『誰もが素晴らしいマネジャーを』（2019年）は、ビジネスリーダーに、チームメンバーをハイパフォーマーに変える6つの重要な習慣を提供する。実践的な解決策を提示し、リーダーシップ研修を受けずに昇進した多くの新任マネジャーが直面するギャップを埋める。
こんなあなたにこそ——社員全員が望むマネジャーになる方法を学ぼう
おめでとう！初めてのマネジメント役職に昇進したんだね！ワクワクしてる？当然だよ！
チーム全体のキャリア目標、仕事の成果、そして日々の幸せが、今やあなたの責任だ。 気が重くなるよね？でも心配しないで。上司はあなたがその挑戦に十分応えられると考えている。リーダーシップ研修を一度も受けたことがないからって、何が問題なの？ マネジャーになることは大きな責任だが、同時に、他の人たちが成長するのを助ける絶好のチャンスでもある。
考えてみてほしい。あなたは才能を育み、成功を加速させ、チームが困難を乗り越えるのを支える立場にいる。チーム全体が活躍するためには、リーダーシップスキルを早急に伸ばす必要がある。この要約では、あなたを理想のマネジャーに変える6つの重要な習慣を探求する。この要約で学べることは：
- なぜチームに失敗を奨励すべきなのか
- 部下に絶対に言ってはいけない一言
- 燃え尽き症候群に関する厳しい真実
マネジャーは本来、上手く導く方法を知らない
著者のスコット・ジェフリー・ミラーがわずか27歳の時、彼はキャリア最大の警告のひとつを受けた。コビー・リーダーシップセンターでの営業職に就いてわずか3ヶ月後、彼はクライアントサービスコーディネーターのチームを率いるポジションに昇進した。ミラーは喜び、史上最高のリーダーになる決意を固めた。そして彼にとってそれは、驚異的な成果を出すことを意味していた。
そこで著者は新しいルールを発表した。勤務時間中に私用の予定を入れないこと、始業と終業の時間を監視すること。彼はハネムーンに行くコーディネーターに、ボイスメールをチェックするように頼んだほどだ。これらの新ルールの結果は？3週間後、彼のひどいマネジメントスタイルのために降格となった。営業では素晴らしい成績を収めていたが、彼はまだマネジャーに向いていなかったのだ。
もしあなたが初めてのマネジャーなら、おそらく似たような状況からスタートしただろう——上司の目に留まった優秀な人材として。ある日、あなたは内部昇進し、突然チーム全体の責任を負うことになった。考えてみると、これはかなり馬鹿げている。訓練を受けていないパイロットが操縦する飛行機に乗りたくはないだろう。それなのに、なぜ雇用主は、あなたが仕事ができるというだけでマネジャーとしてのスキルがあると考えるのだろうか？残念ながら、これはビジネスの世界ではよくある慣行だ。
実際、『ハーバード・ビジネス・レビュー』の記事によると、初めてリーダーになる平均年齢は30歳だが、その人がリーダーシップ研修を受けるのはさらに12年後だという！それは10年以上、暗中模索と試行錯誤でマネジメントを行うということだ。公式な研修を受けていないマネジャーに多くの人が率いられていると思うと恐ろしい。結局のところ、従業員のキャリア成長、スキル開発、精神的幸福、メンタルヘルスはすべて、上司のリーダーシップに影響されるのだから。
そして、この役割の責任はリーダーであるあなた自身にも大きな影響を与える。自分のストレスレベルを管理し、自分自身とチームをケアし、職場の目標を達成したいなら、何をすべきかを知る必要がある。新たに昇進したばかりでも、より効果的になりたいと考えているベテランリーダーでも、これから紹介する実践法があなたの基盤となるだろう。それによって、仕事があなたの健康を損なうことなく、チームを活躍させることができる。
自分の成功ではなく、チームの成功に集中する
著者の同僚で、同じく営業職だったキャロリンは、職場でリーダー職の空きが出たとき、明らかに適任と思われた。彼女は毎四半期、常に営業目標を上回るハイパフォーマーだった。上層部は彼女のチームも同様の成果を出せるのではないかと期待した。しかし、彼らは大いに失望した。
