『キャズム』（1991年）は、革新的な新製品が直面する市場のダイナミクス、特にアーリー市場と主流市場の間に横たわる「キャズム（深い溝）」について考察した一冊です。
この困難な移行を乗り越えるための具体的なアドバイスを提供し、キャズムの中で苦戦した企業の実例も多数紹介しています。
技術革新は、異なるグループによって段階的に受け入れられる
革新的なテクノロジー製品が市場に受け入れられるには時間がかかる。新技術に対する態度の違いにより、採用プロセスは「テクノロジー採用ライフサイクル」と呼ばれる通り、一度に1つのグループずつ、段階的に進んでいく。最初に新技術を採用するのは「テクノロジー愛好家」たちだ。彼らにとってテクノロジーは人生の中心的な関心事であり、たとえバグだらけで不完全でも、誰よりも早く最新技術を手に入れたいと望む。
次に続くのは「ビジョナリー（先見者）」だ。彼らはテクノロジーそのものよりも、それがもたらす戦略的競争優位に関心を持つ。現状維持の小さな改善ではなく、ブレークスルーを求める。これら2つのグループが比較的小規模な「アーリー市場」を構成し、その後に重要ではるかに大きな「主流市場」が続く。テクノロジーが実績を積み、明確な市場リーダーが出現すると、市場全体の約3分の1を占める「実利主義者」たちが安心して参入してくる。ビジョナリーとは異なり、彼らは大きな変化を求めておらず、標準化され十分にサポートされた製品から得られる漸進的な利益を重視する。
実利主義者は非常に忠実な顧客となるため、彼らの支持を得ることが長期的な市場支配の鍵となる。4番目のグループである「保守派」は実利主義者と同数ほど存在するが、ハイテクに懐疑的だ。彼らは面倒のない、シンプルで高品質かつ低コストの製品を望む。最後に、「懐疑派」はハイテクに抵抗を示す少数グループで、顧客セグメントとしては無視されがちだが、製品が期待に応えられていない点について貴重なフィードバックを提供してくれることがある。
ビジョナリーと実利主義者の間には、製品が停滞し企業が死に至る「キャズム」が横たわる
理想的には、製品がテクノロジー採用ライフサイクルを進むにつれて、各顧客グループが次のより懐疑的な採用グループへの販売のための参照点を提供してくれる。こうしてターザンがツルからツルへ飛び移るように、製品は勢いを維持する。問題は、顧客に大幅な行動変容を要求する「不連続型」または「破壊的」イノベーションの場合、このプロセスがスムーズに進まないことだ。そのような製品は、アーリー市場と主流市場を分断する、広くて容赦のない「キャズム」に直面する。つまり、ビジョナリーと実利主義者の間だ。
ビジョナリーと実利主義者がハイテク製品を購入する理由は根本的に異なる。ビジョナリーは大きな変革を起こしたいと考え、社内の抵抗に逆らってでも技術を擁護する。一方、実利主義者は不連続性を最小限に抑えたいと考え、大きなイノベーションよりも漸進的な生産性向上を求める。このような違いがあるため、ビジョナリーからの顧客参照は実利主義者を感心させることができない。これはジレンマを生む。実利主義者は既存の参照実績と包括的なサポート基盤を求めるからだ。彼らは確立されたベンダーからしか購入しないが、彼らなしでは企業は確立されたベンダーになることができないのだ。
この袋小路こそがキャズムであり、そこに捕まった製品は停滞し、やがて死に至る傾向がある。企業は既存のアーリー市場の顧客に販売を続けることはできるが、これらの販売には多大なカスタマイズ作業が必要であり、したがって数量は少ない。大量販売が見込める主流市場には手が届かず、収益は停滞する。企業価値は希薄化し、創業経営陣は投資家によって追放されることさえある。この悲惨な運命を避けるために、革新的な製品を発売するすべての企業は、キャズムをうまく越えるための計画を持たなければならない。
主流市場で成功するには、顧客のニーズを「ホールプロダクト」で完全に満たす必要がある
アーリー市場の顧客とは異なり、主流市場の顧客は、追加の製品やサービスを自分で探し回らなければならない製品を嫌う。したがって、彼らは「ホールプロダクト」として知られる、購入目的を完全に満たす製品だけを求める。例えば、実利主義者がマイクロソフト製品を好むのは、すでに幅広いサポート製品・サービスのインフラが整っていることを知っているからだ。箱に入って出荷される製品（「ジェネリックプロダクト」）に加えて、彼らは設置、サポート、期待を完全に満たすために必要な追加のソフトウェアやハードウェアも求める。
