『Unlocking Creativity』（2019年）は、職場で創造性を解き放つためのガイドブックです。すべての人には生まれつき創造性が備わっているという前提に立ち、従業員の創造性を引き出す最善の方法は、超一流のクリエイティブ人材を雇ったり、事業構造を変革したりすることではないと論じます。その鍵は、すでに身近にいる人々の創造性を抑圧している、職場の思考様式そのものを解体することにあるのです。
本書の要点：ビジネスにおける創造的な偉業を妨げる6つの思考様式を知る。
ちょっとしたテストです。周りの同僚に、仕事で最も価値があると思う資質は何か尋ねてみてください。恐らく、他の何よりも多く挙がる資質があります。それは「創造性」です。2010年、IBMは大企業を対象に、まさにこのテストを実施しました。
1541人の経営幹部やリーダーに同じ質問をしたところ、予想通り、60％という大多数のリーダーが、創造性は他のどの特性よりも成功に貢献すると回答しました。この意見は理にかなっています。現在の市場環境は、イノベーションと破壊的創造によって定義されています。もし企業が、複雑で移り変わりの激しい市場の問題に対して創造的な解決策を考え出せなければ、その企業は失敗する運命にあります。しかし問題は、ほとんどのリーダーが創造性の重要性を口では説きながら、実際の行動が伴っていないことです。
彼らは創造性を求めていると言いますが、その一方で、創造性を妨げるような職場の構造や慣行を永続させています。この解説では、職場での創造性を阻害する6つの主要な思考様式を説明し、それらに対抗するためのいくつかのテクニックを紹介します。この解説からは、以下のようなことも分かります。
- なぜ企業はデイヴ・グロールを見習うべきなのか
- レオナルド・ダ・ヴィンチは現代ならどんな社員だったのか
- マーク・トウェインは「集中」の問題にどう取り組んだか
「直線的思考様式」に対抗し、反復的なアプローチで製品を創り出す。
完璧主義者である彼は、納品する代わりにプロトタイプを徹底的にいじり倒し、変更を繰り返します。あなたは彼のことを気に入ってはいますが、このままではうまくいきません。そこで、あなたはレオナルド・ダ・ヴィンチをオフィスに呼び出し、解雇します。もしあなたが「ちょっと待って、史上最も優秀な人物の一人を解雇するなんてありえない」と思ったなら、少し考えてみてください。
確かに、歴史上レオナルド・ダ・ヴィンチは天才として認識されていますが、『モナ・リザ』を描いたこの男は、おそらく現在の市場環境ではうまくやっていけないでしょう。彼は慢性的な先延ばし癖があり、締め切りを何年も延長し、時には全く守れませんでした。現代のリーダーのほとんどがレオナルドを解雇するであろう理由は単純です。彼は反復的思考様式の持ち主であり、リーダーたちは直線的思考様式の持ち主だからです。これが、これから探求する創造性を阻害する一つ目の思考様式です。直線的思考様式は、プロジェクトに次のようにアプローチします。まず、調査を行います。次に、収集したデータを分析します。その後、分析に基づいて実行計画を立てます。
それから計画の予算を立て、最後に実行します。調査と分析の重要性を否定する人はいませんが、プロジェクトに着手する前に完璧な計画を立てる方法などありません。予期せぬ障害が立ちはだかり、想像もしなかった問題が発生するでしょう。だからこそ、より直線的でないアプローチで生産に取り組む方が良いのです。
まず、動作するプロトタイプを作ります。次にそれをリリースし、その反響を評価します。そして、その評価に基づいて適応させ、再び作り、そのプロセスを繰り返します。Skypeのデザインディレクター、ピーター・スキルマンは、かつて反復的アプローチの有効性を特によく示すデザイン課題を作りました。
課題はこうです。乾燥していないスパゲッティ20本、少量のひも、セロテープ、そしてマシュマロ1つを使って、できるだけ高い構造物を作ってください。ただし、マシュマロは完成したタワーの一番上に置かなければなりません。ビジネススクールの卒業生は、この課題で最悪の成績を収める傾向がありました。彼らはこのタスクを直線的に扱い、具体的な計画を立て、それを頑なに守ろうとしました。
