『スパーク』(2017)は、組織で最も価値のある人材へと自分を変えるための実践ガイドです。管理アシスタントから役員まで、誰もが他者を刺激して偉大な成果へ導き、チームを驚くべき高みへと押し上げる「スパーク」に火をつける方法を示します。
この本で学べること：スパークの条件を知り、周囲の人を行動へ導く方法
多くの人はリーダーシップと聞くと、組織の高い地位にいて、高給を得ている人物を想像します。そうした人は生まれつきの才能と権力を振るう傾向を持つ、稀有な存在だと考えられています。
しかし、この要約では別の真実が明らかになります。リーダーは役職によって定義されるのではなく、行動によって定義されるのです。つまり、リーダーとは革新的な行動と人を刺激するコミットメントを通じて、組織のどの階層でもスパークを生み出せる人のことです。スパークと呼ばれる人を形作るものは何か、そしてスパークが組織にもたらすもの——他者が最高の自分になるのを助ける方法を含めて——を見ていきましょう。
スパークとは、現代に切実に求められている、ダイナミックで人を鼓舞するリーダーです。
本書でさらに学べること：
- 故障したトースターで職場の問題を解決する方法
- 言動のギャップを最小化する方法
- 空腹のまま会議に出席すべきでない理由
さて、もしあなたの組織が、清掃員、営業担当、メール係を含む全従業員にリーダーシップ研修を提供したらどう思いますか？ おそらくお金の無駄だと思うでしょう。それはあなただけではありません。ほとんどの企業は、誰かが管理職に昇進した時だけリーダーシップ研修を行う傾向があります。
こうした企業が見逃しているのは、リーダーシップスキルはマネージャーだけに役立つものではなく、組織のどの階層にも存在し得る真のリーダーにこそ役立つという事実です。この真のリーダーはスパークと呼ばれます。彼らの行動がインスピレーションの火花を生み出す力を持つからです。彼らは物事を改善するために、いつでも行動を起こす準備ができている人々です。私たちは一般的にリーダーをCEO、マネージャー、監督者だと想像しがちですが、スパークは組織のどこにでも、どの階層にも存在します。著者の一人であるアンジー・モーガンは、製薬会社で営業職として働いていたとき、素晴らしい同僚に出会いました。この同僚は教養があり、優れたコミュニケーション能力を持ち、毎四半期の売上ノルマを常に超過していました。
同僚も顧客も彼女と働くことを好み、新入社員は常に彼女をロールモデルとして見上げていました。モーガンが彼女に「素晴らしいリーダーだ」と伝えると、その同僚は「ただの従業員です」と訂正しようとしました。しかし、スパークは単なる役職以上の存在——常にリーダーなのです。アンジーの同僚こそ、企業にもっと必要とされている種類のスパークです。
市場と職場が絶えず急速に変化する中で、企業が競争力を維持するには革新的な人材が必要です。それでもなお、多くの企業は手順やハードウェアなど、人材以外のすべてを更新すれば十分だと考えています。しかし、真に革新的で創造的であり続けたいなら、スパークが必要です——組織のあらゆる階層にいて、素晴らしい結果を生み出す意欲と能力を持つ人々です。スパークとは何か、そしてその重要性がわかったところで、次はあなた自身がスパークになる方法を見ていきましょう。
スパークは創造的思考を活かして、より良い人間関係を築き、より良い決断を下します。
同僚と口論した直後なら、ランチのときに隣に座りたいとは思わないでしょう。私たちのほとんどは、不快になりそうな状況を避けたいという本能的な欲求を持っています——ただし、スパークは例外です。対立を避けるのではなく、スパークは認知的柔軟性を使って気まずい社会的状況を最大限に活用します。認知的柔軟性とは、通常の思考パターンを変えて問題を解決する方法で、実は私たちの多くが技術的な問題に対して使っているテクニックです。