ホールプロダクトこそが、主流市場をめぐる戦いの勝敗が決まる舞台である。実利主義者グループに到達し、キャズムをうまく越えるには、選んだターゲットニッチに対してホールプロダクトを提供しなければならない。優れたジェネリックプロダクトは大きな資産だが、市場リーダーになるために必要でも十分でもない。ホールプロダクトに必要な構成要素の一部は必然的に自社のコアコンピタンスの外にあるため、それらのニーズを満たすためにパートナーを見つける必要があるかもしれない。
このような提携は、特定の顧客セグメント向けにホールプロダクトを開発・販売することだけを目的とすべきである。例えば、製薬研究に関する集約データを販売する企業を考えてみよう。顧客は複数のデータソースにアクセスできることを期待するため、これらの要求を完全に満たすには、公衆衛生機関、マネージドケア組織、個々の科学者など、多数のデータ提供者と提携する必要がある。
キャズムを越えることは侵略作戦のようなもの——まず橋頭堡としてニッチを確保せよ
主流市場への参入は攻撃的な行為である。既存プレイヤーの領土に侵略するのだから、軍事侵攻のように攻撃を計画すべきだ。まず橋頭堡を確保することから始める。これは、実利主義者グループ内の特定の市場ニッチを標的にし、そのニッチで誰もが認める市場リーダーになることを意味する。この拠点から、やがて市場全体を支配できるまで、他のセグメントへと拡大していくことができる。
ニッチは火を起こすための焚き付けである。しかしニッチの追求には集中力が必要だ。ニッチの外で販売しないという規律を持たなければならない。キャズムにいる多くの企業は、他の場所での追加収益の機会に抗えない。彼らは結局、市場全体で販売することになり、どこにも信頼できる地位を確立できず、各市場セグメントに合わせた際限のないカスタマイズに資源を消耗してしまう。
小さなターゲットニッチは、実利主義者が好む「十分にサポートされ」「十分な参照実績があり」「市場リーダーによって販売される」製品を提供するのに役立つ。第一に、ニッチが小さいほど、その中で新規注文の大部分を獲得し、事実上の市場リーダーになりやすくなる。そして、ニッチ内のより多くの顧客があなたの製品について話題にし、肯定的な口コミ参照がより速く広まる。最後に、ニッチ内で事業を展開することで、実利主義者が期待する追加コンポーネント、サービス、サポート基盤を含む、そのニッチ専用の標準製品を開発することができる。
最も魅力的な顧客セグメントを見つけて、最初のニッチを選ぶ
最初に侵攻する適切なターゲットニッチを選ぶことは、通常、信頼できる情報に基づかないリスキーな決断を下すことを意味する。したがって、ここでは分析的な推論よりも、情報に裏打ちされた直感が求められる。この決断を支援するツールが「ターゲット顧客特性化」と呼ばれるプロセスだ。これは、あなたの製品がさまざまな顧客によってどのように使用され得るかについて、複数のシナリオを開発することを意味する。
買い手、エンドユーザー、そして製品が顧客の現状を実際にどのように改善するかを検討する。例えば、電子書籍の可能性のあるシナリオの1つとして、航空機整備の責任者が修理クルーのために購入するケースが考えられる。クルーは駐機場にいても最新の修理マニュアルにアクセスでき、遅延によるコスト削減につながる。この演習の目的は、比較検討できるようにさまざまな潜在顧客を洗い出し、あなたの製品を購入する最も説得力のある理由を持つ顧客セグメントを見つけることだ。製品が特定のセグメントの切実な問題を解決しない場合、実利主義者の顧客は購買決定を先延ばしにする傾向があり、参入が大幅に複雑になる。キャズムにおいて時間は敵なのだ。
選んだニッチ内で、必要なパートナーを見つけ、顧客ニーズを完全に満たすホールプロダクトを3ヶ月以内に投入できなければならない。最後に、そのニッチにおける既存の競合を検討する。競合他社があなたより先にキャズムを越えていた場合、彼らはあなたが獲得しようとしていたのとまったく同じ優位性を持っていることになる。橋頭堡を選んだら、後戻りはできない。間違ったニッチに侵攻しても成功する可能性はあるが、ためらいはほぼ確実に失敗をもたらす。
顧客の心に製品を効果的にポジショニングするには、市場リーダーシップを示す強力な主張を用いる
製品の「ポジショニング」は、顧客の購買決定に最も大きな影響を与える要素である。ポジショニングとは、顧客の心の中でその製品に関連付けられる属性のことだ。例えば「メルセデスは最高級車」といった具合である。
しかし、顧客グループによって重視するものは異なる。ビジョナリーにとっては、製品の速度やサイズなどの機能が鍵となるが、実利主義者にとって製品価値の主な証拠は、競合他社と比較した市場でのポジションだ。競合も市場での地位もない新規参入者にとって、これはジレンマとなる。良いニュースは、2つの既存競合を参照点として顧客に示すことで、競合を自分で定義できることだ。例えば、最初のデジタル映画編集ツールを導入したばかりのシリコングラフィックス社を経営していると想像してみよう。まず、「市場代替案」を提示してターゲット顧客を特定する必要がある。これは、顧客が何年も使い続けてきた競合製品のことだ。