キャロリンのチームは成長しているように見えなかった。さらに悪いことに、チームは彼女を信頼していなかった。何が間違っていたのか？キャロリンはいつも自分で問題を解決しようとしていた。クライアントとのミーティングで商談がまとまりそうにないと見るや、彼女は飛び込み、自分の営業スキルを駆使して契約を成立させた。彼女はそれが正しい行動だと思っていた。なぜなら、彼女の焦点はまだ営業目標にあったからだ。
キャロリンは、自分がもう営業担当ではないことを忘れていた。彼女の仕事はチームを支えることだったのだ。もしあなたが初めてのリーダーなら、直面するすべての問題を解決するのが自分の仕事だと思うかもしれない。しかし、状況が危うくなったときに自分で引き継いでしまうと、チームが学ぶ機会を妨げてしまう。もしキャロリンがチームに失敗を許していたら、状況はどれほど違っていたか想像してみてほしい。確かに、いくつかの商談は失っていただろう。
しかしその後で、キャロリンとチームは、次回は何を変えるべきかを検討できただろう。そうすればチームメンバーは営業スキルを伸ばし、時間をかけて成果を改善できたはずだ。そして何より重要なのは、キャロリンがチームを信頼していることを示し、彼らの自信を築くことができたということだ。リーダーの役割に足を踏み入れるということは、成果の定義を変えることだ。あなたの成果はもはや、キャロリンのような素晴らしい営業実績のように、自分自身の仕事から生まれるのではない。チームの業績から生まれるのだ。
では、それは正確にはどういう意味だろうか？それは、あなたの主な焦点はチームを支援することでなければならないということだ。チームが成長し、うまく機能していれば、あなたはしっかりと仕事をしていることになる。あなた個人の成果物は後回しにし、チームの成長を優先すべきだ。結局、マネジャーがすべての契約をまとめているのに、営業チームがいる意味は何だろう？それでは持続可能な長期的成果は得られないし、全体の売上高も増えない。
チームが最高のパフォーマンスを発揮できるよう、その瞬間に自分がどんなタイプのマネジャーであるべきかを定期的に自問する習慣をつけよう。彼らを支えるために学ぶべきことはあるか？あるいは、キャロリンのようにならないために、学び直す必要があることすらあるかもしれない。
チームメンバー全員と定期的に1対1のミーティングを行う
ジョアンナは理想の従業員だった。信頼でき、常に予算内で目標を達成し、活気あるチームを率いていた。彼女は手がかからないうえに高い成果を出す完璧な組み合わせであり、しかもすべてをリモートでこなしていた。だからこそ、彼女が辞表を提出したときは非常に衝撃だった。会社がこれほどの人材を失うことに愕然とした人事最高責任者のトッドは、予定を空けて彼女と会うことにした。
彼はあらゆる手段を使って彼女を引き留めようと決意していた。昇給、ボーナス——何であれ。話をするうちに、ジョアンナはなぜ辞めたいのかをトッドに話した。それは自分がしている仕事や収入の額ではなかった。ジョアンナは、上司が自分を一人の人間として見てくれていると感じられなかったのだ。上司とのミーティングはいつも慌ただしく、形式的に感じられた。そしてジョアンナがリモートで働いていたため、上司が自分を気にかけていると感じることがなおさら重要だったのだ。
誰も機械の歯車のように感じたくはない。リーダーとして、チームメンバーが一人の人間として見られていると感じられるようにすることがあなたの仕事だ——キャリアへの野心、個人的な目標、私生活を持つ個人として。これができれば、従業員のエンゲージメントレベルは急上昇し、パフォーマンスが向上する。これを達成する最善の方法は、チームメンバーと定期的に1対1のミーティングを行うことだ。1対1をプロジェクトの進捗報告に使ってはいけない。それでは、チームは単にあなたが監視している生産ラインの一部のように感じてしまう。
