『リーダーシップ・チャレンジ』でジェームズ・M・クーゼスとバリー・Z・ポズナーは、誰でもより良いリーダーになれる方法を説明しています。25年にわたる経験と広範な調査から、成功するリーダーの条件を理論的に解き明かし、優れたリーダーシップ行動を学ぶための実践的なアドバイスを提供します。
この要約で得られること：最高のリーダーになる方法を学ぶ
多くの人が人生で一度は、ひどいリーダーの下で働いた経験があるでしょう。勝てないと怒鳴るテニスコーチや、部下の手柄を自分のものにする上司などです。
なぜ彼らはリーダーとして駄目だったのでしょうか？単に性格の問題だったのでしょうか。率直に言えば、違います。彼らは単に、優れたリーダーシップ行動の重要なルールを守っていなかったのです。
『リーダーシップ・チャレンジ』はまさにこの問題に、次の問いかけで切り込みます。良いリーダーになるには何をすべきか、と。優れたリーダーシップはチームのパフォーマンスを飛躍的に高め、メンバーの行動に良い影響を与えます。結局のところ、私たちは尊敬する人を観察することで学ぶのですから、リーダーは優れたロールモデルとしての役割を果たすべきなのです。
この要約では、以下のことを学びます。
- 模範を示すリーダーシップの方法
- チームで成果を祝うパーティーの開き方
- チームに好きな料理を尋ねるだけで成果が向上する理由
- たった一つのゴミ箱が会社全体の文化を変えた方法
みんなが見ている：リーダーは自らの行動の影響力を自覚すべき
人生で最も重要なロールモデルを考えるとき、祖父や大学教授など、様々な人を思い浮かべるでしょう。リーダーシップのロールモデルも同様に多様です。
リーダーシップのロールモデルは、必ずしもスーツにネクタイのビジネスパーソンとは限りません。理論上は、誰でもリーダーシップのロールモデルになり得るのです。
有名人やスポーツ選手が若者のロールモデルになりやすいと思われがちですが、実際はそうではありません。直接接する人のはるかに強い影響力を持つことが分かっています。研究によると、家族が最も重要なリーダーシップのロールモデルであり、教師、コーチ、ビジネスリーダーも上位にランクインしています。
つまり、遅かれ早かれ誰かのロールモデルになる可能性が高いのですから、誰もが良いリーダーになる方法を学び始めるべきなのです。
では、良いリーダーとは何でしょうか。リーダーシップは性格に備わったものではなく、行動によって定義されます。著者たちは、なりたいという強い意志と忍耐力さえあれば、誰でも良いリーダーになれると主張します。
フロリダ州立大学の研究者は、あらゆる分野で最高のパフォーマンスは並外れた知性や才能だけによるものではなく、努力と継続的な練習によることを明らかにしました。これはリーダーシップにも当てはまります。
一貫性を保つ：リーダーは自らの価値観とチームの共有価値観を明確にすべき
周りの人によって意見をコロコロ変える人を知っていますか？そんな人にはあまり信頼を置きたくないと思うでしょう。
リーダーとして、自分の意見を明確にすることは極めて重要です。そうすることで信頼が生まれ、チームの優れたパフォーマンスが促進されます。
しかし、チームや自分の価値観を公然と定義する前に、リーダーは個人的・職業的な価値観が何であるかを正確に知る必要があります。
私たちの価値観はあらゆる行動に影響を及ぼします。例えば、リーダーが自発的な行動よりも従順さを重視すれば、スタッフの行動に影響を与えるでしょう。
研究によると、リーダーは自分自身の価値観を定義すると、より高いモチベーションと生産性を示します。ですから、この時点で自分の価値観を定義する必要があります。その一つの方法は、自分の過去を振り返り、どの価値観が意思決定に影響を与えてきたかを自問することです。
そして、リーダーは自らの価値観とチームの共有価値観を明確にし、全員の価値観が率直に話し合われるようにすべきです。そうすることで、チームは一定の合意に達することができます。
