ができれば、人生はより良くなります。『DECISIVE（ディサイシブ）』で、チップとダンのハース兄弟は、多くの場面で私たちの意思決定が理想的ではない理由を説明しています。視野が狭くなり、過去の選択や個人的な価値観、短期的な感情に左右され、自分の決断に過度な自信を持ってしまうのです。決断を誤ること、あるいは決断を先延ばしにすることがどれほど劇的な結果を招くかは、かつて写真フィルム業界をリードしていたコダックの例が示しています。コダックは1981年にはすでに、デジタル写真がアナログ写真を駆逐する可能性を認識していました。
しかし、具体的な行動を起こす決断を先送りし続けました。そして2002年、デジタルカメラの売上がアナログを上回る頃には、コダックは取り残されていました。本書は、次のような疑問に答えます。
- 他にどのような選択肢があり、それをどう見つけるか？
- 単に自分の好みだけで決断しないためにどうすればいいか？
- 一時的な感情が賢明な決断の邪魔をしないようにするには？
- 選択の結果起こりうる良いことも悪いことも、どう準備すればいいか？
決断に行き詰まったら、選択肢を無理に二択に絞らない
私たちはしばしば、決断を二つの選択肢の間の単純な二者択一のように考えてしまい、特定のことをするかしないかで立ち往生します。しかし、決断を単純な二項対立として捉えると、他の選択肢を考え損ねてしまいます。行き詰まったと感じたら、利用可能なあらゆる代替案を検討してみてください。
たとえば10代の若者たちは、よく決断に困ります。「タバコを吸うべきか、吸わないべきか」「パーティーに行くべきか、行かないべきか」。これらは明らかに、複数の選択肢の中から選ぶ決断ではなく、単一の選択肢への賛成か反対かの表明に過ぎません。パーティーに行くかどうかという決断も、「映画に行く」とか「フットボールの試合を観る」といった他の選択肢を考えれば、ずっと簡単になるでしょう。
行き詰まった決断から抜け出すもう一つの方法は、その決断の「機会費用」を考えることです。つまり、その選択をすることで何を諦めることになるのか。たとえば、1000ドルの高性能ステレオと700ドルの必要十分なベーシックモデルの間で迷っているとします。機会費用を考えるなら、安い方を買って浮いた300ドルで何をするかを想像してみてください。「デザインが良くて音が素晴らしいもの」が欲しいのか、「必要十分な機能のものに、プラス300ドル分のレコード」が欲しいのか。
不思議なことに、私たちは機会費用を忘れがちです。ある研究では、被験者に気に入ったビデオを14.99ドルで買うか「買わない」かの選択肢を与えたところ、買わなかった人は25％でした。しかし、「買わない」という選択肢の文言を「14.99ドルを手元に残して他の買い物に使う」に変えたところ、45％がビデオを買いませんでした。選択そのものは同じなのに、別の代替案がほんの少し示唆されただけで、意思決定が改善されたのです。
問題解決では一つのアイデアだけを追わず、複数の選択肢を同時に検討して最善策を見つける
私たちは、一番良さそうな選択肢を一つだけ実行して問題を解決しようとしがちです。しかし、あといくつか試してみるだけで、はるかに良い結果が得られることがあります。これがマルチトラッキング（複数の選択肢を同時に積極的に試すこと）で、意思決定プロセスを劇的に改善します。たとえばある研究では、2つのグループのグラフィックデザイナーに、オンラインマガジンのバナー広告を作る課題が与えられました。
最初のグループは一度に一つの広告だけを作り、各ラウンドでフィードバックを受けました。一方、第二のグループは最初に3つの広告からスタートし、フィードバックを受けた後、選択肢を2つに絞りました。次のフィードバックをもとに最終的な結果に到達しました。第二グループの広告は、雑誌編集者や独立系広告会社の重役による評価、そして実際のテストでも高く評価されました。なぜか？複数のアイデアに同時に取り組むことで、各段階のフィードバックを直接比較し、肯定的に評価された要素を一つの広告デザインに組み合わせることができたからです。
