『カリスマ的リーダーシップ』（2020年刊）は、カリスマ性の力を通じて、より効果的なリーダーになるための実践的なガイドブックです。誰もが、言葉やエネルギー、信念で周囲を鼓舞し、やる気を引き出してくれた、憧れの上司や指導者がいるはずです。本書は、あなたがそうした「憧れの存在」になる方法を教えてくれます。
あなたが得られるもの：誰もが憧れる理想のリーダーとなり、チームを鼓舞する方法
あなたにとって「カリスマ性」とは何でしょうか？
魅力的であること？ 人を惹きつけること？ それとも、存在感が強いこと？
もちろん、それらすべてがカリスマ性の要素になり得ます。しかし、それはあなたが考えているのとは少し違うかもしれません。カリスマ性を定義しようとすると、自信にあふれ、機知に富み、その場の空気をパッと明るくできるような、刺激的な人物を思い浮かべてしまいがちです。
しかし、カリスマ的リーダーシップはそれよりももう少し複雑です。カリスマ的なリーダーとは、個人としての「あなた」に周囲が感化されることよりも、周囲の「人々自身」が自分の中にあるやる気や才能に気づき、自発的に動けるようにすることに重きを置きます。
それを踏まえた上で、あなたは自分自身にどれほどのカリスマ性があると思いますか？
あなたの答えが何であれ、本当に重要なのはただ一つ、「あなたの部下が、あなたに代わってどう答えるか」です。そして、耳の痛い真実ですが、カリスマ性のあらゆる側面において、部下による上司への評価は、上司自身による自己評価を常に大きく下回っているのです。
では、リーダーとしてのカリスマ性は、いったいどうやって築けばいいのでしょうか？
一般によく信じられていることとは逆に、カリスマ性は持って生まれた才能などではありません。教え、練習し、磨くことができるものなのです。これから、ケビン・マレー著『カリスマ的リーダーシップ』の要約を通じて、まさにその点に取り組んでいきましょう。マレーは、カリスマ的なリーダーになるには、5つの明確な特性が必要だと主張します。それは、「信頼性」「人間力」「温かさ」「推進力」「説得力」です。ご心配なく。これらの資質があふれ出ている必要はありません。実際、5つの特性のうち「どれか一つ」でも過剰になると、ビジネスにとって総合的にマイナスの影響を与えかねないのです！ そうではなく、それぞれの特性を少しずつ備えることを目指せばいいのです。
この要約では、これらの各特性を、具体例や実践のためのヒント、結果を出すための戦略とともに詳しく解説していきます。あなたがカリスマ的なリーダーになれば、部下との間に信頼関係が生まれ、モチベーションが高まり、職場に前向きな雰囲気が広がります。そして、結局のところ、それはビジネスにとって良い結果をもたらすのです。
この要約で学べること：
- カリスマ的リーダーになるための5つの特性
- なぜ「傾聴の契約」を守るべきなのか
- 人前で話す悪夢から解放される方法
1. 信頼性
最初に取り上げる特性は「信頼性」です。
信頼性は、組織におけるすべての基盤となる要素です。信頼性がなければ、信頼を築くことはできません。そして、いったん部下からの信頼を獲得すれば、可能性は無限に広がります。イノベーションのスピードは加速し、重要な決断への反発ははるかに少なくなり、顧客、サプライヤー、パートナーはあなたとの仕事に安心感を覚えるようになります。それは、あなたが彼らの最善の利益を心から考えていると信頼しているからです。しかし、一度その信頼を失えば、すべてが突然、困難になります。
では、どうすれば職場に「最も誠実な自分」をもたらし、人々の信頼を獲得し始めることができるのでしょうか？
それはまず、「自分自身を深く知る」ことから始まります。あなたの強み、弱み、他者からどう見られているか、そのすべてです。多くのビジネスにおける主な問題は、大多数のマネージャーや上司が、自分はすでに誠実で真摯な人間だと思い込んでいることです。自分が信頼できない人間だと思っている人はいません。それは常に、他人に割り当てる特性なのです。
しかし、従業員に「自分の上司は自身の弱点を自覚していると思うか」と尋ねたところ、同意したのはわずか4分の1程度でした。上司が見落としがちなのは、従業員が上司の一挙手一投足を観察しているという事実です。あなたがチームのリーダーである場合、一貫性のない行動、偽善的な振る舞い、そして自己認識の欠如は、同僚から「信頼できない」、つまり「誠実さに欠ける」と見なされてしまうのです。だからこそ、一個人としてのあなたが、周囲にどのような影響を与えているかを理解することが極めて重要なのです。
信頼性を高めるための3つの方法を紹介します：
