バイロン・シャープは『How Brands Grow』（『ブランドはどう成長するか』）において、従来のマーケティングの通念に真っ向から挑み、数々のマーケティング神話を科学的事実によって論破し、マーケターが活用すべき科学的に証明された原則を打ち立てている。
本書の核心とは？成功するマーケティング実践の現実に迫る
マーケティング担当者は、特定のブランドをどのように売り込むかをどうやって決めているのだろうか？何が実際に効果があると証明されているかを実証データで確認しているのだろうか？それとも、何十年も前からやってきたことをただ繰り返しているだけなのだろうか？バイロン・シャープが『How Brands Grow』で論じるように、彼らは主に後者、すなわち最新の実証エビデンスではなく、長年信じられてきた従来の思い込みに基づいて仕事をしているのである。
『How Brands Grow』は、マーケターが日々自問している疑問に答えを与えることで、この状況を正そうとするものだ。例えば、商品をセールに出すべきか？既存顧客の維持に全力を注ぐべきか、それとも新規顧客の獲得に注力すべきか？本記事では、なぜ人々が購入の決断を「最適化」するよりも「満足化」する傾向があるのか（その意味も含めて）を知ることができる。また、広告がロイヤルな顧客を維持するためには必要ではない一方で、新規顧客の獲得には不可欠である理由もわかる。さらに、コーヒーを飲みたくなったとき、すぐ近くにスターバックスがある可能性が高い理由についても見ていこう。
マーケティング実践は、マーケティング科学が示すエビデンスに基づくべきであり、従来の思い込みに頼るべきではない。
何千年もの間、医師が患者に瀉血（しゃけつ）を行うことはごく一般的だった。ほんの数世紀前までは、考えられるあらゆる健康問題の治療法として用いられていたのだ。その後、科学が進歩し実証的エビデンスが蓄積されるにつれて、瀉血がほぼ効果のないものだと判明した。同様に、マーケティング実践も長い間、実証的な裏付けのない思い込みに基づいて行われてきた。そうした確立された思い込みのひとつが、「ブランドには同数のロイヤル顧客とブランド間を乗り換える顧客（スイッチャー）が必要だ」というものだ。
例えば、歯磨き粉ブランドのコルゲートとクレストを見てみよう。1989年の市場分析によると、コルゲートの顧客基盤は21％がロイヤル顧客、68％がスイッチャーで構成されていた。一方、クレストは38％がロイヤル顧客で、スイッチャーはわずか46％だった。コルゲートのマーケティング担当者にとって、このデータはロイヤル顧客をつなぎとめるためにもっと説得力のある広告を制作すべきだと確信させるほど憂慮すべきものだった。しかし、マーケティングの多くの格言と同様に、この思い込みは誤りである。マーケティングにはダブル・ジョパディの法則と呼ばれる科学的に証明されたパターンがあり、それによると市場シェアの小さいブランドは顧客数が少なく、さらにその顧客は大きなブランドの顧客よりもロイヤルティが低い。つまり、顧客の購買行動はブランドの規模に関係しており、市場シェア19％のコルゲートが、市場シェア37％のクレストよりもロイヤル顧客が少なくスイッチャーが多いのはむしろ自然なことなのだ。
したがって、こうした数字はコルゲートのマーケティング部門が懸念すべきものではない。それは弱いマーケティング戦略の結果ではなく、単にブランドの相対的規模の帰結にすぎないからだ。上記の例が示すように、マーケティング実践が効果的であるためには、マーケティング科学の知見に基づくべきである。マーケティング科学こそがマーケティングの実際の因果関係を明らかにできるのだ。
顧客基盤を成長させるには、既存顧客の離脱を防ぐことよりも、新規顧客の獲得に注力すべきだ。
ブランドがどう成長するかを考えたことがあるなら、結局は顧客数にかかっているという正しい結論に達しただろう。しかし、ブランドは具体的にどうやって顧客基盤を増やしているのか？一般的に、顧客基盤は2つの方法で成長する。新規顧客の獲得と既存顧客の維持である。ところが、マーケティングの確立された格言のひとつに、「顧客維持は顧客獲得よりも企業成長に大きな影響を与える」というものがある。
例えば、1990年に発表された企業の顧客基盤管理に焦点を当てた影響力のあるビジネス記事では、「顧客維持率が5％向上するごとに企業利益はほぼ100％増加する」と提唱された。しかし、これは誤りである。この主張は思考実験のみに基づいていた。さらに、不正確なエビデンスが誤解を招く形で提示されていた。つまり、離反者の5％減少ではなく、5パーセントポイントの減少——言い換えれば10％から5％への減少であり、実際には5％ではなく50％の減少に相当するのだ。既存顧客の維持とは対照的に、新規顧客の獲得こそがブランド成長に絶対不可欠である。企業の顧客離反率はその規模によって大きく左右される——つまり、コントロールするのが難しいのだ。
