影響力のある経営の専門家、ジム・コリンズは、本書『なぜ偉大な企業は衰退するのか』において、成功した企業でさえ、特に誤った決断を下した場合に、いかに突然崩壊しうるかを探求しています。さらに、リーダーが同じ過ちを犯さないためのアドバイスも提供しています。
この本から得られること：企業はいかにして衰退から立ち直るのかを学ぶ。
大企業が、ついこの間まで存在していたのに、次の瞬間には消えているのはなぜだろう？ あるいは、少し前までどこでも見かけたブランドが、忽然と姿を消してしまったのはなぜだろう？ 携帯電話メーカーのノキアや、写真会社のコダックがすぐに思い浮かぶ。彼らは一体どこへ行ってしまったのか？
『なぜ偉大な企業は衰退するのか』は、なぜ一部の企業が大成功から壊滅的な失敗へと転落するのかを説明している。著者は、成功した企業の失敗は、経済環境の変化や不運のせいではなく、企業を誤った方向に導き、不手際によって危機を悪化させるリーダーたちのせいだと論じている。本書は、成功した企業とそうでない企業に関する長年の研究に基づいている。ベストセラーとなった『ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則』や『ビジョナリー・カンパニー2 ― 飛躍の法則』の続編であり、企業にどのようなリーダーが必要で、どのようなリーダーを絶対に避けるべきかを示している。この要約では、以下のことを学べるだろう。
- なぜ誰もノキアの携帯電話を持たなくなったのか
- 船に穴を開けても大丈夫な場所とはどこか
- なぜある企業は1日1製品の発売を試みたのか！
いかに偉大であろうとも、あらゆる企業や組織は衰退に対して脆弱である。
キリスト誕生後の最初の数世紀、ローマ帝国はヨーロッパと中東を支配していた。それは西はポルトガルから東はイランにまで及ぶ、巨大な帝国だった。当時生きていた人々の間では、この巨大で全能の帝国は永遠に続くと考えられていた。しかし残念ながら、そうはならなかった。わずか数世紀のうちに帝国は滅び、歴史のゴミ箱へと追いやられたのだ。
ローマ帝国の衰退が示すのは、いかに巨大で成功していようとも、いかなるものも常に崩壊の危機にさらされているということだ。しかし、衰退の原因は何なのか？ 何が巨大な組織を崩壊へと導くのか？ 大組織の衰退は常に自ら招いたものである。崩壊は外部要因や不運のせいではなく、不手際の直接的な結果なのだ。15年前、誰もがノキアの携帯電話を持っていたことを覚えているだろうか？ それから数年で、同社は市場のリーダーから、わずか3パーセントの市場シェアしか持たない企業へと転落した。
なぜか？ アップルやサムスンといった競合他社がスマートフォン技術の研究と革新に取り組んでいた一方で、ノキアの経営陣は、他のあまり収益性の高くない分野での革新を選んだのだ。こうして、スマートフォンが普及したとき、ノキアは競争から完全に取り残されてしまった。ここで重要なのは、これは怠惰の話ではないということだ。成功した企業が、行動を起こさなかったために崩壊することは極めて稀である。通常は、間違った方向に行動したために崩壊するのだ。実際、失敗する企業は、非常に高いレベルの革新性とエネルギーを示すことが多い。
バンク・オブ・アメリカはその好例である。1980年代、同行は時代遅れの慣行を刷新しようと躍起になっていた。若く精力的なCEOを雇い、赤字部門の大規模な閉鎖を行い、終身雇用の慣行を廃止した。しかし、この期間を通じて、同行は銀行史上でも最も悲惨な損失の一部を計上したのである。
大成功を経験した後、企業は傲慢になり、思い上がりに屈する傾向がある。
ギリシャ悲劇をご存じだろうか。ギリシャ悲劇では、英雄たちがヒュブリス（思い上がり）に屈した結果、窮地に陥る姿がしばしば描かれる。つまり、彼らは自信過剰のあまり、過大なものを求め、最終的に失敗するのである。
しかし、思い上がりに陥りやすいのは古代ギリシャ人だけではない。成功した企業もまた、自信に行き過ぎてしまう危険性があるのだ。携帯電話メーカーのモトローラを例にとろう。1980年代後半から1990年代初頭にかけて、モトローラは素晴らしい成功の時期を享受し、年間収益は50億ドルから270億ドルへと急増した。その成功は、大規模な自信過剰と大きな過ちにつながった。その過ちの一つが、スターテック携帯電話の開発だった。スターテックには問題があった。他の電話メーカーがデジタル方式に移行し始めていた時代に、アナログ方式を採用していたのだ。