さらに、研究によれば、チームメンバーの価値観が会社の価値観と一致している場合、会社へのコミットメントが高まります。ゼネラル・エレクトリック（GE）のある社員がそれを証明しました。
ヒラリー・ホールはGEの非常に国際的なチームに所属していました。彼女のマネージャーはスタッフに趣味や好きな料理など個人的な質問を含む用紙に記入するよう依頼しました。その後、全員がその回答について話し合いました。お互いについての知識が深まることで、一定の信頼が確立されました。また、他のメンバーについて学ぶことで、各自の価値観を結びつけ、整合させることができたのです。これが共有目標に向けた取り組みを促し、最終的にチームパフォーマンスの向上につながりました。
言葉ではなく行動で示す：指示するよりも模範的な行動が効果的なリーダーシップ
もし上司がいつも短パンとTシャツで出社しながら、あなたにスーツを着るよう求めたら、その指示に従う気は起きないでしょう。逆に、上司が良い印象を与えるためにフォーマルな服装をしているのに、自分がTシャツと短パンだったら場違いに感じるでしょう。
言葉に出すなら、自ら実践しなければなりません。つまり、リーダーは自らがチームの価値観に従って行動することを徹底する必要があるのです。
スティーブ・スカークは素晴らしい例です。彼がポリマーメーカー、カネカテキサスの工場長に就任したとき、「世界クラスの工場」という会社の目標が、整理整頓にはまったく反映されていないことに気づきました。至る所にゴミが散乱していたのです。
スカークはどうしたでしょうか。ゴミ箱を購入し、何も言わずに毎日工場のゴミを拾い始めたのです。わずか数週間後、ある日ゴミ箱がいっぱいにならないことに気づきました。何が変わったのでしょうか。従業員が彼の行動から学んだのです。「世界クラス」の工場には清潔さが必要だと悟り、自ら清掃を始めたのでした。
一人で何でもできる人はいないため、最高のリーダーは、確立された価値観に沿って行動するよう他者を促します。共有された価値観を他者に教える責任を全員に感じさせる必要があるのです。
物語を語ることはその効果的な方法の一つです。人は物語に共感し、それを繰り返し語り広める傾向があるからです。ウィングフット・コマーシャルタイヤ・システムズの社長であるフィリップ・ケインは、25,000人の従業員に毎週、その週に会社で学んだ最も重要な教訓をまとめた手紙を送っていました。その話をし、他の人に伝えることで、ケインのスタッフは間接的に他の人を教育し始めたのです。
想像力を働かせる：リーダーは卓越した成果を生み出すために可能性を描く必要がある
将来の目標を明確にイメージできれば、それに向かって努力するのはずっと容易です。ですから、成功したリーダーシップを発揮するには、将来の可能性について先を見据えて考えることができなければなりません。
アルバート・アインシュタイン自身、知性よりも鮮明な想像力を持つことの方が重要だと言いました。
調査によると、75％の人がリーダーは先見の明がなければならないと考えている一方、同僚に対してそう考える人はわずか30％です。実際、リーダーと見なされる人を他の人と区別する重要な特性は、未来がどうなるかを描く能力なのです。
チェスの世界に例えるなら、リーダーはグランドマスターのように考えねばなりません。グランドマスターは次の一手だけを考えるのではなく、起こり得る一連の手とそれに対する相手の応じ手を熟考します。相手が各駒をどこに置くかを予測し、先手を打って行動しなければならないのです。
しかし、ボビー・フィッシャーとは違い、リーダーはチーム全体のことを考えなければなりません。チームの目的はリーダーだけのビジョンではなく、集団的な目的であることが重要です。
マギル大学のヘンリー・ミンツバーグ教授の研究は、自分の仕事や大義など、何かに所属していると感じることが重要であることを明らかにしました。集団的な目標の設定に貢献したと感じると、それが個人の大義やコミットメントになります。