研究が示すように、複数の代替案を同時に探ることは、成果の質を高めるだけでなく、意思決定プロセスそのものを加速させます。一つには、選択肢が増えると個々のアイデアへの思い入れが減り、柔軟になれるからです。また、複数の選択肢を天秤にかけることで、常にプランBを手元に置けるという点もあります。プランAが失敗しても、代わりの候補があるのです。
ただし、選択過多には注意が必要です。選択肢が多すぎると意思決定が麻痺してしまいます。たとえば、ある日は6種類のジャムを試食させ、別の日には24種類のジャムを試食させた研究では、6種類の選択肢を提示された顧客が実際に購入する確率は、24種類の場合の10倍もありました。ですから、24ではなく、あと1つか2つ選択肢を増やす程度にしましょう。
同じ問題に対して、誰かがすでに見つけた解決策を探す
時として、自分が初めて特定の問題に直面したかのように感じることがあります。しかし実際には、あなたが自分の問題だと思っていることは、誰かがすでに解決しているかもしれません。相手の問題が少し違うために、それに気づかないだけです。ある問題にどう取り組めばいいか迷ったら、他の人たちがどのようにしているかを調べてみるべきです。
たとえばビジネス上の問題であれば、競合他社がどう対処したかを調べて、最善の前進方法を探ります。例として、ウォルマートの創業者サム・ウォルトンを考えてみましょう。1954年、彼は12時間バスに揺られて、ベン・フランクリン雑貨チェーンの新しいレジ列を見学しました。それは顧客をキッチン用品、トイレタリー、食品などの別々のカウンターではなく、一つの中央レーンに導く仕組みでした。感銘を受けたウォルトンは、それを即座に自分の店に導入しました。実際、ウォルトンはキャリアを通じて常に競合他社のやり方に目を光らせており、自分が成し遂げたことのほとんどは誰かの真似だとさえ認めています。別のテクニックとして、アナロジー（類推）を探すことも有効です。アナロジーは、特定の問題をより一般的に考えさせ、解決に導いてくれます。
たとえば、スピード社のファストスキン水着の開発を考えてみてください。デザイナーのフィオナ・フェアハーストは、「速く動くあらゆるもの」――サメ、魚雷、スペースシャトルなどを調査しました。サメ肌の質感や魚雷の形状を研究し、最終的に両方の特長を模倣した生地にたどり着きました。それは、抵抗を減らすザラつきと、選手の体を魚雷のように圧縮する高い被覆率を併せ持つものでした。速い水着を作るという特定の課題に取り組むのではなく、彼女は「速さ」についてより一般的に考えました。その結果、この水着は大きなアドバンテージを生み、2010年にその生地は使用禁止となりました。このように、自分だけでは思いつかない解決策に気づくために、異なる領域に目を向けるのは大いに価値があるのです。
決断の偏りを振り払うために、あえて反対意見を唱え、自分の決断に反論する
当然のことながら、私たちは決断をするとき、最も気に入った選択肢を選びます。しかし残念ながら、それが常に最善の決断とは限りません。私たちの好みが意思決定プロセスを偏らせるとしても、その影響を振り払う方法はいくつかあります。まず一つ目は、他人が反対しやすい雰囲気を作ることです。
自分が最も好まない選択肢、あるいは他の選択肢が最善の選択となるためには、何が事実でなければならないかを考えてみてください。そうすることで、個人の好みに賛成・反対するのではなく、選択肢の論理的な制約を分析し、敵対心を生まずに意見の相違を認めることができます。これが自分で難しい場合は、誰かに「悪魔の代弁者」を頼み、あなた（そしておそらく他の全員）が最善だと信じている選択肢に対して説得力のある反論を展開してもらいましょう。二つ目は、反対の情報を引き出すために、反証的な質問をすることです。例えば、大手法律事務所の内定をもらったとしましょう。給与は良く、チームはワークライフバランスが取れているように見え、確立された企業で安定したポジションです。
その事務所の弁護士と会うときは、「仕事に満足していますか」とか「仕事以外の生活はありますか」と尋ねる代わりに、「どのくらいの頻度で、何時に家で夕食をとり、その後も仕事をしましたか」と聞いてみてください。過去5年間に何人の弁護士が採用され、今も何人が在籍しているか？CEOはここ数年で何人の秘書を交代させたか？こうして自分の決断に疑問を投げかける方法をいくつか見つけたところで、次は、自分の決断が他の人にとってどうだったのかを検討してみましょう。