時代遅れの製品の生産を中止する代わりに、モトローラは思い上がりに屈した。同社はスターテックを押し進め、「4300万人のアナログ顧客が間違っているはずがない」と豪語した。もちろん、この電話は失敗し、モトローラの市場シェアは50パーセントから17パーセントへと急落した。自信過剰がもたらすもう一つの危険は、傲慢な怠慢、つまり企業が中核事業への関心を失うことだ。企業は成功すると、しばしば主力市場から新たな分野への進出を模索する。
時にはその欲求があまりに強く、そもそも何が成功をもたらしたのかを忘れてしまうことがある。これが、家電量販企業のサーキット・シティに起こったことだ。大きな成功を収めた後、彼らは中古車販売からDVDレンタルまで、他の市場を開拓し始めた。これらの分野で成功するために、彼らは多大な時間と資源を投資した。実際、あまりに投資しすぎたため、家電事業は衰退するまま放置されてしまった。主力事業を失ったことは会社に大きな打撃を与え、最終的に同社は倒産に追い込まれた。
持続不可能なレベルの革新と成長を追い求めると、企業は焦点を失う可能性がある。
なぜ成功した企業は失敗するのか？ 怠惰のせいだろうか？ 実際には、そのほとんどは正反対の理由で失敗する。革新的であろうとしすぎ、急速に成長しすぎるのだ。企業が持続不可能なレベルの革新を推し進めると、コストを抑える、収益性の高い市場に集中するといった、優れたビジネス慣行を維持できなくなる。
そして、基本を忘れた企業が成功することは決してない。家庭用品メーカーのラバーメイドはその好例だ。かつてフォーチュン誌によってアメリカで「最も賞賛される企業」と宣言されたが、その後、人気は衰えた。ラバーメイドはその高い革新性で賞賛されていたが、同社はそれを極端にまで推し進め、製品ラインナップに1日あたり1つの新製品を導入することを目指した。この戦略により、わずか3年間で1000近くもの新製品を生み出すことになった。しかし、この革新性のすべてには代償が伴った。新製品を強く推し進めるあまり、コスト管理を完全に失い、注文を満たせないことが常態化したのだ。
規律の欠如が革新性を損ない、同社は急速に衰退し、最終的にライバル企業に買収された。企業はまた、急速な成長を求めることで、手を広げすぎることもある。これは、多くの株主を満足させなければならず、できるだけ早く利益を追い求めるよう大きなプレッシャーにさらされていることが多い上場企業にとって特に危険である。例えば、2008年の金融危機以前、銀行はあらゆる手段を講じて短期的な利益を追い求めた。
その結果、多額の借り入れを行い、リスクは高いが収益性の高い商品に投資し、コストを無視するようになった。このような方法で成長を追求することは短期的な報酬をもたらしたが、手を広げすぎたことで長期的には大きなリスクにさらされることになった。2008年にシステムが破綻したとき、多くの銀行が巨額の損失を被り、倒産した銀行もあった。
衰退の最初の目に見える兆候が現れると、企業はそれを無視するか、他者を非難するかを選ぶ。
誰かが私たちのヒーローを批判したら、私たちはどうするだろうか？ 彼らのコメントを考慮に入れるだろうか？ それとも、批判を無視して、ヒーローは完璧だと信じ続けるだろうか？ 通常、聞きたくないことを誰かに言われると、私たちは彼らの意見を遮断し、都合の良い色眼鏡をかけてしまう。
企業もまた、この罠に陥ることがある。そして企業の場合、正当な批判を無視することは、巨大な過ちにつながる可能性がある。これがモトローラに起こったことだ。1980年代、同社は携帯電話市場における巨大な勢力だった。当時、携帯電話は非常に高価で、場所によっては使えなかった。モトローラは完璧な解決策を持っていると考えた。どこでも使える衛星電話である。
その後数年にわたり、彼らはイリジウムという衛星電話の開発を始めた。しかし、開発を進めている間に、通常の携帯電話の品質は向上し、コストは急落した。携帯電話の品質がイリジウムをはるかに凌駕することはすぐに明らかになった。では、モトローラはどうしたのか？ 彼らは都合の良い色眼鏡をかけ、批判を無視した。イリジウムが最終的に発売されたとき、それは競合他社よりも高価で品質も低く、当然のことながら失敗した。
