『ユニコーンを殺す方法』（2014年）は、革新的なプロジェクトを真に優れた成果へと導くためのアプローチ、いわばイノベーションのロードマップを、コンサルティング会社ファーレンハイト212が実際に経験した事例を豊富に交えて解説する一冊です。
得られるもの：ユニコーンの国を抜け出し、イノベーションを現実のものにしよう。
「ユニコーンの国」をご存知でしょうか？ 永遠の虹が輝き、すべてが魔法のようにうまくいく、あのきらびやかな空想の世界です。素晴らしいアイデアが生まれ、そして往々にして、そのまま永遠に眠り続ける場所。ビジネスにおいて、アイデアが「ユニコーン」と呼ばれるのは、最初は素晴らしく見えても、空想の世界でしか機能せず、利益を生まない場合です。
本書では、こうしたユニコーンを退治し、真のイノベーションを実現する方法を学びます。グローバルイノベーション企業ファーレンハイト212が提供する数々の事例を通じて、現実世界で実際に機能する革新的なアイデアとソリューションを生み出す方法を理解できるでしょう。また、以下の点についても学びます。
- イノベーションを起こすチームが「マネーとマジック」に注目する理由
- イノベーションにおける「ワオ」と「ハウ」について
- 盗みやすいウイスキーボトルがイノベーションである理由
イノベーションを実現するには、多様なチームを作り、議論を促すこと。
ファーレンハイト212は、著者が設立したグローバルイノベーション企業です。名前を聞いたことがなくても、その仕事には触れたことがあるでしょう。サムスン、コカ・コーラ、ネスレ、トヨタなど、世界有数の大企業の革新的なアイデア、戦略、製品開発を支援してきました。では、イノベーション創出について、ファーレンハイト212から何を学べるでしょうか？ まず第一に、多様な人々でチームを編成することです。
ファーレンハイトでは、「マネー＆マジック」を備えたドリームチームを作ります。つまり、商業、財務、戦略の専門家（マネー）と、消費者の欲求やニーズを「魔法のように」読み解く専門家（マジック）を組み合わせるのです。なぜこの組み合わせが最強なのでしょうか？ 消費者の心を掴んでも利益を生まない革新的なアイデアや戦略を考えてみてください。収益性がなければ、そのアイデアは長続きしないでしょう。ファーレンハイト212がこのアドバイスをどのように実践しているか見てみましょう。
サムスンの新しい透明LCDスクリーンを収益性の高い技術に変えるため、ファーレンハイトはアナリストや財務専門家（マネー）と、デザイナー、ライター、建築家、映画プロデューサー（マジック）からなるチームを結成しました。彼らは共に、財務的・戦略的にも実現可能な、クリエイティブな製品ソリューションを生み出しました。次に、優れた革新的アイデアに到達するためには、ブレインストーミングは忘れて、代わりにチームで議論してみましょう。2003年にカリフォルニア大学バークレー校で行われた研究によると、議論や批判はアイデアの発展を妨げるどころか、むしろ刺激する傾向があることが示されています。
実験では、265人の学生をグループに分け、交通渋滞問題の解決策を考えさせました。一方のグループは批判なしでブレインストーミングを行い、もう一方のグループはお互いのアイデアに自由に異議を唱えながら議論するよう指示されました。20分後、議論したグループの方がブレインストーミングしたグループよりもはるかに多くの独創的なアイデアを出しており、創造的なイノベーションプロセスにおける建設的な批判と多様な視点の重要性が示されました。
消費者とビジネス双方の利益を理解することで、イノベーティブになれる。
さて、ドリームチームを結成しました。次は何をすべきでしょうか？ ドバイのある銀行が直面した問題に、ファーレンハイトのチームがどのように取り組んだかを見てみましょう。その銀行の顧客は平均して2つの商品しか購入しておらず、他の幅広いサービスは利用されていませんでした。ファーレンハイトはこの問題に対し、まず「消費者の視点」を取り入れることから始めました。