代わりに、これらのミーティングを個人コーチングの機会として利用しよう。チームとの信頼関係が築けていれば、従業員は1対1の場で、あらゆる悩みを気軽に話してくれるだろう。プレゼンテーションスキルのサポートが必要なことから、同僚との衝突への対処法まで、何でもありうる。これはあなたが彼らを支援するチャンスを与えるだけでなく、チームの足を引っ張っている他の問題についての洞察も提供してくれる。1対1で最も大切なのは、耳を傾けることだ。すぐに問題解決モードに入ったり、自分の経験を共有するためにミーティングを使ってはいけない。
忘れないでほしい。あなたはチームの成長を助けるためにそこにいるのだ。チームメンバーが話し終えるまで口を閉じていよう。それから一緒に計画を考えればいい。
チームを会社のビジョンと結びつける
上司が理由を説明せずに何かをやれと言ったら、どう感じるだろうか？やる気が出るだろうか、それとも無関心で混乱するだろうか？次に、なぜその仕事が重要なのか尋ねたと想像してみよう。上司が「私がそう言ったからだ」と答えたら、気分は良くなるだろうか？
それとも、野菜を食べなさいと言われている子供のように感じるだろうか？従業員は、自分の仕事がなぜ重要なのか理解できないと、モチベーションが急落する。彼らはタスクをこなすかもしれないが、自分の仕事に対する所有感を持てず、その結果品質が低下する——そしてあなたはしわ寄せに対処するために時間を浪費することになる。しかし、チームメンバーが自分の貢献が会社の目標をどのように支えているかを理解すれば、彼らは目的意識に満ち溢れる。彼らはもはや、単に書類を整理しているだけではない。記憶に残る顧客体験を形作り、あるいは企業が借金を回収して雇用が失われないよう支援しているのだ。
そして、それがモチベーションになる。自分自身が会社の目標を理解していなければ、チームもそれを明確に理解することはできない。もし分からなければ、上司に確認しよう。優先事項が何かを尋ね、チームがそれを支援するために何ができるかを考えてみよう。あなたたち全員が向かうべき方向が分かったら、ミーティングを開き、会社の目標をチームと共有しよう。それからグループで、それらの目標達成に貢献できるさまざまな方法を探ろう。
これこそが深い当事者意識を生み出す方法だ。チームが自分たちで目標を設計すれば、メンバーはより努力を惜しまなくなる。目的意識を持った瞬間、彼らはただ漫然とこなすだけの状態を脱し、主体性を持つようになる。ワークショップが終わったら、3つの目標を選び、それぞれの概要を作成しよう。プロジェクトのさまざまな側面に取り組む特定のチームメンバーを任命し、明確な責任を持たせることで、全員があなたの期待を理解できるようにする。その後は、アクションアイテムの進捗を確認するために、短時間の定期的なミーティングを開こう。
これにより、目標に向かって取り組む間、チームの集中力を維持できる。このようなミーティングは進歩感を生み出すことで勢いを築く。また、日々の業務に避けられない中断や気を散らすことの中でも、全員がボールから目を離さないようにするのに役立つ。そして、全員の貢献を会社のビジョンと再び結びつけ、チームの意欲を保つ絶好の機会にもなる。
効果的なフィードバックの仕方を学ぶ
著者が大学生だった頃、フロリダのサンセットグリルでウェイターとして働いていた。注文を覚えるのが得意で、彼はキッチンにさっと入り、注文を通し、あっという間に客のテーブルに料理を運んだ。毎日大量のチップを手にして終えた。しかし彼のせいで、キッチンスタッフはストレスを感じ、同僚ウェイターは恨みを募らせていた。
