『マスターズ・オブ・スケール』（2021年）は、魅力的な逸話と実践ガイドの両方を兼ね備えた一冊。製品のローンチや会社の急成長を目指す起業家に向けて、世界的大企業のケーススタディや裏話を交えながら、スケールアップを成功に導く原理を抽出しています。
本要約で得られること：世界的なイノベーターに学ぶ、ビジネスを急成長させる秘訣
あなたは100万にひとつのアイデアを手に入れました。あとは投資家を見つけて、自社製品を誰もが知る存在に育て上げるだけです。ここで学ぶのは、PayPal、Airbnb、Facebook、Netflixといった企業の創業者たちがその道をどう歩んだか――そして、そのすべては「ノー」をチャンスと捉えることから始まります。この要約では、タイミング、リーダーシップ、企業文化、適応力の重要性を浮き彫りにする実話を探ります。
スタートアップのスケールアップは起業家にとって最もエキサイティングな冒険のひとつであり、予測不能な状況を最大限に活かす術を学べば、大きな成長と満足を得られます。本要約では、次のようなことを学びます。
- クレイジーなアイデアが、大当たりの兆候である理由
- 9時5時勤務をなくすことで、Netflixの社員が最高の力を発揮する理由
- ポッドキャスト配信プラットフォームの廃墟からTwitterが生まれた経緯
投資家からの「ノー」を洞察のチャンスと捉えよう
しかし、たったひとつの「イエス」で、ミンシューはThe Museのために2800万ドルを調達し、現在では200人の従業員を抱え、1億人のユーザーにサービスを提供しています。この話の教訓は？ 「ノー」に足を止められてはいけない――少なくとも99％のケースでは。ここでのポイントは、投資家の「ノー」を洞察の機会として捉えることです。
時に「ノー」は、改善点の手がかりを与えてくれます。たとえば、フロリダ全土にキックボクシングジムを展開する資金を募るとしましょう。最初の投資家が「いや、この地域は高齢者が多すぎてうまくいかない」と言ったとします。この反応からいくつかのことが読み取れます。ピッチを磨く必要があるかもしれません――次回は、60歳以上の層でジム会員への関心が高まっている統計を示すとよいでしょう。あるいは、別の場所を検討すべきかもしれません。
もしくは、年齢差別的な態度が気になり、その投資家から離れる決断をするかもしれません。いずれにせよ、「ノー」はフィードバックを得てアプローチを調整するチャンスです。誰が「ノー」と言ったかに注意を払いましょう。あなたを傷つけたくない愛情深い親でしょうか？ それとも家庭の財政を揺るがしたくない配偶者でしょうか？ そうした拒否は、あなたのアイデアよりも人間関係に関係しています。
また、時間やリサーチ、想像力を費やす気のない投資家が投げかける「怠惰なノー」は無視することも大切です。しかし、尊敬する相手が示す意見と知恵による「正直なノー」は慎重に受け止めましょう。そして最も良い「ノー」は「身をよじるようなノー」です。これは部屋を二分する反応で、「これまで聞いた中で一番ばかげたアイデアだ！」という人と、「あまりにクレイジーだからこそ、うまくいくかもしれない！」という人に分かれます。この状況は、誰もどう考えればいいかわからないほど独創的な何かに、あなたが手をかけているサインです。型破りなアイデアへの賛同を得るのは難しいものですが、それはつまり、あなたがおそらく最初の挑戦者であることを意味します。
そして、誰も見たことのないものを最初にスケールさせるのは、素晴らしく刺激的な場所です！ では、資金が確保できたらすぐにスケールアップを始められるのでしょうか？ そうとは限りません。むしろ、小規模で忠実な、熱狂的とさえ言えるユーザー層がいる初期段階を、戦略的に活用しましょう。
適切な企業文化を育むことが、スタートアップのスケールアップに不可欠
初期のスーパーファンや厳しい批評家を見つけ、彼らの熱意あるフィードバックから学ぶ時間をとってください。自社のガードレール（許容範囲）は何か、どんな相手に取り入るべきか――業界の大物や政府機関を含めて――を見極めましょう。スケールアップしてしまうと、ここまで深く掘り下げたり、進路を変えたりするのは難しくなります。率直で詳細なフィードバックが、ビジネスとしての本質へとあなたを導いてくれます。