自分の状況を外部からの視点で捉える
私たちは自分の状況は特別だと信じがちですが、似たような状況にいる他の人たちがどうだったかを見ることは有益です。私たちは自分で思っているよりずっと似ているものです。そのためには、自分のような状況が通常どのように展開するかを調べてみてください。たとえば、レストランを開こうと考えている、才能あるタイ料理人のジャックを考えてみましょう。
彼は4番街に完璧な場所を見つけたと思っています。人通りが多く、近くには他のタイ料理店もあります。これが彼の内部視点です。外部視点は、似た状況にある他の人々がどうだったかを示すデータに関心を向けます。この場合、外部視点はベースレート（基礎率）に見出せます。それは、開業した飲食店の60％が3年以内に失敗するというデータです。だからといってジャックが店を開くべきでないというわけではありませんが、考慮すべき重要な要素です。次に、自分の状況について専門家に予測を求めるのは当然に思えますが、彼らにはベースレートだけを尋ねるべきです。
なぜなら、専門家も個別の状況を提示されると内部視点に陥り、ベースレートを無視してしまう可能性があるからです。ですから、予測的な質問ではなく、指標的な質問をしましょう。たとえば弁護士には「この訴訟は裁判前に和解しますか？」ではなく、「私の事例に似た訴訟は、どれくらいの割合で裁判前に和解しましたか？」と尋ねるのです。しかし、どんなに知識に裏打ちされた意見でも、鵜呑みにしてはいけません。必ず、より詳しく調べる習慣をつけましょう。
例えば、あなたがタイ料理好きで、本当に素晴らしいレストランをオンラインで探しているとします。しかし、見つけた最高の店でも評価が5段階中3.5です。その評価の元となった口コミを詳しく見てみると、多くの人が値段が高いと感じつつも、料理は最高だと絶賛していることがわかります。あなたは価格に問題がないので、レストランの経験のベースレート（評価点）には、あなたの状況に関連する具体的な情報が欠けていたのです。
計画を立てる代わりに、小さな実験であなたのアイデアが機能するか試す
多くの状況では、いきなり飛び込むよりも、まず足を水につけてみるのが賢明です。このようにアイデアを小規模にテストするプロセスをウーチング（ooching）と呼びます。うまくいくかどうかを「確信」に基づいて決断するのは、小規模に試すのに比べて悪い戦略です。たとえば、インターンシップを経験するのは良い考えです。なぜなら、それが特定の職業に進みたいかどうかを発見する最も早い方法だからです。
娘さんがロースクールに入学したいと言ってきたとします。弁護士になれば妥当な労働時間で高給が得られると信じているからです。当然、あなたは納得しません。そんな薄弱な根拠で決断すべきではないからです。しかし、もし彼女がすでに法律事務所でインターンを経験していれば、納得できるかもしれません。さらに、私たちは未来を予測するのが苦手です。ですから、推測するよりもテストすべきです。たとえば、多くの企業は面接に基づいてスタッフを採用しますが、それは面接幻想（面接で応募者を十分に見極められたと思い込むこと）に陥っているからです。
最善の選択肢は、候補者に試験的に働いてもらう「ウーチング」をすることです。しかし、常にウーチングできるわけではありません。最初から全面的なコミットメントが求められる状況もあります。例えば、どんな気持ちかを見るためだけに一時的にフットボールチームを辞めることはできません。それはチームメイトへの義務に反します。また、自分に合うかどうかだけを見るために大学に通うべきではありません。
むしろ、事前に自分が勉強しようとしている分野が好きかどうかを知り、その上でコミットすべきです。ある選択肢に全力を注ぐべきかどうか、延々と思い悩むよりも、まずは小規模に試してみるのが良いのです。私たちの選択の多くは、決断を迫られたその瞬間に重要だと信じるものに乗っ取られてしまいます。
決断に広がりを持たせるために、視点を未来へ移す