著者の上司は、チームワークを改善する必要があると書かれたインデックスカードを手渡して、彼の行動を注意した。著者はショックを受け、憤慨した。もしマネジャーが、何が間違っているかを単刀直入に指摘するのではなく、彼の行動を変える手助けに焦点を当てていたなら、そのフィードバックはもっと効果的だっただろう。フィードバック——その言葉自体、与える側であれ受ける側であれ、血の気が引く思いだ。しかしマネジャーであるなら、それは役割の不可避な部分である。そしてフィードバックの場を台無しにして従業員の自信と生産性を損ないたくなければ、あなたはそのエキスパートになる必要がある。
幸いにも、フィードバックの与え方は学べるスキルであり、チームメンバー全員を輝かせるために伸ばせるものだ。多くのマネジャーはフィードバックの目的は従業員を批判したり矯正したりすることだと思っている。しかしそれは違う。その目的は人々のスキル開発を導くことだ。これを行うには2つの異なる方法がある。ひとつは強化フィードバックで、優れた行動や貢献を強調するものだ。
これはチームメンバーに、あなたが彼らの正しい行動に気づいており、それを続けてほしいと思っていることを伝える。例えば、「キャメロン、データ収集を再編成した方法で、分かりにくかったシステムがすっきりしましたね。よくやりました！」と言うかもしれない。次に、より難しいのが方向転換フィードバックで、うまく行うには多くの勇気と自制が必要だ。時には、チームメンバーが期待に応えていないことを伝えなければならないこともある。しかし、これを批判と捉えるのではなく、従業員には改善する能力があり、あなたの指導によって改善できると信じることだと考えよう。
チームメンバーと会う前に、何を言うかを計画し、そこに判断を入れないようにしよう。気づいた行動を明確に特定し、それがチームやプロジェクトにどのような影響を与えているかを明確に説明する必要がある。これをチームメンバーに伝えると、彼は恥ずかしさから怒りまでさまざまな反応を示すだろう。彼がこれらの感情を処理する時間を与え、それから一緒に彼の行動に対処する計画を立てよう。
変化を乗り切るエキスパートになる
変化。それは避けられない。本社がそれを開始し、クライアントがそれを要求し、あるいは経済変動がそれを強いる。そしてリーダーとして、あなたは何が起ころうともチームを支えるためにそこにいる。
変化を通じてチームを導くことは、単に従業員が研修プログラムの手続きをこなしたり、新しいプロセスを導入したりするのを手助けするだけではない。変化の感情的な側面を探求することでもある。多くのリーダーは、チームが変化にどう反応するかを無視し、それがストレスと心配を増大させるだけだ。これは確実に災難へと続く道であり、生産性の大幅な低下へとつながる。職場の変化は通常、新しい営業ソフトウェアの使用であれ、競合他社との合併であれ、4つのフェーズをたどる。効果的なリーダーは、各フェーズをできるだけ迅速にチームを導き、安定と生産性をより早く再構築する。
変化の第一フェーズでは、あなたの現状が粉砕される。すべてが通常通りに進んでいたところに、突然どんでん返しを食らう。この段階では、何が起ころうとしているのか正確には誰も分からないので、全員が不安になる。すぐにチームを集め、変化が近づいていることを伝えよう。情報が更新され次第知らせるので安心するように伝えよう。
これにより、たとえ全員が暗中模索していても、チームは支えられていると感じるだろう。第二フェーズはパニックを引き起こす。上層部が変化とその意味を発表する。不安が蔓延し、パフォーマンスが低下する。リーダーとして、その変化がチームにどのような影響を与えるかについて可能な限り情報を集め、従業員を変化を通じて動かすための行動計画を立てる必要がある。彼らの意見を求めることで、彼らがコントロール感を取り戻す手助けになるだろう。