そしてその核心に触れていることが、次の課題である企業文化の醸成に役立ちます。ここでのポイントは、適切な企業文化を育むことが、スタートアップのスケールアップに不可欠であることです。 Netflixの社員はうらやましい働き方をしているように見えます。決まった勤務時間も休暇ポリシーもありません。Netflixは、自社が採用する人材には9時5時の制約は必要ないという前提に立っています。休暇は推奨されており、創造的思考を持つ人材は、より刺激を受けて戻ってくると考えられています。同社は、たとえ競争的でドライブの効いたチームであっても、自分たちはチームなのだとはっきり示しています。
明らかに、このメンタリティはストリーミング大手にとって機能していますが、それは偶然ではありません。その環境と創造的成果は、文化を創造する非常に意図的なプロセス――100枚以上のスライドに及ぶもの――の結果です。Netflixのカルチャーデックはネット上で誰でも閲覧できます。ぜひご自身の目で確かめてみてください。このような明確さを最初の段階で練り上げることが極めて重要です。文化がいったん定着すると、それを覆したり変えたりするのは難しくなります。自社のコアバリューと、従業員や顧客にどう接するかを明確にしましょう。
必要ならマニフェストを書いてもいいでしょう。そして、あなたが思い描いた文化に共感する人を採用してください。なぜなら、それは波及効果を生むからです。一人を採用すれば、その人のネットワークも得られます。とはいえ、同質なグループを雇うべきではありません――有意義な多様性にコミットすることが重要です。多様な人々が同じ一連のコアバリューを共有できるように、初期の投資家も同様です。
ですから、共同創業者を選ぶのと同じ目で投資家を選びましょう！ それほど彼らは大きな影響を与えるのです。正しく行われれば、文化は成長するスタートアップの環境に相乗効果をもたらします。それは士気を高め、従業員がさらに懸命に働くループにフィードバックし、結果としてビジネスがより良くなり、より多くの顧客を惹きつけるのです。
急ぎすぎるスケールアップはリスクだが、遅すぎると会社は飢える
デザイナーのトリー・バーチは、ニューヨーク市でファッションウィーク中に自身の小売店をオープンさせようとしていました。顧客、友人や家族、メディア、そして目新しい服のコレクションが揃っていました。ただひとつ問題があったのです。扉がなかったのです。
オーダーメイドで特注した明るいオレンジ色のドアが届かなかったのです。彼女は選択を迫られました。すべてが完璧になるまでオープンを延期するか、それとも扉のない入口から大勢の人を招き入れるか。バーチは後者を選びました。その日は驚異的な成功を収め、後に彼女のブランドが勝ち得る称賛を象徴する出来事となりました。ここでのポイントは、急ぎすぎるスケールアップはリスクを伴うが、動くのが遅すぎると会社は飢えてしまうことです。
いつローンチするかは、起業家が下す最も難しい決断のひとつかもしれません。早すぎれば、未完成で魅力に欠ける製品を世に出してしまい、本来の可能性に成熟する時間を与えられず、潜在顧客を失いかねません。しかし、待ちすぎると勢いが停滞し、潜在顧客は他へ移って競合に先を越されてしまいます。ビジネスは静的な環境では行われません。物事は刻一刻と変化するのです。有能なリーダーはこうした変化を監視し、いつ我慢し、いつ打って出るべきかを見極めます。
このゲームの真の達人は、あまりに速く打って出ることで「脱出速度」に達し、競合を置き去りにします。PayPalの創業者ピーター・ティールの急速な成長手法は、最初の顧客に10ドルを支払い、友人を紹介してもらうというものでした。ティールの戦術は功を奏しましたが、その種の急成長は高い代償を伴い、しばしばその後始末が厄介です。最初の成功に舞い上がっているとき、人はめったに「翌朝」のことを考えません。かなり大きな火事に目覚めるかもしれませんが、それらは燃えるに任せなさい。若くてスリムな会社であれば、機敏に動けるからです。
