『WHAT MATTERS NOW』（2012年）は、グローバル化とテクノロジー主導の世界を乗り切ろうとする企業が直面する数多くの課題を明らかにする。実践的なアドバイスとともに、企業がそうした環境を生き延びるだけでなく、適応し、革新し、繁栄する方法を示す。
本書で学べること：現代のグローバルビジネスの課題を乗り越えて成功する方法
私たちの世界は驚くべき速さで変化している。インターネットはこれまでにない速さの新しいコミュニケーション手段を切り開き、私たちはかつてないほどつながっている。この事実は、世界のビジネスのやり方を根本的に変えた多くの要因のひとつにすぎない。
しかし、つながりが増したことで新たな問題も生まれている。かつては地域やローカルの問題だったものが、今では一夜にして世界的な危機に発展しうる。企業はこうした困難な状況をどう乗り切ればよいのだろうか。
本書では、今日のビジネスの実態と、従業員のマネジメント、イノベーション、説明責任などあらゆることを見直すことで、あなたの関わり方を革新する方法を示す。
本書を読むと、次のようなことがわかります。
- シャワーの足置き台が最高のイノベーションとみなされる理由
- GoogleとAppleが競合に先んじ続ける方法
- 何を作るかを考えるのではなく、どう考えるかを作るべき理由
現代のテクノロジー主導の世界では、リーダーシップと権力に大きな責任が伴う
ここ数十年で大きな変化が起きたが、その変化はリスクも引き上げた。急速に動くグローバル化した世界では、リーダーはかつてないほど大きな権力と責任を持つようになっている。
そして、何か問題が起きたときに負う責任もはるかに大きい。
グローバルリーダーは、自分の決定が与える影響を意識しなければならない。たとえば、一つの誤った決断が食品の品質問題につながるかもしれない。かつてはそうしたミスが小さな町にしか影響しなかったとしても、今日では何十万人もの人々の健康がリスクにさらされうる。
多くのリーダーはすでに、相互につながった国際経済システムが決定の悪影響をどれほど増幅しうるかに頭を悩ませている。時には、ミスが制御不能になる前に封じ込めるために、代償を払う必要もある。
たとえば2011年、フランスとドイツの銀行は、ユーロの安定を維持し、より大規模な通貨危機を防ぐために、ポルトガル、アイルランド、ギリシャ、スペインの金融システムを救済するため約9000億ドルを投じた。
今日のグローバルリーダーについて考えてみよう。小さなミスが世界的な大惨事に発展するのを防げると、あなたは彼らを信頼できるだろうか。
インターネットやその他の新技術は、グローバルな意識を高め、何より世界のリーダーを監視する効果的なツールとなっている。不正は隠し通すのが難しくなり、ニュースは瞬く間に世界中を駆け巡る。その結果、変化を起こし社会的責任を高めようとする圧力ははるかに大きくなっている。
2008年、コカ・コーラはインドの干ばつ地域で持続不可能な方法で水を採取していたとして非難を浴びた。ニュースが広がるにつれ、コーラの売上は世界中で落ち込んだ。当時のCEOは、2020年までに「ウォーターニュートラル」を達成すると発表した。
しかし、グローバル社会として、私たちはもはや政府や民間セクターの政策だけを損害管理の唯一の手段として頼ることはできない。どのような変化が本当に必要なのか、読み進めて確かめよう。
倫理なくして、私たちに何が残るだろうか。人々を消費者ではなく、人間として扱う時が来ている
今日、あなたはミスをしただろうか。やると言ったことを忘れたり、気づくべきことに気づけなかったりしただろうか。
人間はミスをする。政策立案者も、銀行家も、政府関係者も、私たち皆が人間だからだ。そして人間として、どれほどの権力、富、責任を持っていても、倫理的であろうと自分の行動を正当化しようとする。
2008年の経済危機は単にお金の問題ではなかった。それは道徳的・倫理的な問題でもあった。不正、傲慢、強欲、否認がグローバル銀行家の間に蔓延していた。業界の人間も、業界と関わる人々も、道徳的に疑わしい慣行の網に自ら絡まっていった。
住宅ローン業者は、仕事も収入も資産もない人々に融資を承認した。ウォール街の銀行家は、こうした不良ローンを証券化して、堅実な投資商品として販売した。投資家は、これらの商品が平均以上のリターンを保証すると顧客に信じ込ませた。そして格付け機関は新規ビジネスを切望するあまり、客観性を損なってしまった。
では、なぜこれほど多くの人々が大きな過ちを犯したのか。