銀行の顧客に連絡を取ると、問題の根本が明らかになりました。顧客は銀行を完全には信頼していなかったのです。商品条件が不利に変わることを恐れ、リスクを抑えるために少数の商品しか購入していませんでした。この新たな知見を得たファーレンハイトは、ITシステムから損益計算書まで、銀行のあらゆる「ビジネス関連の側面」を調査し始めました。すると、銀行の商品が部門ごとに分断されている問題がすぐに明らかになりました。ある部門の取り組みが、別の部門の取り組みと完全に切り離されていることも珍しくありませんでした。また、各商品が異なるソフトウェアを使用していたため、顧客は銀行に様々な種類の金融資産を蓄積するメリットを確認できませんでした。
顧客とビジネスの両方の問題を把握したファーレンハイトのチームは、問題解決の準備が整いました。彼らは「Mosaic（モザイク）」と呼ばれるITおよび商品システムを構築し、銀行の様々な商品を接続しました。例えば、当座預金口座を開設すると、自動車ローンの金利など、他のサービスの条件も改善される仕組みです。さらに、Mosaicはタブレット上でもスムーズに動作し、顧客は新商品の追加によって自分の数字がどのように変化するかを簡単に確認できました。これにより、顧客は資産を銀行に預けるリスクではなく、潜在的な経済的メリットを思い出させられるため、信頼が構築されました。
成功する革新的プロジェクトを生み出すには、「ワオ」だけでなく「ハウ」を忘れないこと。
アイデアが稲妻のように閃き、有頂天になった経験はありませんか？ 突然アイデアが浮かぶと、しばしば陶酔感が生まれます。それが「ワオ」の感覚です。「ワオ」とは、消費者と創造者の双方にとって同様に魅力的な可能性を秘めた壮大なアイデアを指し、壊れた市場を修復したり、社会に真に新しく価値ある製品やサービスを提供したりする可能性を秘めています。しかし、そのようなビジョンに心を奪われる前に、単なる閃きだけでは不十分であることを覚えておきましょう。
「ワオ」には「ハウ」が伴わなければなりません。プロジェクトの実践的な部分、つまり「ワオ」をどのように実現するかは、最初のひらめきと同じくらい重要です。「どうやって実現するのか？」「コストはいくらかかるのか？」「どうやって利益を生み出すのか？」といった質問を自分に投げかけましょう。「ハウ」の問いを怠ることは、作り方の見当もつかない豪華な料理で構成された素晴らしいディナーを計画するようなものです。
壮大なイノベーションは、単なるひらめきの瞬間だけの問題ではありません。実際、「ワオ」が最初に来る必要はないのです。むしろ「ハウ」、つまり財務面や事業運営の現実を考慮するような、よりロジスティックな作業から始めるべきです。そこから、市場を驚かせる「ワオ」へと進んでいくのです。
ファーレンハイトのチームが、このアプローチをドバイの銀行問題にどのように組み込んだか、振り返ってみましょう。彼らは「ワオ」要素に頼るのではなく、まず「異なるビジネスモデルを統合し、信頼できる一つの存在にするにはどうすればよいか？」といった多くの「ハウ」の質問を自問しました。これが、銀行の様々な商品を接続するというソリューションにつながったのです。
大企業が斬新だと見るイノベーションは、スタートアップにとっては往々にして当然のアイデアに過ぎない。
ガレージや学生寮から生まれた偉大なイノベーションの奇跡のようなスタートアップ物語は、誰もが聞いたことがあるでしょう。今では、既存の企業も含め、誰もがスタートアップの手法を模倣したがっています。中堅企業や大企業でさえ、スタートアップを成功に導く勇敢で革新的な戦略をもっと取り入れたいと、ファーレンハイト212に相談に来ることがよくあります。しかし、スタートアップ自身は自分たちのアイデアをそのようには見ていません。実際、彼らは自分たちのアイデアやプロジェクト、戦略を当然のものと考えていることが多いのです。
ニューヨーク州北部のクラフトスピリッツ企業、タットヒルタウン・スピリッツを、部外者には見事に斬新に見えるほど「当然の」戦略を採用しているスタートアップの事例として見てみましょう。タットヒルタウン・スピリッツが市場に参入したとき、創業者たちは数十年、あるいは数百年の歴史を持つ蒸留所と競争しなければならないことを分かっていました。そのため、ウイスキーを早く熟成させる方法を見つけることが明確な優先事項だと考えました。彼らは、大手蒸留所で一般的に使用されているものよりもはるかに小さな樽を使用することでこれを実現しました。また、熟成プロセスを加速させるハニカムパターンの穴を樽に開ける実験も行いました。さらに、ほとんどのウイスキー蒸留所とは異なり、様々な種類のウイスキーも生産しました。