停滞は勢いをそぐだけです。とはいえ、すべての火事が同じではありません。どれに注意を向けるべきか優先順位をつける必要があります。コアとなる製品や企業文化に関する問題は、たとえば豪華なオフィスへの改装よりも前に来るべきです。スケールアップした直後に大きな問題に直面したら、それがビジネスを死に至らしめる可能性があるか自問してください。もしその可能性が大いにあるなら、立ち止まって対処しましょう。
スケールアップでは、顧客の「言葉」より「行動」に応答せよ
学校の英語教師が口を酸っぱくして言った「語るな、示せ」という古くからのアドバイス。それに従うことで、スタートアップをスケールさせる世界で優位に立てるのです。マーク・ザッカーバーグは、もともとハーバード大学の学生専用にFacebookを作りました。イェール大学やプリンストン大学などへ拡大すると発表したとき、初期ユーザーは落胆をあらわにしましたが、彼らがサービスを使い続け、増えていくのを止めはしませんでした。
彼らは排他性を求めると口では言っていたものの、実際にはネットワークが拡大するほどFacebookに留まり続けたのです。ここでのポイントは、スケールアップする際は、顧客が何をするかに応答すべきであり、何を言うかにではないということです。 ミシェル・オバマが着用したことで、ファッショニスタたちはデザイナーのジェイソン・ウーを愛していると公言しました。ところが、レンタルドレスサービスのRent the Runwayを創業したジェニファー・ハイマンは、自社サイトでデザイナー衣装を選ぶ顧客がウーのアンサンブルに惹かれていないことに気づきました。ウーのデザインは、日々のニーズに合っていなかったのです。ハイマンはこの気づきをウーに伝え、二人は最終的に、より着やすく収益性の高いライン「Jason Wu Grey」をRent the Runway向けに協業するに至りました。
ハイマンはそこで止まりませんでした。顧客が土曜の夜のカクテルパーティー用にドレスをレンタルし、月曜の朝まで保持したまま、ブレザーと合わせて職場に着ていくことに気づいたのです。これはハイマンにとって修理やクリーニングのコストを嵩ませましたが、同時にチャンスでもありました。ハイマンは、顧客が一度に複数の衣装をレンタルしてローテーションできるサブスクリプションサービスに切り替えました。すると、ビジネスはさらに成長しました。では、顧客が何をしているかをどうやって知ればいいのでしょうか？ 多くの創業者は自らフォーカスグループを実施し、その結果おもしろくて収益性の高い洞察を得ています。
オーダーメイドステーショナリー企業Mintedのマリアム・ナフィシーは、現在の男性が結婚式の計画プロセスにより深く関わっていることを知ると、あからさまにフェミニンなデザインを減らし、ラインナップに取り入れ始めました。顧客の行動を観察し、それに反応することで、エキサイティングな成果が得られます。しかし、どうにも乗り越えられそうにないハードルに直面したら？ それについては次の章で掘り下げます。
スケールアップで困難にぶつかったら、より優れたアイデアにピボットせよ
エヴ・ウィリアムズがポッドキャスト配信プラットフォームOdeoに取り組んでいたとき、悪い知らせが飛び込んできました。巨大な競合であるAppleが同じアイデアを持っていたのです。これは彼の製品にとって死の鐘が鳴ったことを意味しました。Appleと真っ向勝負できるようにスタートアップをスケールさせる見込みはほぼゼロだと知ったウィリアムズは、振り出しに戻りました。彼はチームを招集し、ハッカソン――参加者が長時間集中的にブレーンストーミングし、斬新な製品やソリューションを開発するイベント――を開催しました。
そして見よ、このセッションから新しい何かが生まれました。ステータス更新に焦点を当てたグループテキスト配信プラットフォーム。それがTwitter誕生の瞬間です。ここでのポイントは、スケールアップ中に困難に遭遇したら、より良いアイデアへピボットせよということです。 状況が行き詰まったときに柔軟に方向転換できることは、一般的に優れたライフスキルです。スタートアップのスケールアップという文脈では、行き詰まった製品に新たな命を吹き込むことができます。新型コロナウイルスの世界的パンデミックは、あらゆる規模の企業がこのスキルを学ぶ究極の動機となりました。