資本主義は並外れた特権をもたらすイデオロギーである。しかし、資本主義システムが道徳的原則に基づかず、道徳的原則によって導かれなければ、誰もが損をする。私たちには、天然資源を枯渇させず、人々を単なる消費者ではなく人間として理解するビジネスのやり方が必要だ。
では、どうすれば変化を起こせるのか。次のセクションで説明しよう。
企業が生き残りたいなら、適応できなければならない。官僚的な構造を捨て去れ
今日、大規模で成功している企業は、変化についていくのに苦戦している。官僚主義と、その規律と安定という原則だけでは、急速に変化する超競争的な市場でビジネスを存続させるのにもはや十分ではない。
そこに、社会的説明責任を求める声の高まりが加わり、企業はこれまでにない課題に直面している。
では、成功している企業はどう適応すればよいのか。
まず、トップダウン型の官僚的な構造を廃止する時である。確かに、多くのCEOやマネージャーは、個人の成長、多様性、メンタリング、従業員への権限委譲を支持していると言うだろう。
しかし現実には、官僚的な方法がルールのままである限り、これらを達成することはできない。
これは、当初は創造的で革新的だった企業が成功した後に変わる様子に見られる。こうした企業は成功を守ろうとし、現状に挑戦するのではなく、現状を擁護し始める。これは市場での衰退への完璧な方程式だ。
ひとつの例を挙げよう。サムスンは数百万ドル規模の研究予算と優秀な社員の大軍を擁しているにもかかわらず、米国で液晶テレビのトップブランドにはなれていない。
しかし、Vizioがトップブランドであり、従業員は200人未満で、アジアのフラットスクリーンサプライヤーからの調達に注力している。さらに、Vizioは約25億ドルの売上を誇っている。ここでの教訓は、ブランド名がどれほど大きくても、優れたブランドが本当に独創的なビジネスモデルに常に勝てるとは限らないということだ。
成功への最善の策は、職場でイノベーションを奨励することだ。どうすればよいか。秘訣は、常に大胆なアイデアを奨励し、人々の対話を絶やさないことだ。そして、アイデアが多ければ多いほど良い。そうすれば、「何を作るか」を考える時間を無駄にせず、「考えるために作る」ことができる。
ゲームを変えるのに大きなイノベーションは必要ない。顧客を満足させればいいのだ
イノベーションは今日の流行語だ。しかし、革新的であるとは具体的にどういうことだろうか。
大きな変革をもたらすと期待される単一のプロジェクトに全リソースを投入することではない。実際、効果的なイノベーションとは、顧客を幸せにし、それを維持する小さな細部を発見することに尽きる。
開かれた市場が熾烈な競争を促す中、競合他社とまったく異なるものを生み出すチャンスの窓は実際にはかなり小さい。
しかし、混雑した市場で低コストの製品を、高く評価される体験に変えることができたらどうだろうか。ヴァージン・アメリカはこれを実現した。国内航空旅行は非常に競争の激しい市場であるにもかかわらず、2007年の就航以来、同社は一貫してアメリカ最高の航空会社に選ばれている。
どうやって実現したのか。シンプルだ。顧客を幸せにする小さなことに気を配り続けたのだ。ヴァージンは、快適な座席、座席から直接ヘルシーな食事を注文できるタッチスクリーン、洗面所の心地よい音楽、全フライトでのWi-Fi、そして楽しくエネルギッシュな客室乗務員を提供している。
ヴァージンは、イノベーションは常に画期的あるいは天才的なものを生み出すことではなく、顧客の言葉にできないニーズや欲求に一貫して寄り添うことだと示している。
しかし、言葉にされないニーズが何かわからなければ、どう対処すればよいのか。ここでイノベーションの出番だ。スタッフとブレインストーミングをして、小さな細部を記憶に残る体験全体の一部に変える創造的な解決策を見つけよう。
このイノベーションを考えてみよう。ホテルのシャワーの隅、床から約50センチの高さにある三角形の棚。何のためか。女性が脚を剃るときに足を置く場所だ。こうしたイノベーションは実質的にコストがかからず、それでいて顧客にポジティブで長く残る印象を与えるのに非常に効果的だ。
ボトムアップから学ぶことで、企業は俊敏で革新的であり続けられる
CEOだけが会社の司令官であり管理者であるべきだと考えているなら、今こそ考え方を変える時だ。
価値は従業員と顧客によって生み出されることを認識する時である。
AppleとGoogleを例に取ろう。それぞれの分野で最高の企業だ。この2社はどうやって現在の地位にたどり着いたのか。コアビジネスの価値を新しい思考と融合させることによってだ。