たとえば、トースターが壊れたとき、頭はパンを焼く別の方法を考え始めます——オーブンやコンロ、何もなければ衣類用のアイロンかもしれません！ スパークは同じルールを人間関係に応用し、物事を別の視点から見ます。著者と共に働いたあるチームメイトは、頑固で過敏だと感じていた同僚とどうしても上手くいきませんでした。しかしある日、彼女は物事を別の視点から見ようとしました。この認知的柔軟性によって、彼女は自分のフィードバックを実際には厳しい言い方で伝えていたことに気づきました。コミュニケーションの仕方を変えると、彼女と同僚は実りある仕事関係を築き始めました。
スパークのもう一つのツールは認知的規律です。これは、良くも悪くも常に第一の直感に従う習慣がある人に特に役立ちます。認知的規律とは、思考をスローダウンさせ、本能的な反応をより知的で効果的な対応に置き換えることです。もし服に突然火がついたら、本能では水を探して走り回るかもしれませんが、それは火を広げて悪化させる可能性が高いでしょう。このシナリオで認知的規律が教えるのは「止まって、倒れて、転がる」ことです——すべての動きを止め、床に倒れ、前後に転がって火を消すのです。
認知的規律は仕事のパフォーマンス向上にも活用できます。職場で批判を受けたとき、本能では防御的になったり憤慨したりしがちです——しかし、これもまた事態を悪化させるだけです。スパークのように認知的規律を使えば、建設的に対応し、改善方法の具体的な例を求めるよう自分を訓練できます。
スパークは、確固たる価値観を確立し、それを守り続けることの重要性と利点を知っています。
口と行動が一致しない偽善的なリーダーに誰もついていきたいとは思いません。スパークになりたいなら、明確な価値観を確立し、それを実行することが重要です。強固なコアバリューを持つことには利点があります。特に決断を下す際に役立ちます。自分の立ち位置がわかっていれば、正しい選択をすることが容易になります。
たとえば、時が経つにつれて求人のオファーを受ける機会があるでしょうが、それが自分に合っているかどうかを知りたいはずです。強固なコアバリューを設定していれば、企業の方針や慣行を調べ、自分の価値観と合致するかどうかをすぐに判断できます。著者が知るある女性は、成功していて世界的に有名だという理由で、ある会社に就職しました。しかし、その会社は人間味のない職場で、従業員のことをあまり気にかけていませんでした——交通事故に遭ったときでさえもです。彼女はそれを身をもって知ることになりました。言うまでもなく、彼女はその仕事で惨めな思いをしました。コアバリューを明確にしておけば、同じような運命を避けられます。それらを心に留めておけば、健全な決断を下す助けになるでしょう。
ただし、重要なのは、自分のコアバリューを認識しているということは、常にそれに忠実でいるという重大な責任を伴うということです。都合の良い時だけ価値観に従っているとスタッフに見られれば、信頼されず、たとえ相手の利益に反しても自分の利益のために行動するだろうと思われてしまうでしょう。価値観からの逸脱が些細なものだと思っても、他人から見れば明白な偽善行為として映ることがあります。ですから、ワークライフバランスを大切だと考えているのに、突然チームメンバーに日曜日の勤務を期待し始めたら、周囲から「信頼できない」と思われても驚いてはいけません。ときどき自分の最近の行動を振り返り、価値観と照らし合わせて一貫性があるか確認するのが賢明です。次のセクションでは、人々の期待に応える他の方法を見ていきます。
スパークは他者の期待を尊重し、約束を最後までやり遂げる能力を大切にします。
「後で連絡します」と言っておきながら、結局連絡してこない人にイライラしたことはありませんか？ やる気がないのになぜ言うのでしょうか。スパークは違います。彼らは自分の言葉に信頼性があり、信用できることを価値としており、約束を守るリーダーに人々がより敬意を払うことを知っています。
自分がよく約束を破っているなら、スタッフにもっと良い行動を期待することはできません。だからこそ、正確な期待を設定し、それに応えることが重要なのです。職場には2種類の期待があります。1つ目は明示的に伝えられる基準で、職務記述書に記載され、同僚と合意したものです。次に、暗黙の期待があります。これは書面に残されたり上司から口に出されたりするものではありませんが、周囲から好意的に見られるためには非常に重要です。これらの暗黙の期待は、コミュニケーションの線を開いたままにしておくことで発見できます。