優れたリーダーは、フィードバックを集め、チームメンバーの意見に真摯に耳を傾け、全員を目標設定に巻き込むことで、この行動を支援します。これは困難な時期に特に重要です。諦めたくなるような時でも、個人の大義のための闘いは新たなモチベーションを与えてくれます。
まるで運転のようなものです。視界が悪いと、不安になり先を見通せないため、ゆっくり運転しがちです。しかし、自分にとって重要な目標を思い描くことができれば、霧の中でも到達するために走り続けることができるのです。
全員を参加させる：ビジョンを共有し、仲間を巻き込む
リーダーは、幸福の追求、自由、世界平和、あるいは単に自信や自尊心の向上など、誰もが支持する共通の理想でチームを動機づけ、鼓舞する必要があります。
特定の理想は、私たちが意味のあることをしていると感じさせてくれます。自分の行動に意味があると認識できれば、自分の仕事に誇りが持てます。良いリーダーは、チームメンバーにこの理想と誇りを吹き込みます。
自分の信念をチームに伝えることができれば、非常に効果的です。トラストマーク・カンパニーズの障害給付担当バイスプレジデント、ナンシー・サリバンがその好例です。チームが苦戦していたとき、サリバンは4ページの手紙を書き、なぜ自分たちの仕事が重要なのか、なぜ目標を達成する必要があるのかを説明し、それをオフィスのキッチンに掲示して全員が読めるようにしました。
この行動はチームの目的意識を新たにしました。何のために働いているのかを正確に思い出すことで、彼らは営業目標を達成するだけでなく、それを上回る成果を上げたのです。
熱意も重要な要素です。そして、チームメンバーと集団的ビジョンとの間に感情的なつながりを作るテクニックもあります。その強力なツールの一つが、シンボルや比喩の使用です。
ジャネット・マッキンタイアは、カナダの病院に新たに導入されたばかりの機器を備えた集中治療室と心臓病棟のユニットリーダーとして着任した際、スタッフのほとんどが新しい機器の使い方を一から学ぶ必要があることを知っていました。
そこで彼女は象徴的な言葉を使ってスタッフを団結させました。カナダ文化に関連したロゴ、スローガン、マスコットを作り、チームが旅に出たことを象徴させました。さらに「パスポート」を導入し、新しいユニットを案内する地図や必要な情報、各人が学んだことを記録する個人チェックリストを含めました。
チームは旅に出ていることが何を意味するかを実際に体験でき、新しい技術への適応に役立ちました。
これまで、チームを従わせるためにリーダーが取るべきいくつかの対策を見てきました。しかし、特定の目的なしに単に誰かに従うだけでは、卓越した成果を生み出すには不十分です。
リーダーは、チームが共通の目的に向かって進むように促す必要もあります。その方法は、この後の要約で明らかになります。
自らの道を切り開く：優れたリーダーは積極的に挑戦と機会を求める
私たちがコンフォートゾーンに留まりたいと思うのは自然なことですが、成功するリーダーになるためには、時として未知の世界に飛び出す必要があります。
最高のリーダーは皆、新しい機会や挑戦に積極的に飛び込みます。多くの場合、物事が停滞するのは、誰も変化の可能性について考えないからです。誰かが率先して前向きな変化をもたらす必要があります。
研究によると、プロアクティブな行動をとる人は、より効果的なリーダーと見なされます。
スターバックスがブレンダーへの投資を渋っていたとき、ある店舗マネージャーは自費でブレンダーを購入し、自分で考案したドリンクを作って販売しました。そのドリンクはますます人気となり、ほとんどの人が一度は試したことがあるでしょう。フラペチーノです。
スターバックスはブレンダーのアイデアの素晴らしさを認識すると、投資を決定し、フラペチーノ販売で数百万ドルを稼ぎ出しました。
アイデアはいつでもどこからでも生まれ得るものであり、フラペチーノはその一例に過ぎません。突然のイノベーションや市場の変化に不意を突かれたくないのなら、リーダーは周囲で何が起きているかを意識し、その先を見据えようと努めなければなりません。