第三フェーズでは、事態が落ち着き、チームは変化が起きていることを受け入れる。あなたは計画を展開し、チームは新しいオフィススペースでの作業や異なる責任の引き受けなど、新しいやり方で物事を行うことを学び始める。この期間中は、重要でないプロジェクトは後回しにして、人々が新しい環境に慣れるのを助けよう。変化が実施されたら、フェーズ4に到達する——新たな常態への適応だ。たとえ変化が最善だったとは思えなくても、あなたはより強靭になって現れるだろう。得た知識を、次に変化が訪れたときに活かせる。
エネルギーと時間を効果的に管理する
病気になってよかったと思ったことはあるだろうか？プロジェクトをより早く、予算内で、あるいは驚くべき成果でやり遂げようと、長時間労働を続け、週末の予定をキャンセルしてまで必死に働いてきた。しかし、その後体が悲鳴を上げる。インフルエンザにかかり、ベッドに潜り込むしか選択肢がなくなる。
「なんて素晴らしい！」と思う。ついに一気見や昼寝ができる。私たちのほとんどはワークライフバランスを保つのに苦労している。実際、ビジネスコンサルタント会社ギャラップの調査によると、労働人口のなんと3分の2が仕事上の燃え尽き症候群に苦しんでいるという。それはあなたのチームにおいても、3人に2人が該当する可能性を意味する。
しかし、この疲れ果てた多数派に加わる必要はない。仕事で成功し、人間関係を維持し、自分自身をケアするための計画を作ることで、あなたはそのつかみどころのないバランスを手に入れられる。計画は人によって、個人的な責任、ライフスタイル、興味によって少しずつ異なるだろう。しかし機能させるためには、計画が2つの重要な領域を管理しなければならない。ひとつはエネルギーだ。高いパフォーマンスの鍵は、自分の体の自然なエネルギーのリズムを理解することだ。
完全に充電されて準備万端だと感じるのはいつだろうか？スランプに陥るのはいつか？エネルギーレベルの上昇と下降に注意を払い、パターンがあるかどうか見てみよう。次に、エネルギーに合わせて仕事を計画しよう。全集中が必要な仕事にはピーク時間を使い、バッテリーが自然に低下する時間帯にはより手続き的なタスクを残しておく。そうすれば、より多くのことを成し遂げられ、オフィスでの深夜残業のリスクが減る。
次に、時間の管理を学ぼう。マネジャーはタスクに押しつぶされがちだ。プロジェクトの成果物からチームメンバーのサポートまで、1日は指の間からするりと抜けていってしまう。だからこそ、ノーと言う方法を学ぶことが極めて重要だ——自分の核となる優先事項に合わないタスクは断ることだ。自分の核となる優先事項を見つけるには、自分がどんなリーダーになりたいかを自問してみよう。例えば、チームの全員がキャリアアップできるように手助けしたいか？
あるいは、イノベーションを花開かせたいかもしれない。あなたのリーダーシップの核心にあるものは何であれ、それを物差しにして、入ってくるあらゆる依頼を評価しよう。その依頼があなたの優先事項を支えるなら、心からイエスと言う。そうでなければ、ノーと言う。そうすることで、あなたが最も気にかけるものへと続く道をしっかりと歩み続けられる。本書の要点：マネジャーとしてのあなたの行動は、チームの生産性はもちろん、メンバーの幸福と健康に多大な影響を与える。
まとめ
新米リーダーは、自分の野心に飲み込まれがちだ。 しかし、効果的なリーダー——従業員が最大限の可能性を発揮できるよう助けられるリーダーになりたいなら、個人の成功についての考えを手放す必要がある。 効果的なリーダーになるには、チームを支援することに集中しなければならない。 それこそがマネジャーの真の目的であり、あなたが仕事をうまくこなす唯一の方法なのだ。
実践的なアドバイス：チームメンバーに響く形で褒めよう。 褒められることに関しては、誰にでも個人的な好みがある。スタッフミーティングで拍手を送られると大喜びする従業員もいれば、この種の公の注目にいたたまれなくなり、1対1で感謝を伝えられるほうを好む人もいる。チームの各個人に、いつどのように賞賛を伝えるべきかを見つけることをミッションにしよう。そうすれば、あなたの感謝と激励の言葉が毎回ピッタリと響くように、アプローチを調整できる。
