『未来の働き方』（2022年）は、企業のリーダーがフレキシブルな働き方の方針を導入するための青写真を提供します。この移行を効果的に管理する方法を段階的に解説し、組織がこの新しい働き方から利益を得られるようにします。
この本で学べること：フレキシブルな働き方の方針を効果的に実践し、そのメリットを最大化する方法
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、従業員に在宅勤務を強いることで、多くの組織に革命をもたらしました。そして驚くべきことに、生産性は向上し、従業員が活躍するために何が必要かという従来の考え方は覆されたのです。職場に安全に戻れるようになった今、多くの組織がフレキシブルな働き方を恒久的なものにしたいと考えています。しかし、リーダーはこれを効果的に実行し、従来のシステムを新しい運営スタイルへ移行させ、その恩恵を受けるにはどうすればよいのでしょうか。
本書では、組織にフレキシブルな働き方戦略を導入するための7つのステップからなるフレームワークを学びます。それにより、従業員がいつ、どのように働くかを選択できるようになります。これは、完全な自由や説明責任がないことを意味するわけではありません。自律性と会社のガイドラインのバランスを取り、個人的なニーズと仕事上のニーズの両方に配慮することで、個人のパフォーマンスを最適化するということです。さあ、あなたの組織を新しい時代へ導く方法を探ってみましょう。
ステップ1：フレキシブルな働き方戦略の指針となる原則を定める
2021年6月、アップルのCEOであるティム・クックは新しい会社方針を発表しました。それによると、従業員は月曜日、火曜日、木曜日にオフィスで働く必要があり、残りの2日間は在宅勤務が選択できるというものでした。反発はすぐに起こり、多くの優秀で価値ある従業員が即座に退職しました。クックが根本的な誤りを犯したことはすぐに明らかになりました。
彼はフレキシブルな働き方とは、自分の選んだ日に従業員を在宅勤務させることだと信じていました。しかし、その日にオフィスへ出社することは、多くの従業員にとってうまくいかないものでした。彼らはいつ出社するかを自分で選びたいと考えており、アップルがそれを提供しないのであれば、他の場所で雇用を見つける用意があったのです。効果的なフレキシブルな働き方戦略は、トップダウンで一律に適用される方針によって支えられるものではありません。特に、多様な役割を担う従業員を抱える複雑でグローバルな企業ではなおさらです。では、クックが行ったような一連のルールがフレキシブルな働き方を決めないとすれば、何が決めるのでしょうか。
答えは、一連の原則です。フレキシブルな働き方戦略を効果的に実行するには、あなたと同僚のリーダーたちが、この新しいポリシーを導入する理由を明確にする必要があります。人材を惹きつけ、維持するためなのか、より機敏になるためなのか、物理的な本社からデジタル本社へ移行するためなのか。その理由が目的を生み出し、それが中核となる原則の土台となります。自分の理由が明確になったら、新しい働き方モデルの姿を想起させる3〜5つの原則を策定できます。これらの原則に、最低出社時間などの戦術的な目標を含めてはいけません。
その代わりに、リーダーとマネジメントがこの組織全体の変革を支えるために採用すべき心構えを示すべきです。例えば、カナダロイヤル銀行の一連の原則には、「近接性は依然として重要である」という声明が含まれています。これは、同行が全従業員を定期的に一堂に集めることを重視していることを示しています。しかし、クックのように「どのくらい定期的に」と規定しないことで、マネージャーにはチームと交渉する裁量が生まれ、個人とチームの成果を支える方法で調整できるのです。
ステップ2：行動への期待を生み出すガードレールを設ける
あなたがリモートで会議に参加する役員だと想像してみてください。すると、上級役員全員が本社の会議室の1つの画面に映っているのを目にしました。これは、会社のフレキシブルな働き方ポリシーがそうではないと述べていても、あなたも実際には出社すべきだというシグナルです。このような行動こそが、フレキシブルな働き方モデルにおける平等性についてのメッセージを損なうのです。フレキシブルな働き方ポリシーを効果的に導入したいのであれば、上級役員の行動を含め、行動について明確な期待を持つことが極めて重要です。