第一に、自分自身と同僚に対して、常に正直でいることです。そのための素晴らしい方法は、謙虚さを忘れず、自分のミスに気づいたら素直に認めることです。責任を引き受け、自分の欠点を認めることで、あなたが自己認識力と理解力を持った人物だと、周囲に信頼してもらえます。たとえ取り返しのつかない大失敗をしたとしても、あなたがミスを認めれば、部下からの尊敬の念は急上昇するでしょう。反対に、自分が間違っていた時に、否定的な態度をとったり、傲慢に振る舞ったりすると、将来のあなたの決断に対する不信感を植え付けるだけです。
第二に、自分自身の「個人的な使命」が何かを知ることです。自分の個人的な目標や使命を明確に理解していると、同僚は様々な問題に対して、あなたがどのような立場を取るかを正確に知ることができます。これを恥ずかしがってはいけません。最も誠実な自分を体現するには、自分が信じるものに対して、目に見える形でコミットする必要があります。そうすることで、周囲にあなたの価値観を明確に示せるだけでなく、あなたが不在の時にも、部下が自信を持って自らの決断や判断を下せるように力づけることができます。あなたの信じるものを彼らが知っていれば、彼らはより自律的に行動できるのです。
第三に、常に「その場に存在」し、「透明性」を持つことを心がけてください。自分の決断、懸念、目標について完全に率直であることで、周囲はあなたが透明性を持って行動していると感じやすくなります。もしあなたの言葉と行動が一致していなければ、従業員は何を信じていいのかわからなくなります。あなたは、言葉の通りに行動し、相手に理解しやすい人物である必要があります。そして、これは状況が厳しくなった時でも変わりません。あまりにも多くの管理職が、困難な決断を下した後、クローズドドアの向こうに隠れてしまいます。そうではなく、自分が下した決断に対して責任を持ち、姿を見せ続けてください。難しい議論の場に自ら出向き、高いレベルの関与を維持しましょう。
つまり、正直でいること、個人的な使命を持つこと、そして、その場に存在し透明性を保つよう努めること、この3つを忘れないでください。
2. 人間力
ビジネスにおいて、「権力」という言葉は、頂点に立つためなら誰を踏み台にしても構わない冷酷なCEOのイメージを呼び起こしがちです。しかし、そうした種類の権力は、人々が実際に「ついていきたい」と思わせるような、人格の強さとは大きく異なります。
そして、これがカリスマ性の2つ目の要素である「人間力」につながります。
人間力は、外見と内面という2つの側面から見ることができます。外見的な側面は非常にシンプルです。あなたは「見た目が伴っている」必要があります。結局のところ、チームはあなたのボディランゲージや外見から多くのシグナルを受け取るのです。もしあなたが、顔をしかめ、うつむき、服装だらしない状態でオフィスを歩けば、チームはそれをビジネス全体の状態を反映したものだと解釈するでしょう。ですから、頻繁に笑顔を見せ、ポジティブさを保ち、少なくとも身だしなみには気を配るようにしてください。これは、あか抜けたウォール街のトレーダーのように見える必要があるという意味ではありません。それよりも大切なのは、静かな自信、きちんとした身なり、そして情熱的な楽観主義を備えたリーダーです。自信過剰で傲慢に見える目立ちたがり屋ではないのです。
見た目とボディランゲージをカバーしたところで、今度は内面的に人間力を高めるための3つの方法を見ていきましょう：
第一に、常にリーダーシップのある考え方を維持しようと努めることです。これは、問題に対して積極的に解決策を考え、「どうしようもない」と考えるのではなく、「なんとかする方法を見つけよう」と考えることです。リーダーは、他の人が諦めてしまった後でも、問題や困難な状況に自ら立ち向かい、それを解決しようと熱心に取り組みます。
第二に、状況の「リフレーミング（捉え直し）」を学ぶことです。リフレーミングは、困難な状況においてポジティブな側面を見つけ出す強力な手法です。例えば、不満を抱えた顧客と、気まずいが必要不可欠な会議をこれから控えているとしましょう。この状況を潜在的な大失敗と捉え、憂鬱な気分になるのは簡単です。しかし代わりに、顧客のニーズをより深く理解し、将来のパフォーマンスを向上させる「機会」だと捉え直してみてはいかがでしょうか？
第三に、エネルギーと楽観主義を維持することです。楽観主義は人間力の大きな構成要素です。この点に関して、私たちの脳はしばしば逆効果をもたらします。私たちの脳は、本能的に脅威を探し出し、それに集中するようにできているのです。しかし、困難なタスクに直面した時、楽観主義だけでチームをゴールラインに導けることもあります。エネルギッシュでポジティブな上司は、同じ精神でチームを活気づけることができるのです。