コートニー・リンチが海兵隊に所属して日本に駐留していたとき、最初にしたことはスタッフとその家族と話すことでした。この開放性のおかげで、軍の家族を集めるイベントの改善が必要だと、ある軍人の妻が彼女に伝える機会を得ました。彼女は変更を加え、それは士気に好影響をもたらしました。リンチがコミュニケーションの線を開いたままにしていなければ、この変化の必要性を知ることはなかったでしょう。もう一つ注意すべき重要なことは、言動のギャップ——「やる」と言ったことと実際にやったことの間の乖離です。当然ながら、これはできるだけ小さく保つべきです。
金曜日に書類が届くと言われたのに、翌週の木曜日まで届かなかったら、かなり腹が立つでしょう。しかも「公開準備完了」と言われていたのに、誤字だらけでフォーマットが乱れていたら、さらに腹が立つはずです。おそらく、そんな人とは二度と仕事をしたくないと思うでしょう。スパークは守る約束をし、そうすることで周囲の人々も同じ品質水準を目指すよう刺激するのです。
ミスを認めるのは簡単ではありませんが、スパークは物事を改善するために責任を取ります。
他人に責任を転嫁する人を見かけるのは、あまりにも一般的です。成績が悪ければ先生のせい、仕事がもらえなければ採用担当者が偏見を持っていたせい。実は、このような責任回避には非常に自然な説明があります。まず、私たちは脅威とみなされるものに対して生理的反応を起こし、生存メカニズムとして責任を回避するのです。
ですから、上司が先月のあなたのパフォーマンスに不満を持っていると言えば、自然な反応としてそれを自分の幸福への脅威と捉え、子どもが病気だったとか、会社が不当な期待を設定しているといった言い訳を考え出します。上司に最近の報告書が精彩を欠いていると言われたとき、恐怖と羞恥心もまた、本能的な防御反応を引き起こす役割を果たします。ここでも、誤った情報を提供した同僚に責任を転嫁するのが自然な反応かもしれません。しかし、スパークが知っているように、他人を責めたり言い訳をしたりしても問題は解決しません。代わりに、責任を取らなければなりません。問題があるなら、まず自分が問題の原因に少なくとも部分的に関与しているかもしれないと受け入れることで、根本に迫る必要があります。そうして初めて、間違いを修正し、再発を防ぐという前進の作業に取りかかれるのです。
著者たちはコンサルティング会社Lead Starを経営していますが、事業が好調だったとき、新しいクライアントへの対応を支援するために新しい営業担当者を雇いました。しかし、そうした後で売上が落ち始め、新しい研修セッションの予約が入らなくなりました。著者たちは簡単に新人営業担当者のせいにできましたが、代わりに自分たちの行動を見つめ直し、クライアントは新しい担当者ではなく、彼ら自身と話したがっていることに気づきました。その結果、彼らは組織を再編し、クライアントとのやり取りを担当する以前の役割に戻りました。すると事業はすぐに再び好調になりました。
スパークは他者のニーズを理解し、役に立てるときは先回りして行動します。
スパークは奉仕し、他者の成功を助けることに突き動かされています。彼らは、人々が自分自身よりもチームワークに集中する強い共同体意識があるときに力を発揮します。この環境を育てるには、人々が成功するために何を必要としているかを理解する必要があります。1940年代に、影響力のある心理学者アブラハム・マズローが「欲求のピラミッド」を提唱しました。これは、人が高次の思考と生産性に集中できるようになる前に満たされているべき基本的な欲求を概説したものです。