これらの期待は、ステップ1で確立した原則を全員が実践するためのガードレールとして機能します。ガードレールは、新しいポリシーが意味のある形で実行されることを保証します。忘れないでください。このポリシーを導入した理由、つまり先に特定した理由があるのです。さらに、ガードレールは、フレキシブルな働き方モデルによってキャリアの前進が悪影響を受けるのを防ぎます。2014年、スタンフォード大学のニコラス・ブルームは、在宅勤務する従業員は、たとえパフォーマンスが同僚と同等かそれ以上であっても、昇進する可能性が50パーセント低いことを発見しました。競争条件を平等にするために、ビデオ会議に参加している人々の露出不足など、従業員が抱える懸念に耳を傾けましょう。
これに対処するために、たとえオンサイトにいても、全員が個別に会議に参加しなければならないというルールを導入するかもしれません。そうすることで、各人が平等に画面に映り、オフサイトの従業員が二級市民であるという感覚を克服できます。すべてのリーダーがフレキシブルな働き方の原則の模範を示し、ガードレールを守るようにしてください。そうすることで、従業員は新しいフレームワークを採用する力を得ることができます。
ソフトウェアエンジニアリング企業のアトラシアンが行ったように、役員向けに特別なガードレールを導入することもできるでしょう。同社の役員は、週に1日しかオンサイトで働くことができず、対面会議は四半期に1回しか開くことができません。これは、フレキシブルな働き方が新しい標準であるという明確なメッセージを全員に送ります。
ステップ3：各チームに働き方計画を策定させる
CEOがフレキシブルな働き方の計画の運用方法を命令するとき（アップルでティム・クックがしたように）、彼らは会社の全員が同一のニーズを持ち、働き方を一律に最適化できると想定しています。しかし、それが事実ではないことは誰もが知っています。営業チームのニーズは、エンジニアリング部門とは大きく異なります。そして、性格の違いは考慮されていません。
内向的な人は最高の仕事をするために静かでプライベートな空間を必要とするかもしれません。一方、外交的な人はよりダイナミックな環境で力を発揮するかもしれません。さらに、私たちの個人的な生活に属するニーズ、つまり他者の世話、健康維持、趣味の追求などは、私たちの活力と社会的つながりを育みます。これらすべての要素を考えると、一律のポリシーは決してうまくいきません。はるかに効果的なのは、ディレクターがそれぞれのチームに特化したフレキシブルな働き方モデルを策定することです。それは、成果と個人を考慮に入れたものです。では、会社のリーダーが確立した原則を尊重しつつ、チームメンバーが最大限の可能性を発揮できるよう支援する意味のある方法で、これをどう行えばよいのでしょうか。その答えは、「チームレベルでの合意（TLA: Team-level Agreement）」を作成することです。
この文書は、チームメンバーがステップ1の原則を実践するためのフレームワークです。そして、その原則と同様に、守るべきルールのリストではなく、チーム全員の行動への期待を明確にするものです。こうしたガイドラインこそが、チームメンバーに柔軟性と構造の両方を提供します。これは、ポストパンデミックの世界で労働者が求めているものです。TLAの重要な役割の1つは、「コアコラボレーション時間」を設定することです。これは、各勤務日に3〜4時間のブロックで、チーム全員がオンラインで互いに連絡が取れる状態にすることに合意する時間です。残りの勤務時間をどのように構成するかは個人に委ねられており、柔軟性を提供しつつ、常に連絡可能でなければならないというプレッシャーから生じる燃え尽き症候群を防ぎます。
ステップ4：継続的な学習を当たり前にする
私たちのほとんどはパンデミックの大半を在宅勤務で過ごしましたが、フレキシブルな働き方を標準にすることは、依然として新しい領域であり、多くの役員が不安を感じています。新しいことすべてと同様に、私たちは皆、心を開いて、特定の組織にとってのベストプラクティスを決定できるまで、新しい職場の運営方法を試してみる必要があることを覚えておくことが重要です。新しいフレキシブルな働き方戦略のある側面が効果的かどうかを推測で判断するのではなく、知識を集めるタスクフォースを作りましょう。このタスクフォースは、異なるニーズと視点を持つ多様な従業員で構成されるべきです。