そして多くの場合、マシュマロをてっぺんに置いた瞬間にタワーは倒れました。6歳の子供たちは、MBA取得者よりもはるかに優れたタワービルダーであることが判明しました。ダ・ヴィンチのように、子供たちは計画ではなく実験に時間を使い、反復したのです。
「ベンチマーキング思考様式」を避け、競合他社とは違う道を目指す。
創造性は、ほとんどの場合、模倣から始まります。これは往々にして悪いことではありません。実りのある模倣の例として、元ニルヴァーナのドラマーで、現在はフー・ファイターズのリードシンガー兼ギタリストであるデイヴ・グロールを考えてみましょう。彼は子供の頃、ビートルズの有名な曲に合わせてギターを弾くことで独学しました。
後にドラムを学ぶ際には、ビートルズのドラマー、リンゴ・スターのテクニックを模倣しました。ビートルズを模倣することで、グロールは質の高い音楽を創り出す基本を学びました。しかし彼は、模倣は創造性と同じではないことに気づきました。グロールによれば、音楽を作るときは「自分自身でなければならない」のです。言い換えれば、真摯でなければなりません。ビートルズから学んだことを基盤として、グロールは複数のエミー賞受賞曲を書き上げました。
2007年以降、彼はビートルズの伝説、ポール・マッカートニーと何度もコラボレーションしています！模倣は、それが真摯な創造につながる場合に良いものです。残念なことに、多くの企業は模倣段階を決して超えられません。彼らは、他社でうまくいったことが自社でもうまくいくと信じ込んで、そこから抜け出せなくなるのです。これをベンチマーキング思考様式と呼びましょう。企業は、特定の分野でのパフォーマンスが低いことに気づきます。
そこで競合他社を分析し、その強みに注目し、模倣を通じてパフォーマンスを改善しようとします。リアリティ番組は良い例です。2000年、リアリティ番組『サバイバー』が初めて放送されました。それは予想外のヒットとなり、最終回には約5100万人の視聴者を集めました。その成功を受けて、大量の新しいリアリティ番組が放送され始めました。『アメリカン・アイドル』や『ザ・バチェラー』のようにシーズンを重ねて成功を収めたものもありましたが、他の何百もの番組は1～2シーズンで終わる失敗作でした。
問題は、ベンチマーキングが同質化を招くことです。例えば、それらのリアリティ番組のほとんどは、単に他のリアリティ番組に似ていたため、視聴者がチャンネルを合わせる理由がほとんどなかったのです。同じことがビジネスでもよく起こります。市場における無個性な群衆の中の一企業になるのを避ける一つの方法は、「不均衡さ」を選ぶことです。つまり、競合他社の動きに逐一対応するのではなく、自社独自の強みを強化することに集中するのです。チェーンソーメーカーのスティールを例にとってみましょう。
チェーンソー業界のほとんどの企業は、コスト削減のために労働力をアウトソーシングし、ホームセンターのような巨大小売店で製品を販売しています。スティールはその逆を行きます。このドイツ企業は、アウトソーシングするのではなく、すべての部品を自社で製造し、厳選されたディーラーネットワークを通じてチェーンソーを販売しています。これらの選択は、製品の品質を高く保ち、市場でのニッチを切り開くのにも役立っています。これが、スティールが最も売れているチェーンソーブランドである理由でしょう。多くの企業内には、奇妙な不文律が存在します。
「予測思考様式」を避け、「今、ここ」での製品品質を優先する。
チームが特定のプロジェクトの資金を得るには、会社の幹部に利益予測を提出しなければなりません。その利益予測が十分に高くなければ、資金を得ることはほとんど不可能です。しかし、プロジェクトの資金を確保するために利益予測を引き上げれば、目標数値を達成できずに、結果としてプロジェクトが中止になるリスクを冒すことになります。なぜこのようなことが起こるのでしょうか？
主な原因は予測思考様式です。多くの経営幹部は会社の成長を予測しようとします。さらに悪いことに、彼らの予測は非現実的に高い成長目標に基づいている傾向があります。2001年に『フォーチュン』誌に掲載された記事は、多くの大企業が毎年15％の収益増加を目指していると指摘しています。この数字は現実的ではありません。1980年から1999年の間に、米国の大手企業150社のうち、その成長率を達成したのはわずか5社でした。