ブランド・ロイヤルティは市場シェアに依存するため、市場リーダーが最も低い離反率を持ち、最小規模の企業が最も高い離反率を持つことになる。例えば、オーストラリアの銀行の離反率に関する調査では、オーストラリア最大の銀行であるCBA（市場シェア32％）の離反率はわずか3.4％だった。一方、調査対象となった最小規模の銀行であるアデレード銀行（市場シェア0.8％）の離反率は8％とはるかに高かった。したがって、ブランドは何人の顧客を維持できるかをほとんどコントロールできない以上、新規顧客の獲得に注力すべきなのである。
企業の売上の半分近くは、低頻度購入者によって生み出されている。
コカ・コーラをどれくらいの頻度で買うだろうか？毎日？週に一度？年に一度？
消費という観点では、買い手には2種類ある。低頻度の買い手と高頻度の買い手だ。低頻度購入者（ライト・バイヤー）は特定の商品をたまにしか買わないのに対し、高頻度購入者（ヘビー・バイヤー）はより頻繁に買う。例えば、コカ・コーラのヘビー・バイヤーは定期的に——つまり毎日または毎週——購入する人たちだ。一方、ライト・バイヤーは年に数回、例えば映画館に行ったときにしか買わない。ほとんどのブランドは、ライト・バイヤーとヘビー・バイヤーの比率がパレートの法則に従うという原則に基づいて運営されている。すなわち、結果の80％は原因の20％によって生み出されるという数式だ。
この公式を売上に適用すると、製品のヘビー・バイヤー（上位20％の顧客）が売上の大部分（80％）を生み出していることになる。この前提に基づき、ほとんどのブランドのマーケティング努力はヘビー・バイヤーの消費を維持することに集中している。しかし、エビデンスによると、売上における比率はそこまで極端ではない。80/20ではなく、研究では約60/20だと示唆されている。
つまり、ブランドの売上の半分強はヘビー・バイヤーによるもので、残りはライト・バイヤーによるものだ。実際、2007年の研究では、ダヴ、ニベア、アディダスなど様々なブランドのボディスプレーやデオドラント製品の売上におけるこの比率を調査し、最上位の購入者（上位20％）は売上の46〜53％しか占めていないことを発見した。マーケターは通常、ヘビー・バイヤーの維持に注力し、売上の20％だけを占めると想定してライト・バイヤーを軽視してきた。しかし、ライト・バイヤーは実際には売上の最大50％を占めるため、マーケターは彼らをマーケティング戦略に組み込むべきなのである。
ブランドへの態度的コミットメントは、マーケティング神話が言うほど強くない。
ブランドが展開する人気のマーケティング戦略のひとつに、顧客との関係構築によってロイヤルティを高めるというものがある。この戦略の背後には、ブランディングが顧客の好みに大きな影響を与えるという信念がある。例えば、消費者の嗜好に焦点を当てた有名な研究では、被験者がコカ・コーラとペプシのどちらを好むかを決めるブラインド味覚テストに参加した。テストでは、被験者に2つのソーダサンプルが与えられた。1つはコークまたはペプシとラベル表示され、もう1つは特定されていなかった（ただしコークかペプシのどちらかしかあり得なかった）。
実際には、両方のサンプルはまったく同じものだった。ラベル付きのソーダがコークと表示されていた場合、被験者の大半はラベルなしのものよりそれを好むと答えた。一方、ラベル付きのソーダがペプシと表示されていた場合、被験者はラベルなしの方を好んだ。この説明は、コカ・コーラの成功したマーケティングキャンペーンが生み出したロイヤルな顧客基盤によるものだとされた。しかし、顧客とブランドの間の感情的な結びつきは、従来の通念が想定するよりはるかに弱い。第一に、人々の信念は一貫性がない。実際、同じ質問を同じ人に2回別々の機会に投げかけると、2回目に同じ答えをするのは半分だけだ。
例えば、オーストラリアの金融サービスブランドに関する調査では、参加者が「そのブランドは私を単なる取引対象ではなく一人の人間として大切にしてくれると思う」という意見に同意するかを2回にわたって尋ねられた。1回目では、ANZとNABに関してそれぞれ11％がその意見に同意した。しかし2回目では、ANZについて以前同意した人のうち再び同意したのは53％だけで、NABについてはわずか44％が再同意した。さらに、ほとんどの消費者は自分が買うブランドについてあまり気にしていない。多くの消費者は特定のブランドにロイヤルに見えるが、彼らがブランドの製品を買い続けるのは、その製品が好きだからであり、必ずしもブランド自体が好きだからではないのだ。