リーダーが内外の環境で何が起きているかについてのアイデアを集める方法はいくつかあります。例えば、専門的なサービスを提供する会社で働いているなら、同じサービスを提供する他社のオフィスを訪れて新たな視点を得ることができます。
また、自社のサービスを一度だけ利用した人に電話をかけ、なぜ再来店しなかったのかを尋ねることもできます。あるいは、自社にミステリーコールをかけ、サービスの問い合わせを装って電話の応対を確認するという手もあります。
小さな勝利を強調する – たとえ大きな失敗のリスクがあっても
優れたリーダーであるためには、チャンスを掴み、それを掴む際にチームを背後で支えることが含まれます。
しかし、具体的な成果を得るまでには、大きな成果を追求するために長い間大きなリスクを取ることもあります。だからこそ、リーダーは小さな勝利を強調することが重要なのです。達成可能に感じられるタスクであれば、より確信が持て、それを完了する意欲が湧きます。
ハーバード・ビジネススクールの研究者たちは、小さな成功でも人を大いに動機づけられることを発見しました。14,000フィートを超えるレーニア山に片足の義足で初登頂したドン・ベネットを例にとってみましょう。彼はこの驚くべき偉業を、常に目標地点を思い描くことによってではなく、一つ一つのステップに集中することで成し遂げました。
リーダーはこの考え方を支援すべきです。遠くにある達成不可能な大きな目標だけでなく、小さな勝利から小さな勝利へとステップを踏むことに集中するのです。
さらに、優れたリーダーは、ミスを犯すことは自然なことだと受け入れ、自分とチームがそこから学べることを確実に学ぶようにしなければなりません。イノベーションプロセスの研究者たちは、成功は通常、成功からではなく失敗から生まれ、実際、成功がしばしば失敗を誘発するとさえ言っています。
エムデオンのソリューションコンサルタント、ケリー・ガルバニアンは、チームの営業成績が振るわなかったときにそれを痛感しました。当初、彼女は非常に要求が厳しく、時にはチームに怒鳴ることもありましたが、最終的にはフィードバックを求め、何かを変えなければならないと気づきました。
その後、ガルバニアンは学ぶことに対してよりオープンになり、自らの行動を変えることを最優先課題としました。チームからのフィードバックを机の上に常に見えるように置き、会議の終わりには、議論された内容から何を学んだかをチームメンバーに尋ねるようにしました。
ついに彼女は、学びのための素晴らしい環境を作り出すことができました。誰も失敗を恐れる必要がなくなり、チームパフォーマンスは向上しました。
優れたチームワークと協力的なチーム風土はリーダーの最重要課題
「ローマは一日にして成らず」とは誰もが知っています。しかし、それは一人の人間によって建てられたわけでもありません。チームとリーダーは、偉大なことを成し遂げるために協力し合わなければなりません。そして、良いチームワークのための不可欠な要素は、チームメンバーとリーダーの間の信頼です。
信頼と組織パフォーマンスに関する研究は、従業員がリーダーと組織を信頼している組織では、収益性とパフォーマンスが高く、より革新的であるという点で一致しています。
信頼を促進する一つの方法は、チームメンバーに、あなたも彼らを信頼していることを知らせることです。
KLA-Tencorのプログラムマネージャー、マスード・ファカーハデが初めて海外の製品開発チームを率いることになったとき、彼は率直にチームにアドバイスとフィードバックが必要だと伝え、彼らの能力を信頼していることを示しました。その結果、チームは彼を信頼し始め、情報をオープンに共有するようになり、プロジェクトは成功しました。
チームがリーダーを信頼するだけでなく、リーダーはメンバー間の信頼も育むべきです。そうして初めて、彼らは全員が同じ船に乗って共通の目標に向かっていると感じられるのです。