これは彼らにとって自然な決断でした。なぜなら、彼らは地元の農家と協力し、彼らから得られる様々な穀物を使用していたからです。もう一つの内部では当然の解決策は、流通にハーフサイズのボトルを使用することでした。これは、ウイスキーの生産量がまだ比較的少なかったものの、それでも様々な小売店に商品を届けたかったからです。このアイデアは大成功を収めました。
小さめのボトルは万引き犯が掴んで盗みやすかったため、店主は盗難防止のために店内の人目につきやすい場所にボトルを置くことがよくありました。これにより、ブランドは多くの追加的な露出を得ることができました。では、スタートアップがこのようにイノベーションを起こすなら、既存の企業は何ができるでしょうか？ 次の章で探ってみましょう。
既存企業は、その場しのぎの解決策に飛びつくのではなく、正しい問いを立てることでイノベーションを起こすべきだ。
仕事で問題に直面したとき、すぐにその問題をできるだけ早く回避する方法を考え始めますか？ もしそうなら、問題解決のアプローチが全く間違っているかもしれません。その場しのぎのアプローチがそれほど効果的ではないことを示すために、数十億ドル規模のホテルブランドを見てみましょう。まず、問題です。その企業は、トップ顧客の再訪率がますます低下していることに気づきました。
さらに、競合他社が真似できないような魅力的な特典を考案するのに苦労していました。枕元の高級チョコレートや氷上の上質なキャビアは「短期的には」ホテルを差別化できるかもしれませんが、競合ホテルが追いつき、同様のアイデアを採用するのにそう時間はかからないでしょう。真に際立つために、このホテルブランドは「長期的に」顧客を再訪させる革新的なロイヤルティプログラムを開発したいと考えていました。そこでファーレンハイトのチームが招かれ、その最初の行動は、トップ顧客になぜホテルに来なくなったのかを単純に尋ねることでした。顧客の答えは、プラチナメンバーカードを獲得してしまえば、再訪する動機がなくなるというものでした。彼らは頂点に達したため、別のホテルを予約しなければならなかったのです。
言い換えれば、彼らは実際には全くロイヤルではなく、ロイヤルティプログラムのはしごを登る挑戦を楽しんでいただけなのです。これがホテルが直面していた「実際の」問題でした。どうすれば顧客に真のロイヤルティを育むことができるのか？ 友人や家族との親密な関係における無期限のロイヤルティとは異なり、ホテルのロイヤルティプログラムは12ヶ月しか有効ではありませんでした。その後、顧客は振り出しに戻されることになります。これはロイヤルティを育む可能性が低い方針です。
ファーレンハイトは、ロイヤルティプログラムに生涯保証を与えることでこの問題を解決しました。顧客がロイヤルティポイントの上限に達した場合、ホテルは年末にポイントを取り消さないようにしたのです。こうして、ホテルのロイヤルティプログラムは、親しい友人同士の実際の関係のように、永続的で相互的なものになりました。表面的な問題の根本的な原因を特定することで、彼らは問題の根本に攻め込み、イノベーションを真に実現することができたのです。
最終的なまとめ
この本の要点：革新的なソリューションを生み出すことは、消費者側とビジネス側の両方から問題にアプローチすることに尽きます。どちらか一方でも欠けると、そのソリューションは良いものでも長続きするものでもない可能性が非常に高いでしょう。フィードバックはありますか？ 私たちはコンテンツについてのご意見をぜひお聞きしたいです！
本書のタイトルを件名にして、remember@blinkist. comまでメールでご意見をお寄せください！ さらに読みたい方へ：『SPRINT（スプリント）』 ジェイク・ナップ、ジョン・ゼラツキー、ブレイデン・コウィッツ著 『SPRINT（スプリント）』（2016年）は、スタートアップを成功に導くためのガイドで、新しいアイデアをテストし、複雑なビジネス問題を解決するための5日間プランにまとめられています。アイデアからプロトタイプへ、そして最終的にローンチするかどうかの決断へと迅速に進むために必要なすべてを提供します。