1960年から1999年の間、ほとんどの大企業の税引き後平均利益は、8％程度でした。15％の成長を目指すことは非現実的であるだけでなく、小規模なプロジェクトの芽を摘んでしまいます。多くの幹部は、少なくとも5000万ドルの売上を生み出すと約束するプロジェクトしか承認しません。一方、収益を上げるまでにより時間がかかる小規模なプロジェクトは、放置されて朽ち果ててしまいます。しかし、アイデアが熟成するのに時間が必要な場合もあります。その熟成にどれだけ時間がかかるかを予測する方法は、まったくありません。
トレーダー・ジョーズは興味深いケーススタディです。もしあなたがこの絶大な人気を誇るアメリカの食料品店を知らなければ、そのビジネスへのアプローチはあまり有望に聞こえないかもしれません。テレビやソーシャルメディアでの宣伝は行いません。品揃えはほとんどのスーパーマーケットの約10分の1で、しかもその商品はすべてプライベートブランドです。商品の在庫は定期的に入れ替わるため、お気に入りの商品が必ず見つかる保証すらありません。おまけに、店舗は小さくて狭く、駐車場も限られています。
失敗する要素が揃っているように聞こえますよね？ ところが、2018年に1万1000人以上のアメリカ人に好きな食料品店を尋ねたところ、トレーダー・ジョーズがトップになりました。しかし、トレーダー・ジョーズが一足飛びに頂点に上り詰めたわけではありません。1967年に最初の店舗がオープンしてから22年後、店舗はカリフォルニア州内にわずか30店舗で、年間収益は合計1億5000万ドルでした。
しかし創業者のジョー・コロンブは、この緩やかな成長を気にしませんでした。将来を心配するよりも、顧客に素晴らしいショッピング体験を提供することに全エネルギーを注ぎました。現在、年間収益は110億ドル、店舗数は全米で470店舗に上ります。
企業内の「心理的安全性」は、組織構造よりも重要である。
2015年、ザッポスのCEO、トニー・シェイは全従業員に通達を出しました。彼は「従来の管理階層を排除する時が来た」と書きました。その後に続いたのは、会社の構造における大きな変革でした。しかし、その移行は決してうまくいきませんでした。
新しい構造に混乱し不満を感じた従業員の5分の1以上が会社を去りました。2016年、ザッポスはかつて6位にランクインしたこともある『フォーチュン』誌の「働きがいのある会社」リストから外れました。この戒めの物語の教訓は何でしょうか？ シェイを含め、多くのリーダーは「構造」を特効薬のように扱います。「適切な構造さえ手に入れれば、最適な仕事が後からついてくる」という考え方です。これが構造思考様式の端的な説明です。
真実はそれほど白黒はっきりしていません。2012年に『サイコロジカル・サイエンス』誌に掲載された研究が指摘するように、構造の有効性はタスクに依存します。この研究では、参加者は3つのグループに分けられました。そのうち2つのグループは平等主義的で、1つは「高権力」メンバーのみ、もう1つは「低権力」メンバーのみで構成されていました。3つ目のグループは階層的で、低、中、高の権力メンバーが含まれていました。そして、グループには2つのタスクが与えられました。
最初のタスクは相互依存的な調整をほとんど必要とせず、3つのグループのパフォーマンスはほぼ同じでした。かなり多くの相互依存的な調整を必要とする2番目のタスクでは、階層を持つグループの方がはるかに優れたパフォーマンスを発揮しました。事実として、人々がタスクを達成するために行動を調整する必要がある場合、階層的構造は平等主義的なものよりも効果的であり得るのです。逆に、調整があまり必要とされない場合は、フラットな管理体制でも十分に機能します。では、あらゆる状況でパフォーマンスと創造性を向上させる単一の構造が存在しないならば、多様な構造の中でどのように創造性を促せばよいのでしょうか？