チームの信頼を高める一つの方法は、メンバー間の対面コミュニケーションを増やすことです。これは、チームが必ずしも同じオフィスで働いていないグローバル化した世界では特に重要です。
RingCentralのプログラムマネージャー、ウィルソン・チューは、海外の開発チームにオンライン会議中にWebカメラを使うように依頼したとき、まさにそのことを証明しました。突然、メンバー間のコミュニケーションがよりパーソナルになりました。お互いをよりよく知っていると感じるようになったため、より信頼し合い、新しいアイデアを表明することへのためらいが減ったのです。
リーダーがチームメンバーをエンパワーすると、卓越した成果が生まれる
いつも自分の優れた仕事の手柄を横取りする同僚や上司がいたらどうでしょうか。おそらく、良い結果を求めて努力し続ける意欲は低下するでしょう。なぜなら、それは自分を無力で取るに足らない存在に感じさせるからです。
リーダーは、チームメンバーに自分の仕事に対するオーナーシップの感覚を植え付けるべきです。
研究によると、無力感を抱いたり、制御不能な状況にさらされたりした人々は、そうでない人々よりもパフォーマンスが低くなることが示されています。ですから、スタッフを信頼し、権限を与えることで、リーダーはパフォーマンスの向上を促進できるのです。
例えば、アルバ・ネットワークスの経営陣は、休暇制度を完全に撤廃することで、従業員に大きな信頼を置きました。マネージャーたちは、従業員の休暇カレンダーの調整に不必要な時間とエネルギーが費やされていることに気づき、現在の仕事に支障がない限り、全員が自分の休暇を自由に選べるようにしたのです。
最終的に、この自由を与えてスタッフをエンパワーし、正しい選択をすると信頼したことで、従業員のパフォーマンスは大幅に向上しました。
チームにより多くの権限と選択の自由を与えるだけでなく、リーダーは同時にチームの自信と能力を高めていくべきです。
クレアモント大学院大学のミハイ・チクセントミハイ教授は、適切なスキルセットを持っている場合に、私たちは挑戦に直面して最高のパフォーマンスを発揮することを発見しました。自分にちょうど良い挑戦をするとき、私たちは「フロー状態」に入る感覚を味わいます。
逆に、何かを成し遂げるスキルが不足しているときは不安になり、それが良いパフォーマンスの妨げとなります。チームメンバーの最高のパフォーマンスを引き出すために、リーダーは全員が仕事中にフロー状態にあるような条件を追求すべきです。
例えば、コンサルタントのアビジット・チットニスは、最初のクライアント提案プレゼンテーションの前に上司からコーチングを受け、休憩中に肯定的なフィードバックをもらったことで自信を高めました。小さなミスを犯しましたが、彼の素晴らしいパフォーマンスに誰も気づかず、プレゼンテーションは大成功でした。
フィードバックと優れた仕事への評価は、チームメンバーを動機づける最も強力なツール
これまで見てきたように、スタッフに自らの選択をする自由を与えることは非常に重要です。しかし、リーダーとして、チームメンバーが良い仕事をしたときにそれを認めることも自分の責務とすべきです。
リーダーは、全員が最高のパフォーマンスを発揮することを期待していると伝えることで、チームメンバーの最善を引き出し、より動機づけることができます。自分が考える卓越したパフォーマンスとは何かを説明し、非常に良い仕事には率直に賞賛を送り、ポジティブさを保ち、従業員がタスクを完了するために必要なものをすべて提供すべきです。
そして、チームメンバーが正しい方向に進んでいるかどうかを確認するためには、定期的なフィードバックが不可欠です。
HVAC Manufacturingのマネージャー、ハルン・オズカラは、高い離職率が研究開発（R&D）部門の足かせになっていたとき、毎週金曜日に定例会議を設け、部門マネージャーたちがR&Dに改善の余地があると考えている点をチームに最新情報として伝えました。
