『逆転のリーダーシップ』は、一人の米海軍艦長が、不満を抱えた潜水艦の乗組員を、強力で尊敬されるチームへと変えた物語を明らかにします。どうやってそれを成し遂げたのでしょうか。リーダーシップについての考え方を変えることで、私たちは皆、内側にリーダーになる力を持っていることを示してくれます。
本書のポイント：元海軍指揮官から学ぶ、チームを立て直す方法
マネージャーであれば、チームを正しい方向に導くために、リーダーシップスキルを磨き続けることの重要性をご存知でしょう。
しかし、その戦略がうまくいかなかったらどうでしょうか？従業員が次第に無気力になり、与えられた仕事に意欲を感じられなかったら？
もしかすると、リーダーシップのあり方そのものを見直す時が来ているのかもしれません。本書では、米海軍で最も業績の悪かった潜水艦を、規律の取れた有能なチームへと変えた、L・デビッド・マーケットの実体験から学ぶことができます。
マーケットは、他者にリーダーシップを発揮するよう促すことが、自分自身をより良いリーダーにし、ひいてはチーム全体のパフォーマンスを向上させ、共に成功を収める力を与えることを学びました。
本書では、さらに以下のことを知ることができます。
- エジプトのピラミッド建設を支えたリーダーシップスタイルが、もはや通用しない理由
- 最高のリーダーシップとは、周囲により多くのリーダーを生み出すことである理由
- ブリーフィングが人を鼓舞するどころか、眠らせてしまう理由
米国はリーダーシップの危機に直面しており、それはビジネスにも悪影響を及ぼしています。
正直に答えてください。仕事は好きですか？「いいえ」と答えたなら、あなたは一人ではありません。
米国における仕事の満足度は史上最低の水準にあります。2004年から2012年にかけて、自分の仕事に満足していると答えた米国の労働者は半数未満でした。2009年のコンファレンス・ボードの調査では、労働者の満足度が過去最低を記録したことが示されています。
労働者の不満だけが近年の傾向ではありません。生産性の大幅な低下も見られ、米国だけで最大3000億ドルもの損失が発生しています。
労働力の外にいる人々にとっても厳しい時代が続いており、米国の失業率は2011年11月までの記録的な31か月間、9％に達していました。
医者なら「症状は深刻だ」と言うでしょう。しかし、悪化する前に、病気の本当の原因を突き止めることが不可欠です。そのためには、組織そのものの構造を検証する必要があります。
何世紀にもわたり、私たちは特定のリーダーシップスタイルに基づいて組織を形成してきました。エジプト人はピラミッド建設にそれを活用し、産業革命もまたこの戦略によって推進されました。
それはリーダー・フォロワー型アプローチ、つまりリーダー（上司）が決定を下し、フォロワー（労働者）が実行するという方式です。
リーダー・フォロワー型システムは肉体労働を必要とする仕事に完璧に適合しており、単純作業を多くの人に委任して効率を高めることができます。しかし、今日ではより多くの仕事が認知的作業や意思決定に支配されており、「フォロワー」としての労働力にはまったく適していません。
その結果、リーダー・フォロワー型アプローチは時代に合わなくなっています。こう考えてみてください。ピラミッドを建てるには優れた戦略ですが、原子力潜水艦の運用や、テクノロジービジネスの起業には適していないのです。
労働者を真にエンパワーするには、リーダーシップの概念そのものを根本から見直す必要があります。その方法を次の章で見ていきましょう。
全員が力を発揮するリーダー・リーダー型アプローチこそ、組織成功の鍵です。
リーダー・フォロワー型の考え方を見直す必要があることは明らかです。では、その代替案とは何でしょうか？
満足度が高く、エンパワーされた労働力を生み出したいのであれば、根本的に異なるリーダーシップ構造、すなわちリーダー・リーダー型システムを採用することが最善の策です。
このアプローチは、リーダーシップが選ばれた少数の者だけに与えられる魔法のような資質ではないことを証明しています。むしろ、私たちは皆、何らかの形でリーダーであることを認識しています。
リーダー・リーダー型とリーダー・フォロワー型の違いは、意思決定の方法に表れます。
リーダー・フォロワー型の構造では、情報は指揮系統の上層部に送られ、その情報が最高責任者に到達し理解された後にのみ決定が下されます。
一方、リーダー・リーダー型システムでは、意思決定の権限が指揮系統全体に分散されており、新たに入ってきた情報に基づいて、一人ひとりが即座に行動することができます。
例えば、航海士が潜水艦の針路がずれており、非常に浅い海域にいることに気づいたとします。彼はまず司令官に報告するのではなく、自ら行動を起こし、安全かつ効果的に問題を修正します。