それはすべて、適切な人材を雇い、創造的なスーパースターのチームを構築することだと思うかもしれません。しかし、そうではありません。数年前、Googleのジュリア・ロゾフスキーはPeople Analyticsチームを立ち上げ、Googleで最もパフォーマンスの高いチームとそうでないチームを区別する特質を特定しようとしました。彼らが特定した5つの特質の中で、心理的安全性の高い環境が他を大きく引き離してトップにランクされました。チームメンバーは、問題について自由に発言することが奨励され、失敗しても大丈夫だと分かり、同僚の前でリスクを取ることに抵抗がないと感じるとき、心理的に安全だと感じます。
すべての会社には創造的な人材がいます。ロックスターのようなクリエイティブ人材を雇う必要はありません。組織を再構築する必要もないのです。必要なのは、身近にいる人々が安心して創造性の翼を広げられるような環境を創り出すことです。
「集中思考様式」は、他のプロジェクトに集中するための休憩を取ることで回避できる。
1983年、アイルランドのロックバンドU2は、4枚目のスタジオアルバム『焔（ほのお）』をリリースしました。批評家からバンドの素晴らしい創造的ブレイクスルーとして称賛されたこのアルバムは、イギリスのチャートで首位を獲得しました。U2はどのようにしてこの画期的なアルバムをレコーディングしたのでしょうか？ それは「集中」です。
レコーディング中、バンドはアイルランドのスレーン城で共同生活を送り、超集中的な創造性の環境を作り出しました。その結果は自ずと明らかです。大手企業も創造性に対して同様のアプローチを取ってきました。2009年、ジェイク・ナップは「創造性スプリント」を組織し、Googleの社員が5日間集まって単一の問題に集中しました。それ以来、Facebook、Airbnb、Uberを含む他の企業も同様のスプリントを採用し、5日間の混じりけのない集中期間を設けています。これらのスプリントが意図するのはただ一つ、最も狡猾な創造性の暗殺者である「注意散漫」を排除することです。
仕事中、ほとんどの人は気が散るような中断に絶えず悩まされています。同僚が話しかけてきたり、Eメールやソーシャルメディアによって集中力が阻害されたりします。これらの中断が取り組んでいるタスクに関連している場合は無害かもしれません。一方で、カリフォルニア大学アーバイン校の研究者による2005年の研究によれば、それらが現在の仕事に関係ない場合、軌道に戻るまでに23分以上かかることがあるといいます。集中は明らかに良いものです。しかし、過度な集中というものも存在します。
集中に固執し、それを最高の味方と見なし、注意散漫を究極の敵として扱うこと、これが集中思考様式の特徴です。現実には、集中は非の打ち所のない美徳ではありません。休憩なしに単一のタスクに集中することは、エネルギーの枯渇につながる可能性があります。どこかの時点で、創造性のタンクは空になります。集中思考様式を打ち負かす最善の方法は、あるプロジェクトへの集中期間と、別の何かへの集中期間を交互に挟むことです。マーク・トウェインは私たちに格好の例を示してくれます。
1876年の夏の間に、彼は後にアメリカ文学の最高傑作の一つと広く見なされる『ハックルベリー・フィンの冒険』となる本を400ページ書きました。しかしその後、彼は筆を止めました。トウェイン研究者のヘンリー・ナッシュ・スミスによれば、物語が予想外に深く複雑になったためです。努力を倍加させる代わりに、トウェインはプロジェクトを脇に置き、他の仕事に取り組むことを自分に許しました。7年後、彼はその作品に戻り、今日私たちが知る傑作を完成させたのです。教訓は何でしょうか？
「もっと集中すること」が、すべての障害に対する答えではありません。絶え間ない創造性スプリントで問題に打ちかかり続けるよりも、プロジェクトを一旦脇に置き、解決策がゆっくりと芽生えるのを待つ方が良い場合もあるのです。現代文化は批評を助長します。
「否定派」は二人一組で、特定の議題を推すのではなく、励みになる質問をすることで最も効果を発揮する。