さて、これはあなた自身だけの話ではありません。あなたはすでに高いエネルギーを放っているかもしれませんが、従業員も同様にそうであることが同じくらい重要です。そこで、チームのエネルギーレベルを測るためのヒントを紹介します。それは、「エナジー・オーディット（活力調査）」を実施してみることです。オフィスの全員に、自分がどれくらいエネルギッシュに感じているか、1から10の尺度で尋ねてみてください。さらに、なぜそう感じるのか、あるいは、何があればもっと活力が湧いてくると思うか、といった質問でフォローアップしましょう。調査が終われば、チームのエネルギーを充電し、モチベーションを高く保つための方法を探る作業に取り掛かることができます。
3. 温かさ
この章は、ちょっとした場面設定から始めましょう。ロイスは内向的な性格なので、雑談は得意ではありません。しかし、60人規模の代理店のマネージング・ディレクターとして、彼女はそれを障害にしません。毎朝8時15分になると、彼女はオフィスに来て、45分間スタッフとおしゃべりをします。オフィスを回り、みんなの様子や家族のことを尋ね、冗談に笑います。彼女はオフィスの全員に、自分は大切にされ、感謝され、注目されていると感じさせます。フレンドリーで、高慢ちきとは正反対の彼女は、魅力を発揮し、カリスマ性の3つ目の要素である「温かさ」を示すことを学んだのです。
次にオフィスにいる時、部屋を見回してみてください。誰か一人をランダムに選び、その人があなたにどんな気持ちを抱かせるかを考えてみてください。次に、「なぜ」そう感じるのか、自問してみてください。
すぐに、人にはそれぞれ独自の「感情的な印象」があることに気づくでしょう。これは、誰かと関わった後にあなたに残る印象のことです。それはポジティブで、あなたを幸せで元気にしてくれるかもしれません。あるいは、ネガティブで、あなたのエネルギーを奪い、フラストレーションを感じさせるかもしれません。他人の感情的な印象に気づき始めたら、自問してみてください。「私の感情的な印象はどんなものだろうか？」と。
もしそれが、失礼、無関心、批判的といったものなら、従業員は士気が低下し、燃え尽き症候群になる危険性があります。しかし、たとえあなたの感情的な印象が概してポジティブなものであっても、それをさらに良くすることにデメリットは全くありません！ ロイスの例に倣い、スタッフとの交流を始めましょう。彼らとその人生に関心を持ち、彼らにとって何が大切かを見つけてください。個人的な質問をし、彼らがあなたに質問し返すことも許可しましょう。
これを始めるために、あなたの感情的な印象を高め、できるだけ多くの「温かさ」を周囲に示すための3つの方法を紹介します。
第一に、誰かと話す時は、「傾聴の契約」を守ることです。これは、自分が返答する「前に」、相手の話をしっかりと聞き、理解することを確実にするという意味です。そして、実際に返答する時は、相手に「自分の話は聞いてもらえた」と感じさせる努力をしましょう。例えば、相手がオフィスで起こった何かについて不満を感じているなら、「何が起きたかについて、あなたが動揺しているのがわかります」のように、口頭でそれを認めるコメントをしましょう。それから、彼らの懸念を真剣に受け止めていることを示すために、行動を約束します。こうすることで、相手は、あなたが自分の意見で話を遮ろうと待っているのではなく、注意を払ってくれているとわかります。
第二に、人に助けを求めてみることです。マネージャーも人間だと再認識してもらえるのは、誰だって嬉しいものです。次のチームミーティングにはどんな形式が最適か、次の会議ではどの論点を取り上げるべきか、といったことを従業員に尋ねてみましょう。そして、必ずあらゆるレベルの幅広い従業員に対してこれを行ってください。多様な回答や意見を得ることで、あらゆるレベルの人々が、自分は注目され、感謝されていると感じることができるようになります。
第三に、これは覚えやすい簡単なことですが、常に相手の名前を呼ぶように努めることです。そうすることで、相手は自分が認識され、覚えてもらえていると感じます。ただ、それだけのことです！
もちろん、あなたがスタッフや他の人々を実際に真剣に扱っていなければ、どんなテクニックも機能しません。慎重に傾聴スキルを磨き、人々に彼らの懸念に対処していると感じさせる必要があります。温かい感情的な印象を培うことで、スタッフの忠誠心、コミットメント、そしてポジティブさを引き出すことができます。