これらの会議を通じて、彼はチームに改善されたパフォーマンスを期待していることを明確に伝え、フィードバックを与えました。その結果、ハルンは高い離職率を実際に低下させ、チームからより良い成果を引き出すことができたのです。
また、何かポジティブなことをした人に対して個人的に感謝の意を表すことも同様に重要です。
自動化されたメールで年末ボーナスのお知らせを送るような非個人的な承認は、「よくやった」と言葉をかけるといった基本的な個人的承認よりも、はるかに効果が小さいことが示されています。
さらに、評価は予期せぬ形で、かつ十分に受けるに値する場合に、より効果を発揮します。
著者へのインタビューで、ある女性は、CEOが彼女の素晴らしい仕事ぶりに感謝するためだけにシンガポールから香港まで来てくれたことにどれほど感激したかを振り返りました。この感謝のジェスチャーは、金銭的な報酬以上に自分を奮い立たせたと彼女は言います。
リーダーはチームが自らの価値観と成功を祝うことを奨励すべき
人は祝うことが大好きです。ならば、リーダーが職場でそれを活用しない手はありません。会社の祝祭は人々を目標と価値観の周りに結集させ、コミュニティ意識を生み出し、リーダーはそれを育むことができます。
コミュニティは私たち人間にとって重要です。広範な研究が示すように、多くの活発な社会的つながりを持つ人々は、より幸福で、より裕福で、より信頼し合い、より多くの情報を共有します。
企業の祝祭がスタッフの絆を深め、社交を促し、企業コミュニティの育成に役立つことも研究で明らかになっています。
こうした祝祭は、シーゲイト・テクノロジーの営業担当エグゼクティブ・バイスプレジデント、カート・リチャーズが実証したように、大規模である必要はありません。彼は毎月、スタッフ全員に、その月の貢献に基づいて他のスタッフを推薦するようピアレビューで依頼します。そして、営業組織全体を集めた月次の電話会議で、最も推薦された人の業績と写真を紹介し、拍手を送ります。この小さな月次セレモニーに対して皆が示す熱意は、コミュニティスピリットを大幅に高めました。
しかし、組織的な祝祭に信憑性を持たせるには、リーダー自身がそれに参加しなければなりません。これまで見てきたように、信頼と信憑性はチームを成功させるための重要な要素です。単に組織の成功と共有価値観を祝ってほしいと言うだけでは不十分で、リーダーが個人的に参加する必要があります。
リーダーが関与するためにできることはたくさんあります。会議や組織のイベントに出席することでスタッフに真剣に気にかけていることを示したり、廊下で挨拶するといった小さなジェスチャーをするだけでも良いのです。
確かに、ここまで多くのことを取り上げました。しかし、リーダーとしてこれらの洞察を一つ一つ行動に取り入れていけば、あなたとあなたのチームが卓越した成果を実現することは間違いありません。
最後に
この本の重要なメッセージ:
最高のリーダーは、独裁的に導くのではなく、相互の信頼の風土に基づいた、チームメンバーとの良好で双方向的な関係を築く必要があることを自覚しています。彼らは、チームとチームの成功に良いことであれば、新しい、型破りなことを試すことを恐れず、常にさらに学び、自分自身を向上させるためにフィードバックを得ることにオープンです。
実践的なアドバイス:
自分自身がパーティーに顔を出す。
組織のカレンダー上の重要なイベントや節目を、個人的なカレンダーの誕生日や祝日のようにマークしましょう。何かを祝うときは、関係者全員がかなり前からそれを知っているようにします。そして、あなたが個人的にその祝祭に参加することが極めて重要です。そうでなければ、どうやって信憑性を伝え、本当に関心があることを示せるでしょうか？
さらに読みたい方へ: ジャック・ウェルチの『Winning（勝利への道）』
『Winning』 は、会社を成功裏に運営し、人を管理し、キャリアを築くための、実践的なアドバイスと独創的な思考をまとめた一冊です。職業生活の内外で人々が直面する最も困難な疑問に答えます。