マーケティングはブランドを差別化するのではなく、目立たせることに注力すべきだ。
ほとんどの人は、見知らぬ街を腹を空かせて歩き回り、近くのファーストフード店に入った経験があるだろう。しかし、特定のブランドを選ぶ理由について考えたことはあるだろうか？マーケターは商品やサービスを他とは違うものにすることで、消費者の注意を引こうとしている。この差別化とは、企業がユニークな製品を売ろうとすることを意味する。
私たちの注意を引こうと競い合う多くのブランドがある中で、ユニークさはブランドが際立つのに役立つ。例えば、マクドナルド、ピザハット、KFCはそれぞれ特定の種類の食品、すなわちハンバーガー、ピザ、フライドチキンを販売している。これらの製品は互いに異なるため、異なる顧客にアピールするとされる。しかし、特定の市場セクター内では、ブランド間の差別化はそれほど大きくない。マクドナルド、ピザハット、KFCは異なる食品を売っているが、それでもファーストフードブランドとして競合しているのだ。ブランド差別化のロジックによれば、マクドナルドはバーガーキングのような他のバーガーレストランとのみ競合し、KFCやピザハットとは競合しないことになる。しかし実際には、上記のすべてのブランドが混み合ったファーストフード市場で互いに競合している。
だからマーケターはブランドを差別化しようとするのではなく、ブランドを市場でより目立たせることで区別することを目指すべきであり、そのためにブランドに独自の特徴を持たせることができる。異なる商品を提供してもブランドが実際に市場で区別されるわけではないからだ。ブランドは、コカ・コーラの赤い背景やマクドナルドのゴールデンアーチのような、目立ち、認識しやすいロゴや色を使うなど、別の手段で互いから際立つべきである。見知らぬ場所でお腹が空いてファーストフード店を探す羽目になった場合、おそらく特定の食べ物に心が決まっているわけではなく、最初に見つけたファーストフードチェーンを選ぶだけだろう。その場合、マクドナルドの非常に目立つゴールデンアーチが、目立ち、認識しやすいという理由で選択の決め手となるのだ。前述のように、広告は一般に考えられているほど効果的ではない。
広告は記憶への効果によって機能し、主にライト・バイヤーをターゲットにすべきだ。
しかし、だからといって広告を完全に放棄する理由になるだろうか？それに答えるために、まず広告が消費者にどう働きかけるのかを見てみよう。広告の主な目的は、消費者の記憶に影響を与えることで、何を買うかに影響を与えることである。広告は、いわゆる記憶構造を構築・更新することでこれを達成する。
簡単に言えば、記憶構造とは、ある人が特定のブランドに対して持つすべての連想のことだ。人がポジティブな連想を多く持つほど、そのブランドの製品を購入する可能性が高くなる。さらに、こうした記憶構造は継続的に更新されなければならない。時間が経ち人々が変化するにつれて、ブランドは消費者にとって意味を持ち続けるために最新の状態を保つ必要がある。コカ・コーラのような確立されたブランドでさえこれを行う必要があり、だからこそ定期的に広告を更新している。コカ・コーラはかつてアメリカ中のドラッグストアで販売されており、ティーンエイジャーが楽しく気ままな夏休みにドラッグストアに飲み物を買いに行くという連想を引き起こすようにマーケティングされていた。
現在のコカ・コーラの広告は、コカ・コーラを飲んだ楽しい時間——例えば友達と出かけてみんながラムコークを飲んでいた夜のような——を消費者に思い出させるようデザインされている。どちらの広告も、コカ・コーラを飲んだ幸せな記憶を呼び起こし、再び購入するよう促した。しかし、ブランドの広告は消費者基盤全体をターゲットにする必要はない。主に影響を受けるのはライト・バイヤーだからだ。ヘビー・バイヤーはそもそも説得される必要がない。彼らは何があっても自分のブランドに固執する。一方、ライト・バイヤーは何を買うかについて常に考えを変えており、最終的な決定はブランドの広告を含む多くの要因によって左右される。
ライト・バイヤーにとって、広告は主に、潜在顧客がブランドを忘れないようにすることで機能する。つまり、コカ・コーラを楽しい時間と結びつけているライト・バイヤーの記憶をターゲットにしているのだ。私たちはみんな、人生の中で店のウィンドウに「セール中！」のサインを見たことがあるだろう。
マーケターは価格プロモーションを戦略として使う際には注意が必要だ。