4. 推進力
正直になりましょう。朝早く起きてオフィスに向かうのは、往々にして大変なことです。これがあなたに当てはまるなら、あなたのスタッフにもほぼ間違いなく当てはまります。従業員もマネージャーも、毎日ベッドから出て仕事に行くための理由、つまり給料以上の何かを必要としています。活気づくためには、人々は信じて、粘り強く戦える大義名分を必要とするのです。言い換えれば、彼らにはモチベーションが必要であり、それこそがカリスマ的リーダーシップの4つ目の要素である「推進力」につながります。
多くのトップマネージャーは非常に論理的で、常に収益に焦点を当て続けます。しかし、モチベーションに関しては、その戦略には断絶があります。財務指標は役立つものではありますが、従業員の心を動かすものではあまりないのです。
だからこそ、チームとして、そして会社として、自分たちの行動すべてを動機づける、明確に定義された「目的」を常に持つべきなのです。これを、企業のミッションステートメントのように、短く簡潔な言葉で明確に表現します。例えば、TEDの「アイデアを広めること」や、テスラの「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速すること」などがそうです。明確でシンプル、そして要点を突いていること。そして、大儀によって突き動かされているリーダーは、カリスマ性を放つのです。
しかし、推進力は「何を」するかだけに関わるのではありません。それを「どのように」行うかにも関係しています。つまり、チームの運営方法を継続的に改善していくことです。
そこで、推進力を高めるための3つの方法を紹介します：
第一に、顧客が何を求めているかをチームに確実に理解させることです。共通の目標と明確な顧客基盤を共有することで、従業員は明確な共通目標に向かって突き進むことができ、自律性の感覚も高まります。
第二に、全員の声や意見が必ず届くようにすることです。そうすることで、大規模なイニシアチブや新しいプロセスが、上層部から一方的に降ってきたもののようには見えなくなります。これらのアイデアや目標がどこから来たのかを皆が理解し、自分たちもその一部であると感じられます。
第三に、継続的な改善の文化を育むよう努めることです。成功を認識し、祝うことは常に重要ですが、改善の文化を築くことも同じくらい重要です。そうすることで、従業員はプロジェクトごとに推進力の感覚を維持し、同じレベルの熱意を持ち続けることができます。
この3つすべてを実際のシナリオで実践してみましょう。例えば、サリーのケースを見てみましょう。彼女は、ある大手全国コンサルティング会社の人材・人事部門の責任者に任命された時、彼女の部署は問題を抱えていました。チームは緩やかな衰退傾向にあり、獲得する新規顧客の数を大幅に増やす必要に突然迫られました。その試みは最初、途方もなく思えましたが、サリーは毎日、チームメンバーのデスクを訪ね、顧客との新しいミーティングを生み出すために何をしているかを尋ねました。それだけでなく、彼女は既存顧客や競合他社とも話し、可能な限り多くの洞察とアドバイスを得ました。彼女は、良い新しいアイデアを聞くたびに、それをチーム全体に共有しました。さらに、良いアイデアはすぐにチームの通常のプロセスに統合されました。チームは常に積極的に関与し、改善にレーザーのように集中していました。それは、単一のユニットとして機能していたのです。
驚くべきことに、18ヶ月以内に、サリーのチームはビジネス全体で最高の業績を上げる部門になりました。そして、さらに素晴らしいのは、サリーのスタッフのモチベーションが他のどの部門よりも高く、将来も改善を続けるための行動計画さえ持っていたことです！
5. 説得力
人前で話すことは、世界中で最も一般的な恐怖症の一つと言っても過言ではありません。死よりも怖いと感じる人さえいるのです！
残念ながら、人前で話すことは、多くの人のキャリアにおいて、必要不可欠で避けては通れない要素です。そして、それはカリスマ的リーダーシップの5つ目の、そして最後の要素である「説得力」の最も重要な要素の一つでもあります。自信を持って人前で話すことで、どんな議論もより説得力のあるものになり、周囲の人々のモチベーションを高めるのにも役立ちます。
幸いなことに、より良いパブリックスピーカーになるためには、習得できる多くのヒントやコツがあります。呼吸のコントロール、要点をメモカードにまとめること、強力な冒頭の言葉を練り上げることなどです。しかし、「真に」説得力のある人物になるには、もう少し必要なものがあります。