人々はAmazon、YouTube、Yelp、Uber、その他無数のプラットフォームでレビューを書くよう促されています。この傾向は根深いものです。高校や大学では、教師が批判的思考の重要性を強調します。結果として、学生は自分のアイデアを発展させるよりも、他者の研究の弱点を見つけることに時間の大半を費やします。
批評能力は知性と同一視されるようになり、解決策を創り出す人ではなく、あら探しをする人が、賞賛や昇進を総取りするようになります。このメンタリティを否定派思考様式と呼びましょう。否定派が重要でないわけではありません。実際、著者自身の調査によれば、チームに「悪魔の代弁者」がいることで共有情報バイアス（チームが、特定のメンバーだけが持つ情報などに集中するのではなく、共有された情報について議論し集中する傾向）が軽減されることが示されています。チームというものの本質は、問題に対して多様な視点をもたらすことであり、この目標は共有情報バイアスによって妨げられます。しかし、否定派は創造性のキラーであってはなりません。
自分の提案のあらゆる弱点に誰かが飛びつくのを待っていると分かれば、チームメンバーは発言しにくくなります。一方で、悪魔の代弁が常に同じ人物からもたらされる場合、それは効果を失う可能性があります。1970年代から1980年代にかけて連邦準備制度理事会で務めたヘンリー・ウォリックの例を見てみましょう。インフレを抑制しようとして、彼は在任中に27回の反対票を投じました。これは連邦準備制度の歴史における記録です。何が起こったでしょうか？ 他の理事たちは彼を無視しました。
ヘンリー・ウォリックの一貫したメッセージは、予測可能だったために、ほとんど聞き流されてしまったのです。悪魔の代弁の落とし穴を避けつつ、その恩恵を受ける方法はいくつかあります。一つは、会議ごとに異なるチームメンバーが否定派の役割を担うことです。こうすれば、批判が常に同じ人から来るという理由で、他のメンバーがそれを無視することはなくなるでしょう。もう一つは、否定派を2人指名することです。複数の人物からの批判は、無視するのがより難しくなります。最後に、悪魔の代弁者が建設的な方法で批判を行うようにすることです。
否定派は創造的プロセスを妨げるためではなく、助けるために存在します。ですから、単にアイデアに冷水を浴びせるのではなく、人々の想像力を刺激し、思考を研ぎ澄ますような、探求的な質問をするように否定派を促しましょう。すべての職場は創造的な個人で満ちています。彼らが安心して前に出てきて、才能を開花させられる環境を創り出すかどうかは、リーダー次第なのです。
全体のまとめ
この解説における重要なメッセージ：職場における創造性は、かつてないほど重要です。 残念ながら、多くの職場環境は、人々が創造的なリスクを取ることを妨げています。 職場での創造性を妨げる6つの思考様式が存在します。 これらの思考様式に挑み、誰もが安心して創造的な提案を行える環境を作ることで、従業員が自らの創造的な解決策を考え出す力を与えることができるのです。
実践的なアドバイス：即興劇からヒントを得よう！ 新しいアイデアは、しばしば落胆させるような反応に遭遇します。人々は「そうですね、でも…（Yes, but…）」と言いがちです。例えば「そうですね、でも去年それを試して、うまくいきませんでしたよね」という具合です。あなたは即興喜劇の例に従うことで、この傾向に対抗できます。即興では、人々は常に「はい、そして…（Yes, and…）」と言うように教えられます。これによってシーンが転がり続け、しばしば非常に面白いシナリオを生み出します。職場でも同じアプローチを試してみてはいかがでしょうか？
次に誰かがアイデアを出したら、「でも」で撃ち落とすのではなく、「はい」でそのアイデアに積み上げていきましょう！ 次に読むべき本：『ファーサイト』、著者：スティーブン・ジョンソン 創造性が職場で重要な特性であることは誰も否定できません。
しかし、それはビジネス成功のレシピにおける一つの材料に過ぎません。他にも多くの材料があり、最も重要なものの一つは、リーダーが意思決定にどう取り組むかです。ビジネスへの優れたアプローチ方法についてさらに学びたいなら、『ファーサイト』の解説をお勧めします。この本は、最も一般的な意思決定の落とし穴と、最も巧妙な意思決定戦略を明らかにしています。