このプロジェクトはモトローラに総額20億ドルの損害をもたらしたが、チャンスがあったときに中止していれば、そのほとんどは回収できただろう。しかし、批判を無視することは、企業が悪い知らせにうまく対処できない一つの方法にすぎない。企業はまた、自分たちの失敗を他者のせいにしようともする。どんな企業にとっても、悪い知らせに対処する最善の方法は、それを建設的かつ実践的な方法で利用することだ。しかし、そうしない企業があまりに多い。彼らは単に、自分たちの状況を外部要因のせいにして、誤った道を進み続けることを好むのだ。
危機に直面すると、企業はリスキーで抜本的な変更を行うか、単に諦めてしまう傾向がある。
沈みかけている船に乗ったことがある人なら、危機に対する自然な反応がパニックであることを知っているだろう。それはまた、衰退が始まったときにほとんどのビジネスリーダーが示す反応でもある。そしてそれは、危機をさらに深めるだけの性急な決断へと彼らを導く可能性がある。そのような反応の一つが、特効薬、つまりすべての問題を解決する単一の抜本的な解決策を探すことだ。
多くの企業は、最善の解決策は、これまでのやり方とはまったく異なることをすることだと考えている。例えば、実証されていない新しいテクノロジーを導入しようとしたり、企業文化を変えようとしたり、あるいはまったく新しい市場を探したりする。これらの抜本的な変更は、短期的な効果をもたらすこともあるが、衰退を逆転させることはほとんどできない。特効薬の使用と失敗の好例は、1990年代のヒューレット・パッカード（HP）の行動に見ることができる。低成長に直面したHPは、企業文化に抜本的な変更を加えた。まず、古くて予測可能なCEOを解任し、派手でメディアに精通したカーリー・フィオリーナに交代させた。彼女は一連の広告やメディア出演を通じて、会社のイメージを完全に刷新しようとしたのだ。
彼女は、よりモダンな外観の会社の方がうまくいくと考えた。しかし、それはうまくいかなかった。過度の変化は、実際には会社の推進力と焦点を失わせることになった。HPの進歩は低迷し続け、数年以内にフィオリーナは解任された。
しかし、特効薬よりもさらに劇的な衰退への解決策がある。企業は単に諦めることができるのだ。これは、かつて誇り高き企業だったスコット・ペーパーに起こったことだ。衰退を食い止めようと無駄な努力をした後、彼らは結局屈服してしまった。損失を削減するために新しいCEOが招聘され、その結果1万1000人の雇用が失われ、残ったものは宿敵に売却された。
衰退は常に自ら招いたものであるため、自分の姿勢を改善することに取り組むことが重要だ。
ここまで、リーダーが企業を危険にさらすために何を間違えるのかを見てきた。次に、このようなことを決して起こさないために、リーダーが何をすべきかを見ていこう。最善の決断を下すための最も重要な要素、すなわち正しい姿勢を持つことから始めよう。正しい姿勢は、自分が思っているほど優れてはいないと認めることから始まる。
成功したリーダーの多くは、自分の業績はすべて自分の力によるものだと考えている。そのような考え方は、彼らを傲慢で独善的にさせる可能性がある。そうではなく、リーダーは常に、成功は少なくとも部分的には運によるものであることを忘れてはならない。運が果たす役割を認識すれば、傲慢な行動を和らげるのに役立つだろう。次のステップは、学ぶべきことは常にもっとあると認めることだ。リーダーは通常、2つのカテゴリーに分かれる。すでにすべてを知っていると考える「知っているつもりの人」と、「なぜこんなことが起きているのか？」「これから何を学べるか？」と問い続けることをやめない「学び続ける人」である。
最も成功するリーダーは、学び続ける人だ。そのようなリーダーの一例が、ウォルマートの創業者サム・ウォルトンである。ある時、ブラジルの起業家たちがビジネスのやり方について彼に尋ねに来た。しかし、彼らの役割はすぐに逆転し、彼は彼らから学びたいと思うようになったのだ！
最後に、リーダーは決して思い上がりに支配されてはならず、自分がどこから来たのかを忘れてはならない。リーダーがこれを忘れない限り、企業が手を広げすぎるのを防ぐことはできない。サーキット・シティの不幸なケースを思い出してほしい。中核事業、つまり成功の源泉に集中している限り、新しい分野に参入したり、革新的な研究をしたりすることは何も悪いことではない。