彼らはフレキシブルな働き方の提唱者であり、他の人々の移行を円滑にすることに専念し、難しい質問をすることを恐れない人々でなければなりません。このタスクフォースの目的は、新しい働き方の可能性をテストし、全社的に展開する価値があるかどうかを確認することです。タスクフォースが組織内のすべてのセクターを代表していれば、新しいツールがさまざまな部門でどのように機能するかについて確かな見通しが得られます。全面的な展開の前に落とし穴を特定することで、組織内のどこかに必ず存在する変化への抵抗を和らげることができます。フレキシブルな働き方の計画が生産性の向上につながるという説得力のある証拠があるにもかかわらず、多くの役員は依然として納得していません。デジタルツールとインフラが機能しなければ、なおさらです。
このタスクフォースが変更管理戦略の重要な要素として認識されることが重要です。上級管理職にタスクフォースへの時間の一部を割くよう依頼することで、このグループの重要性を強化しましょう。例えば、Slackでは、部門のリーダーたちが時間の5分の1をタスクフォースに充てました。これは、タスクフォースが果たす重要な機能について強いメッセージを送りました。
ステップ5：意味のあるデジタル上のつながりを可能にする
あなたが誰であれ、何をしていようと、つながりは私たち全員が共有する人間の基本的なニーズです。それは、私たちの種を生き続けさせ、機能させるという進化上の目的を果たしています。多くの役員は、フレキシブルな働き方モデルが従業員のつながりの感覚を損ない、その結果としてイノベーションとコラボレーションが損なわれるのではないかと懸念しています。しかし、これは次の疑問を投げかけます。つながりを生み出す上で、対面で会うことは不可欠なのでしょうか。興味深いことに、パンデミック中にSlackの研究コンソーシアム「Future Forum」は、リモートワークをしているときに従業員間のつながりが36パーセント増加したことを発見しました。
さらに、創造性は、オフィスで働いても、自宅で働いても、その両方でも、どこで働いても影響を受けませんでした。この研究は、フレキシブルな働き方環境において、つながりが十分に可能であることを示しています。必要なのは、そのつながりを促進するために、適切にサポートされたデジタルツールに投資することです。そのための3つの方法をご紹介します。第一に、デジタルチャネルをコミュニケーションの主要な場にすることです。ビジョンやミッション・ステートメントからニュースレターやお知らせまで。そして、各チームとプロジェクトに独自のデジタル上の「ホーム」を用意し、人々が協力し、共有し、リソースにアクセスできるようにします。
これは、共有ドライブ上のドキュメントやイントラネット上のハブかもしれません。第二に、デジタル上の社会的交流の場を設けることでコミュニティ意識を育みます。子供やペットの写真を共有したり、趣味や興味についてチャットしたりできるチャネルを設定しましょう。これらは、仕事以外の生活の側面であり、コミュニティとつながりを育むものです。最後に、LGBTQIA+コミュニティ、障がい者グループ、文化やアイデンティティを共有する人々など、特定のコミュニティに属する人々のためのオンライン従業員リソースグループを設立しましょう。
これらのコミュニティのためのデジタル空間を作ることで、メンバーが集まり、サポートを見つけ、共有することができます。このようにデジタル空間を受け入れることで、物理的な本社の使い方さえ変わるかもしれません。もしかすると、その個室をなくして、部門や役職の垣根を越えた偶然の出会いを増やすためにオフィススペースを開放する時が来たのかもしれません。
ステップ6：新しい職場に向けてマネージャーをスキルアップさせる
パンデミック以前、マネージャーは主に「門番」として機能し、チームが目標を達成するようにし、机に向かっている時間などの指標を用いて生産性を監視していました。しかし、フレキシブルな働き方環境では、マイクロマネジメントや対面での監督が不可能なため、このマネジメントのアプローチは成立しません。つまり、マネージャーの役割は、フレキシブルな職場で依然として価値を持つように、全面的に見直す必要があるのです。マネージャーは門番としての日々を離れ、「共感力のあるコーチ」にならなければなりません。