しかし、そうした瞬間の感情は長期的には悪い結果を招くことが多いので、脳に長期的な結果を考えさせるいくつかのテクニックを紹介します。一つ目は、将来の視点から結果を想像することで、感情的な距離を取る方法です。現在の感情は非常に明瞭で鮮明なのに対し、将来の感情はまだ明確に定義されていません。営業マンはこれをしばしば悪用し、私たちを興奮させて、短期的な感情で買わせようとします。
その影響を中和するシンプルで効果的な方法が「10/10/10」と呼ばれるものです。自分に問いかけてください。その決断を下したとき、10分後、10か月後、10年後にどう感じるか、と。将来の感情を積極的に考慮するのです。二つ目のテクニックは、観察者の視点に立つことです。あなたが気になる男性に電話をかけようかどうか考えていると想像してください。彼とは同じ授業を取っていて顔見知りですが、あまり話したことがないため、自分のことを覚えていないのではと不安です。そこで、(a)彼ともっとよく知り合うまで電話しない、または(b)電話する、のどちらかを選ばなければなりません。ほとんどの人は自分のためには(a)を選びますが、友人には(b)を勧めます。なぜなら、拒絶への恐怖といった短期的な感情は、他人の決断に対してはそれほど強く存在しないからです。
自分の決断を、観察者の視点から、つまり距離を置いて見ることで、最も重要な側面が自ずと明らかになります。多くの場合、それは、切羽詰まった瞬間に頭を悩ませていることとは別のものです。結局のところ、難しいジレンマに直面したときに自分に問いかける最良の質問は、「親友だったら、どうするように勧めるか？」なのかもしれません。
決断が相反する価値観に基づくときは、自分の核となる優先順位を明確にする
時として、私たちの決断は短期的な感情ではなく、人生における優先順位の不明瞭さによって妨げられます。例えば、新しい仕事のオファーへの最初の興奮が去った後でも、それを受けるべきか、今の会社に留まるべきかで決断に迷うことがあります。ここでの解決策は、自分の核となる優先順位を見つけることです。「どのような長期的な感情的価値、目標、大志が自分にとって最も重要か？」と自問してください。
今の仕事は、家族で休暇に出かけたり友人に会ったりするのに十分なお金と時間を与えてくれるけれど、留まるべきか？それとも、より多くの責任と良い給料が得られるが、労働時間も長くなる新しい仕事を受けるべきか？もしかすると、あなたの子供はまだ幼く、家族を優先したいかもしれません。あるいは、子供は成長して独立し、あなた自身が新たな挑戦を求めているかもしれません。いずれにせよ、このように自分の核となる優先順位を明確にすることが、決断の助けになるのは明らかです。核となる優先順位を見つけたら、それに基づいて行動することを自分に課さねばなりません。
私たちの人生の時間は限られています。ですから、核となる優先事項により多くの時間を費やすには、他のことに費やす時間を制限しなければ実現できません。もちろん、マルチタスクで何にでも時間を作れると思いたがるものですが、本当のところは、たとえば「知識より健康」と考えて読書よりも運動を優先すると決めたなら、定期的なトレーニングスケジュールにコミットすることが必要です。核心的な優先事項にもっと時間を割くために、あなたは何を手放す覚悟がありますか？たとえば、自分のカレンダーを優先順位の究極のスコアボードだと考えてみてください。ある活動に費やした時間が、その優先度を示すなら、あなたの核心的な優先事項は何ですか？求人情報をネットで探す（キャリア）こと、それとも子供と過ごす時間（家族）ですか？
決断の結果に備えるために、未来を一点ではなく幅として捉える
私たちはしばしば、自分の行動がもたらす一つの結果を想像し、その特定の未来像に基づいて決断を下します。たとえ実際に未来を予測する方法などないにもかかわらずです！この愚かな傾向に対抗するために、まずは最悪の結果と最善の結果の両方を考えてみてください。そうすることで、自分が今どの地点にいるのかを見積もり、現実が最悪の結果に近づいたときに反応できるようになります。これには、予測的事後判断（プロスペクティブ・ハインドサイト）――可能性よりも事実のほうを認知的にうまく評価できるという考え方――を活用できます。自分にこう問いかけてください。「今から1年後、私たちは失敗した。その原因は何か？」。「何が起こって失敗につながる可能性があるか」と問うのではありません。