両社は、地位が役職ではなく貢献によって決まる、自然で柔軟な階層構造を築いている。これは、プロとしても個人としてもイノベーションを起こす動機づけとなる。
特にGoogleは、早期に、低コストで、素早く学ぶことに成功している。シミュレーション、ロールプレイング、費用対効果の高いモックアップを通じて、顧客が初期段階のアイデアに触れてリアルタイムのフィードバックをGoogleに提供できる。これが自動的に同社の競争優位性を生み出している。
確かに、今日最も成功している企業の中には若く、当初から革新的だったものもある。しかし重要なのは、これらの企業がトップの地位を維持してきたことだ。
では、どうすれば競争力を確保し、維持できるだろうか。
第一に、常に現状に挑戦しなければならない。このマインドセットが、まったく新しい消費者層へのアクセスを与えてくれる。たとえば、ほんの10年前まで、ビデオゲームをプレイするといえばソファに座って遊ぶことだった。任天堂Wiiがゲームの概念を完全に変えるまでは。
第二に、異なる年齢、性別、文化、スキル、業界経験を持つ人々からなる多様なワークチームを作るべきだ。そうすれば、さまざまなタイプの顧客にアクセスでき、新しい市場セグメントについて深い洞察を得られるだろう。
最後に、エゴを抑えることを忘れないように。重要な決断が迫っているときは、ためらわずスタッフに尋ねたり、異なる意見を検討したりしよう。自分でも気づいていなかった盲点に驚かされるかもしれない。
Facebook世代の期待を受け入れよう：情熱、承認、創造性
歴史の何があっても、今日のビジネス世界を特徴づける圧倒的な変化のスピードに私たちを備えさせることはできなかった。
1800年代半ばの産業革命は、服従と規律が期待される現在のビジネスモデルを確立した。このマインドセットから脱却するには長い時間がかかっている。
もはや、議論の方向性やトーンを決めるエリートは必要ない。代わりに、世界中の人々がオンラインで自主的に組織化できる。だからこそ、職場も革命を起こすべきだ。
では、インターネットは仕事の世界に何を教えられるだろうか。インターネット上では、権威は下から生まれる。人々は他者から受ける受け入れと尊敬に基づいて影響力を持つようになる。
自作の動画をYouTubeに投稿すれば、数秒で世界中で視聴されうるが、あなたが映画学校に通っていたかどうかを尋ねる人は誰もいないだろう。さらに、ブロガーやFacebookユーザーは、個人、企業、政府へのアクセスを持つことで力を得ているが、そのアクセスは10年前には禁止されていたか、不可能だったものだ。
透明性と報酬システムに対する考え方は変わりつつある。人々はもはやお金だけで動くのではなく、承認と達成も通貨とみなされるようになっている。
では、何が私たちをここに導いたのか。それは、人間は本質的に情熱的だという事実だ。人が才能を伸ばし、創造性を開花させられるオープンな場を与えれば、あなたが見るのはその情熱だ。
世界中の人々が、ただ認められ、感謝されたいという理由だけで、Wikipediaの記事の編集、無料アプリの開発、アドバイスブログの執筆にどれほどの時間を費やしてきたか考えてみてほしい。
そして、まさにこのような情熱を職場で育むべきなのだ。
最終まとめ
本書の重要なメッセージ：
責任が増し続ける急速に変化する社会の中で、企業はしばしば先頭に立ち続けるのに苦労する。しかし、情熱、イノベーション、創造性、柔軟性こそが最も重要だと認識することで、不確実な世界においても確実な成功を手にできる。
実践的なアドバイス：
物事の人間的な側面を忘れないこと。
仕事や収入について道徳的なジレンマに陥ったときは、資本は母親の老後の貯金であり、彼女が唯一の株主だと想像してみよう。上司を年上の兄弟のように思い、従業員を最高に親しい友人だと思おう。顧客は自分の子供だと考えよう。非人格的なものをより人格的に捉えることで、短期的な利益のために長期的な利益を犠牲にしないことを確実にできる。そして最も重要なのは、自分はすでに裕福で、仕事に情熱があるから働いているだけだと想像することだ。
さらなる読書のおすすめ：『Decisive（ディサイシブ）』チップ＆ダン・ヒース著
同書は、意思決定の妨げとなる主な問題を特定している。問題に対する狭い見方、短期的な感情、未来を予測する際の過信。私たちの決断がどう形成され、悪い決断を避ける方法について、深い洞察を与えてくれる。
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