共感力のあるコーチであるためには、3つの中心的な役割があります。第一に、そして最も重要なこととして、マネージャーはチームの目標、期待、パフォーマンス指標について透明性を持つことで信頼を育まなければなりません。第二に、個人の役割と責任について明確さを提供し、各チームメンバーが目標達成にどのように貢献しているかを理解できるようにしなければなりません。最後に、マネージャーは各従業員の潜在能力を引き出す手助けをしなければなりません。そうすることで、組織は全員から最高の成果を得られる一方で、個人が優れた成果を上げ、キャリアを進める余地が生まれます。では、マネージャーをこの新しいリーダーシップスタイルに移行させるにはどうすればよいのでしょうか。まずはコーチングへの投資から始めましょう。
理想的には、すべてのマネージャーが常にコーチを持つべきです。危機に対処しているときや、職を失う危険があるときだけではありません。次に、すべてのマネージャーに説明責任パートナーを割り当てることで、体系的なフィードバックの仕組みを導入します。これらのマネージャーのペアは、互いに定期的なフィードバックを行い、軌道に乗り続けるのを助け合うと同時に、洞察や潜在的な解決策を共有できます。この仕組みには、古いマネジメントモデルの下ではよくあることである、マネージャーの孤立感を軽減するという追加の利点もあります。会社のイベントでもマネージャーの成功を称えるようにしてください。これは、あなたの組織が新しいマネジメントモデルを重視し、マネージャーの努力に感謝しているというメッセージを送ります。
ステップ7：成功の評価方法を変える
マネージャーを門番から共感力のあるコーチへと移行させると、別の変化の必要性が生まれます。成功を測定するために使用する指標です。労働時間やオフィスへの物理的な出勤をパフォーマンス評価の方法として使わなくなった場合、従業員が実際に生産的であり、テレビや猫のミームを見ていないことをどうやって知ることができるでしょうか。ここで少し、会社の最新の年次報告書を思い浮かべてみてください。「成果」のセクションでは、全員が働いた合計時間を称えましたか。それとも、新製品の発売や研究の突破口などの成果に焦点を当てましたか。
では、組織の成功を評価するために会社の成果を使っているのに、なぜ従業員にも同じことをしないのでしょうか。フレキシブルな働き方環境では、パフォーマンスの指標は「活動」ではなく成果の測定である必要があります。活動ベースの指標は、いずれにせよパフォーマンスを損なう傾向があります。例えば、営業チームが毎週40件の見込み客への電話をかけるというノルマを持っていたとしましょう。このノルマを達成するために、従業員の行動が変わることがあります。より多くの人に電話をかけるために、電話の質を妥協し始めるかもしれません。
結局、ノルマは達成できるかもしれませんが、顧客基盤は増えません。新しいフレキシブルな働き方の指標は、組織に量より質を重視する機会を提供します。出発点として、マネージャーはどのような成果が実際に重要かを特定する必要があります。これには、成果だけでなく従業員の経験も含まれるかもしれません。次に、マネージャーはそれらの成果を成果物に翻訳する必要があります。繰り返しになりますが、これはクライアントのプロジェクトを完了することや顧客の問い合わせを解決することかもしれませんが、全員の集中作業時間が尊重されるようにするなど、従業員をサポートする成果物も含めるべきです。
最後に、時間枠に関する明確な期待が、成功を測定する別の方法を提供します。すべてのチームメンバーがアクセスできるデジタルシステムを導入し、作業の進捗状況やステータスの更新を伝えられるようにしましょう。そうすれば、オフサイトで異なる時間に働いていても、全員が同じ認識を持つことができます。
最後のまとめ
フレキシブルな働き方への移行を成功させるには、計画、変更管理、そして考え方の転換が必要です。フレキシブルな働き方戦略の採用は、従業員がより健康的なワークライフバランスを達成するのに役立つだけではありません。人材を惹きつけ、生産性を高め、潜在能力を引き出すことで、会社の繁栄にも役立ちます。
しかし、これらだけが利点ではありません。フレキシブルな働き方計画は、すべての従業員が、その状況、好み、性格に基づいて独自のニーズを持っていることを認めています。そして、それらのニーズは負債ではなく、私たちの人間性を尊重し、一緒に働く人々とのより深いつながりのポイントを生み出す、仕事生活をデザインする機会なのです。