衰退しつつあると感じたら、大きなリスクを取るのではなく、冷静さと規律を保つことだ。
リスクを取ることは、すべてのビジネスリーダーがキャリアの中で、特にビジネスが苦しいときに熟考しなければならないことだ。失敗する可能性があることを覚えている限り、リスクの高い戦略を採用することは何も悪いことではない。リスクの高い戦略を取ることを考えるとき、自問する必要がある。「物事がうまくいかなかったらどうなるか？ その結果は会社に深刻な損害を与えるのか、それとも回復できるのか？」
どのようなリスクを取る価値があるかを理解する良い方法は、喫水線の原則を考えることだ。あなたが船に乗っていて、間違った決断を下すたびに船体に穴が開くと想像してみてほしい。穴が喫水線より上に開き修理可能なのか、それとも下に開き水が流入して船が沈むのかは、あなたの決断次第である。修理可能な損害のリスクだけを取り、船を沈めるようなリスクは絶対に取らないようにする必要がある。では、危険なリスクを取るべきではないことは分かったが、どのリスクが最も危険かをどうやって知ることができるのか？ 一般的な経験則は、物事のやり方を抜本的に変えないことだ。
ビジネス戦略に大規模な変更を加えるリスクは、不安定性と焦点の喪失につながるだけだ。HPを思い出してほしい。彼らは新しいCEOを雇い、そのCEOは企業文化とイメージに大規模な変更を加えたが、その変更は会社がビジネスの規律を失うにつれて、パフォーマンスの停滞につながっただけだった。大きな変更を加えるのではなく、小さなステップを踏む必要がある。リスクを取らなければならないなら、それは小さく管理可能なリスクにすることだ。それが成功したら、その上に別のリスクを積み重ねていくことができる。
正しい決意と意志力があれば、衰退した企業でさえも回復できる。
深刻な問題に直面し、出口がないように思えるとき、自然な誘惑は諦めて立ち去ることだ。窮地に陥った企業もまた、しばしばこのように感じ、降伏することが唯一の選択肢だと考えてしまう。しかし、このように反応する理由はない。企業は、最後の最後まで状況を好転させることができるのだ。つまり、正しい方法で行動すればの話だが。
衰退を逆転させるためにビジネスリーダーが最初にしなければならないことは、正しい姿勢を採用することだ。たとえ他の誰もが終わりだと思っていても、自分自身と自分の会社を信じる必要がある。ウィンストン・チャーチルは、誰も信じていなかったときに自分自身を信じた人物の好例である。1930年代初頭、彼は政府から外れ、英国の経済的苦境を招いたと非難され、さらにはうつ病にも苦しんでいた。誰もが彼は終わったと思っていた。しかし、チャーチルは決して屈服せず、次の10年の初めには、英国の首相兼戦時指導者になっていた。
あとはご存じの通りである。失敗から立ち直るには、正しい姿勢だけでなく、多大な努力も必要だ。複写機会社のゼロックスは、自分たちが直面している問題の深さに気づいたとき、まさにそれを実行した。株価は2年足らずで信じられないことに92パーセントも下落していたのだ。そこで、アン・マルケイヒーが新しいCEOとして就任し、すぐに仕事に取り掛かった。
彼女は会社を再び黒字にする戦いの中で、4年間、週末を1度も休まなかった。彼女の厳格なスケジュールと大義への献身は、ついに実を結んだ。倒産するかに見えたわずか5年後、同社は年間10億ドルの利益を計上したのだ。この本の重要なメッセージ：どんな企業も、どんなに大きく強力であっても、失敗と衰退を経験する可能性がある。 そして多くの場合、衰退が始まると、パニックに駆られた行動によって悪化する。
最後に
これを避けるために、リーダーは優れたビジネス慣行を守り、冷静さを保つよう努め、会社が最も得意とすることを続けなければならない。実践的なアドバイス：小さな一歩を踏み出すこと。
何を達成したいとしても、決して飛躍しすぎようとしないこと。一歩ずつ前進する方が、成功する可能性はずっと高い。あなたの失敗は、他の誰のせいでもない。何かがうまくいっていないなら、それを無視したり、他人を責めたりしないこと。なぜそれが起きているのかを見つめ、どうすれば自分で解決できるかを考えること。