この例は仮説ではありません。著者が実際に経験したことなのです。
米海軍の原子力潜水艦USSサンタフェは、業績の悪さで悪名高い存在でした。乗組員の残留率も最悪でした。しかし、著者が艦長に就任し、リーダー・リーダー型構造を導入すると、この潜水艦は艦隊で最悪の業績から最高の業績へと変貌を遂げたのです。
戦術的有効性は査察で「平均以下」から「平均以上から優秀」へと向上し、約36名の乗組員が再任を志願し、USSサンタフェは艦隊で最も改善された艦に贈られるアーレイ・バーク賞を受賞しました。すべては著者のリーダーシップ戦略のおかげです。
リーダー・リーダー型アプローチが明らかに価値あるものであることは間違いありません。しかし、それをどう実行すればよいのでしょうか。次の章で見ていきましょう。
従業員の生産性を高めるには、より多くの責任を与えてエンパワーしましょう。
リーダー・リーダー型アプローチがチームのパフォーマンス向上に役立つことはお分かりいただけたでしょう。では、ビジネスでそれを実践するにはどうすればよいのでしょうか？
リーダー・リーダー型システムの確立は、組織の基本的な基盤、いわばDNAを書き換えることから始まります。
意思決定に従業員が関わり、それが持続可能であることを確実にする必要があります。しかし、そのためには、マネージャーとして権限の一部を手放す必要があるかもしれません。居心地は良くないかもしれませんが、深く根付いた階層的なシステムに変化をもたらす唯一の方法なのです。
USSサンタフェでは、これは従来艦長に留保されていた権限を、潜水艦の各部門を担当するチーフたちへと指揮系統の下位に移すことを意味していました。何よりも先に、著者は各チーフと話し合い、どうすれば彼らをエンパワーできるかを探りました。
チーフたちが最初に望んだのは、自分の部門の部下に対するより大きな責任でした。まずは休暇申請の承認権限から始めることになりました。以前は、チーフが休暇申請に署名した後、3人の異なる士官、部門長、そしてその上にいる副長を経由して承認される仕組みでした。
非効率なプロセスを廃止し、著者はチーフたちに休暇を完全に承認する権限を与えました。部門に対する責任が大きくなったことで、チーフたちは部下のパフォーマンスに情熱を持つようになり、全体的な効率改善に率先して取り組むようになりました。
しかし、責任を再配分することだけが労働力をエンパワーする唯一の方法ではありません。実は、USSサンタフェでは、乗組員全員を潜水艦の運営に積極的に関与させるために、シンプルなフレーズを活用していました。そのフレーズとは「～するつもりです」というものでした。
例えば、航海士が針路変更を要請するのではなく、「針路を変更するつもりです」と自分の決定を艦長に伝えるだけです。艦長は「進めてよし」と素早く承認することができます。しかし、決定は本質的に航海士によってなされたものなのです。
指揮系統の下位にコントロールを移すことがリーダー・リーダー型システムの中核にあることを、2つの例で見てきました。しかし、このようなダイナミクスを維持するにはさらなるステップが必要です。
次に、コンピテンス（能力）とクラリティ（明確さ）という柱と、それがなぜ不可欠なのかを見ていきましょう。
従業員により多くの責任を与えるなら、彼らがそれを担えることも同時に確保する必要があります。
従業員により多くの責任を与えることは、しばしばリスクのように思われます。そのような動きがエンパワーメントにつながることは分かっていても、彼らがそれを扱う十分な能力を持っているか確信が持てないのではないでしょうか。
幸いなことに、労働力がコンピテンスレベルを構築・維持することを確実にする実践的なメカニズムがあります。その第一が「意図的な行動をとる」ことです。
かつてUSSサンタフェで、ある乗組員がプロトコルに違反し、規定よりも早く回路ブレーカーを遮断してしまうという出来事がありました。艦長はこのようなことが二度と起こらないようにしなければなりませんでした。その乗組員は自分がプロトコルに反したことを認めており、追加の訓練は解決策になりませんでした。監督を強化することも、すでに体制ができていたため意味がありませんでした。
問題は注意力の欠如であり、艦長は「意図的な行動」の方針を導入することでこれを解決しました。乗組員はこれ以降、行動を起こす前に一呼吸置き、これから何をするかを声に出し、指し示すことになったのです。
バルブを回すにせよ、針路を変更するにせよ、意図的な行動をとることは、タスクの種類を問わず、あらゆる状況でミスを減らしました。他の人が間違いを事前に監視し、修正することができるからです。
この手法により、USSサンタフェは原子炉運転検査で過去最高の評価を受けるに至りました。しかし、乗組員のコンピテンスを高めたもう一つの重要な変化がUSSサンタフェにはありました。