危機の時代は、企業をより適応力が高く柔軟にするチャンスでもあるのです。Airbnbは、パンデミックで旅行業界が大打撃を受けた際、生き残る方法を迅速に考え出さなければなりませんでした。オフィスビルから自宅オフィスへと人が移行する動きに対応し、同社は転居してリモートワークをしたい人向けの長期滞在を提供する方向にピボットしました。Airbnbはさらに滞在におもしろい要素を加えました。たとえば、バーチャルのサルサレッスンや地元の名所ツアーです。ニュージーランドのあるAirbnbでは、地元の羊牧場のバーチャルツアーをオプションで付けられるようになりました。時には、あるビジネスアイデアの解決策に取り組んでいたら、その解決策自体が新たなビジネスアイデアになることもあります。スノーボーダーのトビ・リュトケは、オンラインでスノーボードを販売する方法を探していましたが、自分のビジネスを軌道に乗せるのにまともなソフトウェアが見つかりませんでした。
そこで、幼い頃からコードをいじっていたリュトケは、結局自分自身でプラットフォームを構築しました。こうしてShopifyが誕生したのです。切り替えであれ、方向転換であれ、完全な再起動であれ、ピボットの機会は最終的に企業を前進させることができます。しかし、その成功を真に活用し、あらゆる成功を最大限に引き出すには、魔法の材料であるリーダーシップが必要です。
企業のスケールアップ成功には優れたリーダーシップが不可欠
バーバリーのCEOとして飛ぶ鳥を落とす勢いのキャリアを経て、Appleに転職したアンジェラ・アーレンツは、厳しい移行を経験しました。すべてが違っていました。ファッションからテクノロジーへ、イギリスからアメリカへ――そして突然、彼女は7万人のボスになったのです。アーレンツは、自らのビジョンを新しい全従業員に伝える必要があると理解していました。
しかし、10代の子どもを3人持つ親として、Appleの若い社員が長いメールを読む可能性は低いとわかっていました。そこで彼女は、ナチュラルで飾らない3分間のiPhoneビデオを作りました。娘からの着信も編集せずに残しました。それは素晴らしいスタートでした。ビデオは大好評で、その後4年間、彼女は世界中どこにいても、毎週1本作り続けました。ここでのポイントは、企業を成功裏にスケールさせるには優れたリーダーシップが必要であることです。 会社が急にスケールアップすると、まるでアーレンツのAppleへの異動のように、新しくて大きな会社に移ったかのような感覚になります。
すべてが変わります。社員の士気を高く保つには、目的とモチベーションの着実な鼓動を持続させることが重要です。これをうまく行うには、思いやり、知恵、ビジョンの明確さが求められます。つまり、自分より下の立場の人々からも含めて、耳を傾け、学び、助言を受け入れる姿勢が必要なのです。また、建設的な批判を受け入れることも意味します。時には、反対意見を奨励することもありえます。
Mailchimpの創業者ベン・チェスナットは、スタートアップは海賊船のようなものだと言います。しかし規模が大きくなると、文化は必然的に調整を迫られ、海賊行為から海軍へと変わり、多くのルール、説明責任、良い振る舞いが流入してきます。グーグルで20番目の社員だったマリッサ・メイヤーは、経験豊富なMBA保持者を雇いませんでした。代わりに、23歳の賢い若者を採用し、Gmailのすべてといった巨大なポートフォリオを任せました。
彼らが自分の部門に慣れてきたところで、別の部門に異動させ、新しいことを学ぶよう挑戦したのです。この大胆なリーダーシップは、メイヤーに機敏で部門横断的な訓練を受けた管理職チームをもたらしただけでなく、多くの賢い人々が複数のやり方に触れた相乗効果から生まれた、新しいアイデアの津波をももたらしました。メイヤーのリーダーシップはグーグルにとって、そして世界にとって多大な利益をもたらしました。その社員の多くが後に独立して自身の会社を立ち上げたからです。最良の状況では、偉大なリーダーシップは自然と、大規模化の最終局面である「社会貢献」へと流れ込んでいきます。