しかし同時に、起こりうる成功にも対応できるようにしておくべきです。たとえば、新製品の投入を計画しているなら、突然ヒットして人気が出た場合、需要に応えられる能力がありますか？次に、予測不可能な事態に備えて安全係数を組み込むべきです。エレベーターを思い浮かべてください。驚くことに、そのケーブルは機能するために必要な強度の11倍に作られています。
エンジニアは、運ぶ重量、ケーブルにかかる負荷、どのケーブルがその重量に耐えられるかを計算し、それを11倍します。私たちは自分の知識や専門性に過剰な自信を持ちがちなので、その事実に基づいて予測を調整するのが良い考えです。ですから、次のプロジェクトのスケジュールを立てるときは、一方で締め切りを守ることの重要性を考え、もう一方でプロジェクトにかかると予想する時間を見積もり、自分のために安全係数を加えてください。例えば、ウェブページを3日でデザインでき、それが期限だと思うなら、念のため半日追加しましょう。毎日同じことをしていると、時間とともに積み重なり劇的な状況に至るような、徐々に起こる変化に気づかないことがよくあります。
自動操縦から手動制御に切り替え、決断を促す「トリップワイヤー」を設定する
だからこそ、私たちには比喩的な「トリップワイヤー」（つまづきの糸）が必要なのです。それは、自分の行動に気づかせ、必要なら修正を促す合図です。その一つの方法は、「自動運転的な行動」を遮断する明確な合図を設定することです。例えば、アメリカの靴販売会社ザッポスは、従業員が退職する際に4000ドルを提供しています。働くのが嫌になったと感じたら、そのお金を受け取って辞めるよう奨励しているのです。
これは、やる気を失ったスタッフが自分の状況をはっきりと見つめるためのトリップワイヤーです。習慣に基づいた優柔不断な行動を遮り、意識的な意思決定を促します（おまけに、業績不振のスタッフを排除する効果もあります）。別の方法としては、悪い習慣に陥らないように、締め切りや区切りを設けることです。締め切りは、そうでなければ先延ばしにしてしまう決断を強制するのに役立ちます。例えば、ある研究では、大学生にアンケートに回答すれば5ドルを渡すと提案しました。
回答に5日間の締め切りを与えられた場合、66％がお金を受け取りましたが、締め切りがない場合は25％しか受け取りませんでした。区切りも同じように機能します。例えば、巨額の投資は一度に渡すのではなく、時間をかけて少額ずつ分配することで、意識的な注意を促します。部分的な投資の各ラウンドが、物事が正しく進んでいるかを確認するトリップワイヤーとして機能するのです。最後の方法は、懸念すべき（あるいは心強い）パターンを認識するためにラベルを使うことです。例えばパイロットは訓練で「リーマーズ（leemers）」という概念を教わります。これは「理由ははっきりしないけれど、何かがおかしいという漠然とした感覚」を表す言葉です。
この感覚に名前をつけることで、パイロットは自分の感覚を無視しにくくなります。このように、多くの人命がかかっている場合、ちょっとした違和感でさえ、状況に意識的に注意を向けるよう促すトリップワイヤーとなり得るのです。決断をするときは、WRAPプロセスに従いましょう。選択肢を広げ（Widen your Options）、前提を現実で検証し（Reality-test your assumptions）、決断の前に距離を置き（Attain distance before deciding）、間違うことに備える（Prepare to be wrong）のです。
最後のまとめ
本書から実践できるアイデア： 具体的な時間を設定する 次に運動したいと思ったら、手帳に具体的な時間枠を確保してください。そうすることで、自分の優先事項（運動）を自覚し、それがもっと急な用事（例えば皿洗い）の犠牲になるのを防げます。
代替案を探す パーティーに行くべきか迷ったら、少なくとも二つの代替案を考えてみてください。例えば、「パーティーに行かずに映画を観る」「早く寝て翌朝ランニングに行く」などです。こうすることで、他にどんな選択肢があるかをより正確に見積もることができます。