タスクを割り当てる際に、重点はブリーフィングから認定へと移されました。ブリーフィングでは、説明する側のコンピテンスしか確認できません。説明される側は、タスクが馴染みのあるもので以前にも聞いたことがあるため、しばしば上の空になったり、途中で聞くのをやめたりしてしまうのです。
単に情報を与えるのではなく、認定では、乗組員が割り当てられたタスクについての質問に答えなければなりませんでした。答えが十分であれば、その乗組員は当該タスクを遂行する「認定」を受けたことになります。このようにして、準備不足や不注意なチームを特定し、対処することができます。乗組員がタスクについての質問に適切に答えられない場合に、それが明らかになるのです。
このようにして、USSサンタフェのリーダー・リーダー型構造は、従業員の満足度とパフォーマンスの両方を向上させました。しかし、エンパワーされたこの新しいチームを最大限に発揮させるためには、もう一つの要素が不可欠でした。それについては最終章で見ていきます。
リーダー・リーダー戦略を成功させるには、企業が目標を明確に示す必要があります。
リーダー・リーダー型組織では、意思決定の権限は全員にあります。そのため、すべての従業員が同じ認識を持ち、同じ目標に向かって働くことが不可欠です。
しかし、それをどうやって確実にするのでしょうか？
組織の結束と生産性を維持するには、コアバリューが守られることが不可欠です。そのための一つの方法は、企業の遺産や歴史で従業員を鼓舞することです。
USSサンタフェの乗組員は、自分たちの仕事の歴史的重要性をいくつかの方法で強調しました。沈没した米潜水艦のそばを通過するたびに、艦全体にアナウンスを流したのです。こうして、米国に仕え守るという乗組員の使命感が強化されました。
企業もまた、自社のレガシーを活用して従業員を鼓舞することができます。例えば、アップルは定期的に社員会議を開催し、「異なる考え方をする」という哲学を、アップルのイノベーションの歴史を通じて強調しています。これにより、アップルの従業員の意識の中で、独創的な思考が企業目標であり個人の目標でもあることが強化されます。
コアバリューは、それを体現した行動をとった従業員に報酬を与えることでも強化できます。しかし、事務的な問題が即時の称賛を妨げることがよくあります。報酬が届くまでに何日もかかり、その頃には行動はすでに忘れられてしまっているのです。
USSサンタフェでは、優れたパフォーマンスが即座に認められたときに、称賛が最大の効果を発揮することを著者は理解していました。そのため、水兵が素早い意思決定で災難を回避した場合、その成功はすぐに所属部門に発表され、艦のコアバリューが即座に強化されました。
報酬の設計方法も組織の生産性に影響を与えます。従業員同士の競争を促す「人対人」の報酬は非生産的です。一方、「人対自然」の報酬は、従業員を外部の敵と戦わせるもので、仲間意識とより強い労働倫理の構築に役立ちます。例えば、自社の株価が競合他社を上回ったときに従業員に報酬を与えるといったことです。
USSサンタフェは、リーダーシップそのものについての考え方を変えるだけで、生産性の向上と労働者のエンパワーメントの両方において、リーダー・リーダー型アプローチが成功することを実証しています。
最初の章で引用した統計を思い出してください。米国経済もまた、抜本的な見直しが必要であることは明らかです。あらゆる組織が新しいリーダー・リーダー型ダイナミクスの確立に向けて動き出せば、どれほどの成功を収められるか想像してみてください。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
トップダウン型のリーダーシップは効果的ではなく、私たち全員が持つ自然なリーダーシップ能力を引き出すことができません。リーダー・リーダー型の組織スタイルへの転換は、いくつかの制度的変更だけで実現できますが、リーダーシップの見方を完全に見直すことが必要です。しかし、その転換のメリットは、労働者と組織の両方で実感されるでしょう。
実践的なアドバイス：
コミュニケーションが鍵です！
プロジェクトを任されたら、完璧に仕上げてから上司に見せようとしないでください。短くても、早い段階から頻繁に会話をして上司に進捗を共有し、目標について互いに同じ認識を持っていることを確認しましょう。
さらにおすすめの一冊：サイモン・シネック著『リーダーは最後に食べる』
『リーダーは最後に食べる』は、神経化学物質が人々の感じ方、ひいては行動に与える影響を探求し、私たちの身体が本来機能するように設計された方法と、現代における実際の機能の仕方との間の乖離を検証します。最終的に、私たちを正しい道に導き戻す真のリーダーが必要なのです。
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