ビジネスが大きくなるほど、社会に与えられるインパクトも大きくなる
ハワード・シュルツが7歳のとき、学校から帰宅すると、父親が腰から足首までギプスに覆われてベッドに横たわっていました。第二次世界大戦の退役軍人である彼は、職場で事故に遭い、身体的にも経済的にも身動きが取れなくなっていました。医療保険も福利厚生も一切なかったのです。数十年後、シュルツがスターバックスという小さなコーヒー事業のオーナーになったとき、彼は意図的な決断を下しました。実際に大きな利益を上げる前から、従業員を大切にする会社を築こうと決めたのです。スターバックスはアメリカで初めて、すべての従業員（パートタイム含む）に包括的な健康保険を提供する会社となりました。
時として、会社の役割はトロイの木馬になることです。言い換えれば、企業は内包したミッションを前進させることができ、そのミッションは単にお金を稼ぐ以上のものかもしれません。ここでのポイントは、ビジネスが大きくなればなるほど、社会に与えられるインパクトも大きくなるということです。 ビジネスが拡大すればするほど、より大きな影響力を持てます。地域社会全体や地域を形作ることができ、自分たちが行った善はブーメランのように返ってくるのです。シュルツが中国での事業拡大を試みた際、従業員の定着に苦労しました。
その理由の一端は、その文化においてバリスタという職業に付随する低いステータスにあると彼は知りました。そこでシュルツは「保護者週末」を企画し、遠くの町や村から従業員の親を飛行機で呼び寄せ、事業の様子とその福利厚生を見てもらいました。家庭の幸福につながっただけでなく、その好意は従業員の離職率を抑えるのに大いに役立ちました。時には、スケールアップが社会のニーズを満たすことを可能にします。フランクリン・レナードの仕事は、レオナルド・ディカプリオの製作会社アッピアン・ウェイのために脚本を読むことでした。そのプロセスを経て先に進む脚本が一握りしかないことに不満を感じた彼は、映画化されていない優れた脚本を匿名で募り、そのリストを公開しました。
レナードは職を失いましたが、彼の今や公式な「ブラックリスト」は、数多くの独立系映画製作者がプロジェクトを完成させる手助けをしてきました。スケールアップは、成功した起業家に、指数関数的であり得るような善を行う立場を与えます。ビスタ・エクイティ・パートナーズのCEO、ロバート・D・スミスは、自身の幸運を子供時代に遡ります。
当時、デンバーは人種隔離撤廃が始まったばかりで、学区のバス通学制度により、彼は町の反対側にあるより良い学校に通うことができました。2019年、スミスはこの幸運を先に送ることを決意しました。歴史的黒人大学であるモアハウス大学で卒業式のスピーチを行った後、彼はその場にいる全員の学生ローンを肩代わりすると発表しました。ビジネスのスケールアップは、何百人もの卒業生の人生を事実上スケールアップさせることを可能にしたのです。
最後のまとめ
本要約の核心的なメッセージはこうです。スケールアップは若い企業の人生においてエキサイティングで冒険的な時間になり得る一方、困難も伴います。優れたリーダーシップのもとでポジティブな文化を意図的に創り上げることで、スタートアップは有望な存在から誰もが知るブランドへと成長できるのです。
そして、さらに実践可能なアドバイスがあります。イレブンスターの体験を想像してみましょう。 自社の製品やサービスの究極のベストバージョンをブレーンストーミングするために、それが「イレブンスター」だったらどんなものかを考えてみてください。つまり、最高を超えた何かです。たとえばあるホテル経営者は、ゲストをアンティークカーで迎えに行ったり、弦楽四重奏団で出迎えたりすることを想像するかもしれません。そこから逆算して、不可能なものとこれまで想像されたどんなものよりも優れたものとの間の絶妙なスイートスポットを見つけ出してください。