ピラミッドの最下層には食と健康があり、次に安全、続いて愛、それから自尊心と尊敬、そして最終的に創造性と自己実現に到達します。マズローによれば、基本的なニーズが満たされていない人に最高のパフォーマンスを期待すべきではありません。スパークはこのことを知っているので、大小を問わず、人々が問題やニーズを気軽に共有できる開放的な環境を作ります。どのような場合であれ、スパークは人が助けを求めるのを待ちません。周囲の人々のニーズに目と耳を傾け、機会があればサービスを提供しましょう。一緒に働く人のことを知っていれば、誰かがストレスを抱えているように見えるときに気づけるでしょう。それは「何かできることはありますか？」と尋ねる良いタイミングです。
著者が仕事を共にしたスパークが、プレッシャーを抱えた上司に近づいたとき、まさにこれと同じことが起こりました。上司は彼に、プレゼンテーションのテンプレートが切実に必要だと伝えました。話し合った後、そのスパークは期待を超えて、テーマを調査し、PowerPointプレゼンテーションを丸ごと作り上げました。真のスパークのように、彼は自分がどう役立てるかを見つけ出し、チーム全体を高めたのです。
スパークは過去の実績と自己認識を活かして、ストレスや困難を乗り越えます。
大学の学位があれば魅力的な就職面接の機会を得られるかもしれませんが、それだけでポジションを獲得できるわけではありません。それには、課題が現れたときに対処できることを示す正しい態度と自信が必要です。このような状況で、スパークは困難を乗り越えた過去の実績を持って準備して臨みます。さらに、この実績のリストから他の多くの状況でも力を引き出すのです。
ショーン・リンチは、デルタ航空の民間パイロットとしての仕事にこのテクニックを活用しました。会社で働き始めたとき、彼は同社の飛行機への適応やコックピットの手順に慣れるのに苦労しました。そこで彼は、空軍時代の経験に立ち返り、複雑で組織的な任務を次々と成功させた実績から力を得ました。過去の実績を活用することで、新しい環境に慣れるまで乗り切り続けられたのです。時間をかけて自分の過去と向き合い、課題を乗り越えて今の自分に到達するのに役立った独自の能力を認識しましょう。課題に直面するたびに、それらを心に留めておきましょう。
しかし、現在の課題がこれまで経験したことのないほど大きなものに見えることもあるでしょう。破産寸前で恐怖が支配し始める感覚に陥るかもしれません。そんなときこそ、圧倒されないことが重要です。感情の出どころがわかっていれば、感情を管理できることを常に認識しておく必要があります。忘れないでください。恐怖は単なる生存本能であり、野生動物の存在によって生命の危険があった時代に働いていました。現代では、幸福が危険にさらされたときに引き起こされますが、その感覚は依然として生死をかけたもののように感じられます。
これらの感情を無視したくなるかもしれませんが、代わりにそれらを認識し、どこから来ているのかを理解しましょう。その源をたどったとき、これは合理的な恐怖なのかどうかを自問してください。もし合理的ならば、状況を解決する計画を立てることで恐怖を静める時です。これらのテクニックによって不安を克服し、乗り切るために必要な自信を得られます。完璧な人などいませんが、自分の不完全さを管理する方法を知っていれば、あなたは価値ある、刺激的なスパークになれます。
まとめ
本書の核心メッセージ：スパークとは、どこで働いていようと革新とインスピレーションをもたらす真のリーダーです。誰でもスパークになれます——必要なのは正しい態度と正しいスキルだけです。優れたリーダーシップスキルを培うのに管理職である必要はありません。学ぶ意欲さえあれば、あなたもスパークになれます。
実践的アドバイス：自分のスキルと能力を認識しましょう。 真のリーダーシップスキルを向上・開発できるのは、自分の強みと弱みをよく知っている場合だけです。時間を取ってそれらについて考え、改善したいことのリストを作りましょう。また、他人にも聞いてみるべきです——あなたが気づいていないことを彼らは知っているかもしれません。スキルの向上に取り組んでいて、率直なフィードバックを聞きたいとメールで伝えるのも良いでしょう。批判されたときに防御的にならず、フィードバックを大切にし、改善に活かしましょう！
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