最後の3つのポイントでは、説得力を身につける方法に真っ向から取り組みます。
第一に、常に聴衆に「感情的なインパクト」を与えようと努めることです。そのための最良の方法の一つが、ストーリーの力です。聴衆は、あなたとあなたの目標に「つながり」を感じる必要があります。人々の心の琴線に触れるストーリーが、そのつながりを生み出すのです。
では、最もインパクトのあるストーリーを語るにはどうすればいいでしょうか？ まず、それをあなたの「価値観」に結びつけることから始めましょう。例えば、あなたの価値観の一つが「大胆さ」だとします。それを示すために、大胆な行動で顧客を獲得した従業員の話や、大胆な行動があなたのキャリアの転機につながった話をしてください。そういったストーリーが、聴衆の心に残るのです。そして、ストーリーが個人的なものであればあるほど、それだけ説得力が増します。
第二のポイントとして、説得力を人前で話すこと以外の領域にも広げて考える必要があります。説得力は、良い会話でも悪い会話でも、私たちの日々のコミュニケーションにおいても不可欠であることを忘れてはなりません。調査によると、イギリス人マネージャーの過半数は、従業員との否定的な会話を避けるためなら何でもするそうです。同様に、アメリカ人マネージャーの70％は、従業員とのコミュニケーションにしばしば不快感を覚えると答えています。
ですから、困難な会話であれ、そうでない会話であれ、それを予測する際には、自分が達成したい結果について、大まかな行動計画を持っておくことが役立ちます。あなたは、変更点や進展、プロセスについてチームに「情報を伝えよう」としているのでしょうか？ それとも、会話の目的は問題を「解決する」ことにあるのでしょうか、あるいは、既存のアプローチを「改善しよう」としているのでしょうか？ それを念頭に置くことで、押し付けがましくなりすぎることなく、会話を望む方向へ正確に導くことができます。質問を投げかけて相手を解決策へと導けば、相手が自分自身でそこにたどり着くことも多いでしょう。さらに良いことに、自分にも発言権があったと感じることで、彼らは行動計画に対してはるかに強くコミットするようになります。
最後に、説得力を高める第三の方法として、自分の掲げる計画が他者にもたらす「メリット」を明確に示す必要があります。それぞれの個人がどのように関わっているか、それゆえに、彼らがあなたのビジョンからどのような恩恵を受けられるかを明確に述べることで、従業員は一致団結して会社の目標に向かって働くよう説得されます。そして、これはあなただけが一方的に行うべきではありません。双方向の会話であるべきです。従業員が、自分たちのニーズや懸念を口にするように奨励されるべきなのです。そうすることで、新しい目標やイニシアチブが、彼らにとっても利益となるという安心感を持ち、積極的に関与できるようになります。
適切に実行されれば、説得力は、従業員を鼓舞し、「戦略を行動に変える」原動力となります。
新たに強化された説得力と、その他のカリスマ性の構成要素を組み合わせることで、あなたは真に人を鼓舞する、カリスマ的なリーダーへの道を順調に歩んでいることでしょう。従業員が素晴らしい成果を上げるように動機づけ、励ますことができるようになるだけでなく、利益の増加、イノベーション、生産性といった形で、ビジネスにも具体的な利益をもたらすことができるようになるのです。
最後に
多くの人は、カリスマ性は生まれ持ったもの、またはごく特別な人だけが持つものだと考えています。しかし、それは全くの誤りで、カリスマ性を向上させることは常に可能なのです。信頼性、人間力、温かさ、推進力、説得力を育むことで、従業員を鼓舞し、動機づけるための、たくさんの新しい方法を身につけることができるでしょう。
さっそく始めるための、実践可能なアドバイスを一つだけ紹介します：
従業員に「ストレッチング・ゴール（背伸びの目標）」を与えましょう。著者のリサーチによると、従業員にとって「自分は評価され、重要だと感じたい」という欲求は、給料や職場環境、さらには組織のビジョンよりも強いことがわかりました。従業員の達成感に大きくつながるものの一つが、「ストレッチング・ゴール」、つまり達成は難しいものの手が届く範囲にある目標です。従業員がストレッチング・ゴールを見事に達成した暁には、彼らの努力を称えましょう。そうすることで、彼らの脳内にはドーパミン、セロトニン、オキシトシンといった快感を生み出す化学物質があふれ、あなたへの信頼が高まり、さらに懸命に働こうというモチベーションが向上します。これは全員にとっての勝利であり、まさにカリスマ的リーダーシップの神髄なのです。