しかし、なぜブランドがこうした価格プロモーションを行うのか考えたことはあるだろうか？それは売上への効果が直接目に見えるからで、通常は短期的な売上の急増という結果になる。これは、プロモーションが低頻度購入者を引き付けるために起こる。そうした購入者はブランド間を乗り換える傾向があり、どのブランドでも最も安いものを買うかもしれない。
したがって、価格プロモーションがもたらす売上への効果は短期的なものにすぎない。プロモーションが終われば、ブランドの商品価格は通常に戻り、売上も通常の水準に戻る。しかし、売上の増加が必ずしも利益の増加につながるわけではない。製品の価格を下げると、利益率も下がるからだ。ブランドがセール品で利益を出すには、製品の貢献利益率に基づいて値下げを計算しなければならない。貢献利益率とは、その製品がコストをカバーするために生み出さなければならない収益のことだ。例えば、セーターが通常30％の貢献利益率で販売されている場合、価格を10％下げると、割引を相殺するために50％多くのセーターを売らなければならない。価格プロモーションのもうひとつの問題は、セール期間の後にマイナスの影響を及ぼす可能性があることだ。
それは、消費者が特定の製品に対して参照価格——製品の価格がいくらであるべきかの大まかな期待値——を持っているからだ。したがって、ブランドが長期間にわたって割引価格で製品を販売すると、顧客の心の中の参照価格が下がってしまう。つまり、セーターが10％の割引で販売されると、顧客はその価格に慣れ、定価での購入を望まなくなるかもしれない。これはブランドにとって歓迎すべき効果かもしれない——もし利益率を維持できるなら。しかし、生産コストが高いために低い割引価格を長期間維持できない場合、最終的には自滅してしまうだろう。
ブランドは、より多くの人が買いやすいと感じるようになると売上を伸ばす。
利益の増加は顧客基盤の増加に依存するため、優れたマーケターは新規顧客の獲得に注力する。しかし、消費者にブランドを気づかせることは簡単ではない。その一因は、人々がかつてないほど多くのメディアを消費していることにある。2005年の米国におけるメディア消費を調査した研究によると、平均的な人の1日の約30％が、テレビ、オンラインコンテンツ、新聞などのメディアを聞く・見る・読むことに費やされていた。
したがって、人々は毎日何百もの広告にさらされており、個々の広告のインパクトは極めて小さい。さらに、消費者は購入の決断において「最適化」するよりも「満足化」する傾向がある。つまり、最適な製品を探すために多くのエネルギーと時間を費やすのではなく、満足できると思える製品で妥協する傾向があるのだ。では、ブランドは顧客数を増やすために何ができるのだろうか？
最も効果的な方法は、買いやすくすることに注力することである。これには2つの側面がある。メンタルな入手しやすさ（想起可能性）と物理的な入手しやすさである。メンタルな入手しやすさとは、消費者がどのブランドの製品を買うかを決めるときに、特定のブランドを思い浮かべる確率を指す。そして、ブランドの市場シェアが大きければ大きいほど、消費者が購入しようとするときにそのブランドが頭に浮かぶ可能性が高くなる。例えば、コーヒーを飲みたいとき、どのブランドが頭に浮かぶだろうか？多くの人にとって、最初に思い浮かぶのはスターバックスだろう。
2つ目の側面は、ブランドを物理的に入手可能にすることである。消費者が購入を決断する際にブランドを思い浮かべるように促すだけでは明らかに不十分だ。そのブランドは、消費者が望むときにいつでも購入可能でなければならず、そうでなければ売上は生まれない。例えば、持ち帰りコーヒーがほしいときに「スターバックス」という名前が頭に浮かんだとしても、たまたまスターバックスのない場所にいたら、おそらく近くにあるコーヒーショップで妥協するだろう。だからこそ、各都市にスターバックスの店舗がたくさんあるのだ。
まとめ
本書の核心メッセージ：マーケターは、従来から行われているから、あるいは過去のある時点でうまくいったかもしれないからという理由で、マーケティング神話を盲目的に追いかけるべきではない。そうではなく、マーケティング科学の実証的エビデンスに目を向け、すでに効果が証明されていることを実行すべきである。それが成功の可能性を高めるからだ。
実践可能なアドバイス：ブランドを目立たせよう。ブランドを作るときには、競合の中でいかに注目されるかを考えなければならない。
多くの場合、ブランドは自社の製品を他ブランドの製品と差別化しようとすべきだと信じている。しかし、それは間違いだ。ブランドを目立たせるためのステップを踏むべきで、例えば、非常に明るいパッケージや記憶に残る名前を製品に与えるといいだろう。