シリコングラフィックスにとって、これは従来のフィルムをカットして接合する方法ということになる。次に、「製品代替案」で差別化する。これは、新しい破壊的イノベーションを同様に活用している競合で、自社製品と何らかの点で似ているものを指す。シリコングラフィックスにとっては、最先端だが映画編集用ではないサンのワークステーションがこれに当たる。この2つの競合を使うことで、新しい種類のニッチで事業を展開していることを示し、市場リーダーシップの「主張」を行うことができる。
この主張は力強く、かつ短くなければならず、できれば2文以内に収めるべきだ。その2文は例えば次のようになる。「従来の編集方法（市場代替案）に不満を持つ映画編集者へ、当社のワークステーションは、思いどおりに映像を加工できるデジタル編集機です。サンのワークステーション（製品代替案）とは異なり、映画編集に必要なすべてのツールを提供します。」
実利主義者が安心して購入できる流通チャネルを見つけ、そのチャネルに販売意欲を持たせる
ターゲットニッチへの侵攻を開始する前に、侵攻に使う「流通チャネル」と、攻撃に使う「価格戦略」を選ばなければならない。これは基本的に、誰が製品を販売するかを決め、価格を設定するということだ。実利主義者はどの企業から購入するかについて非常に慎重だ。したがって、キャズムを越える際の最優先事項は、実利主義者の顧客がすでに安心感を持っている流通チャネルを確保することである。
「直接販売」は通常、キャズムを越えるための最適なチャネルである。積極的に需要を創出し、迅速に機能し、顧客との協力的な関係を促進するからだ。通常、このチャネルは、自社のために直接働く専任の営業部隊を持ち、主要な法人顧客と広範囲にやり取りして販売を行うことを意味する。ターゲットニッチで市場リーダーになったら、直接販売から、高い需要量に対応できるチャネルへ移行することができる。製品によっては、「小売店」、「インターネット」、あるいは製品をソフトウェアなどとバンドルして販売する大規模な「付加価値再販業者のネットワーク」を通じて販売することもあり得る。未知の新製品を販売することは、流通業者にとって厳しくリスクの高い仕事だ。したがって、キャズムでは、価格戦略の主な目標は彼らに販売意欲を持たせることである。
これは、当初は価格マージンの不均衡な割合をコミッションとして彼らに与え、市場リーダーシップを獲得するにつれて徐々に減らしていくことを意味する。価格設定の2番目の目標は、顧客の購買を促すことだ。実利主義者グループは市場リーダーからの購入を好むため、市場リーダーが設定するであろう価格で製品を価格設定すべきである。
コンシューマー市場では、ビジネス市場よりもキャズムを越えるのがさらに難しい
キャズム越えの成功事例のほとんどはビジネス市場で起こる。コンシューマー製品でそれを成し遂げるのは極めて難しいからだ。企業は通常、未成熟な製品でも採用するための経済的・技術的リソースを持っているが、消費者にはそれがない。コンシューマー市場にもテクノロジー愛好家は存在するが、彼らはすぐに「次のクールなもの」へと移っていく傾向がある。同時に、あなたの製品を擁護し、研究開発費を負担してくれる真のビジョナリーを見つけることはまず期待できない。
また、企業とは異なり、消費者には通常、製品を購入する本当に説得力のある理由がない。あなたにしか解決できない重要なプロセスを持っていないのだ。例えば、インテュイット社が開発した財務管理アプリケーション「Quicken」を考えてみよう。それは次の問題に直面した。消費者はペンと紙と小切手で財務管理を行うことに完全に満足していた。彼らのプロセスは壊れているというよりも曲がっている程度で、本当に説得力のある購入理由を欠いていた。最終的に、Quickenは賢い財務管理ツールと昔ながらのペンと紙の方法を組み合わせたものとして効果的にポジショニングすることで、キャズムを越えた。
キャズム越え後の課題に対処するには、収益性を確保し、組織を再編する必要がある
キャズムから脱した後、企業はしばしば、キャズム前の組織から多くのコミットメントを引き継いでいることに気づく。例えば、投資家に約束したリターンなどだ。これらの課題をうまく管理し、キャズムを後に残すためには、困難で根本的な財務上・組織上の選択を行わなければならない。何よりもまず、収益性がキャズム後組織の焦点となる。
一般的に、これは早ければ早いほど良い。収益性の規律を早い段階で植え付けることで、企業は「福祉的な考え方」を避け、どの顧客やプロジェクトを追求するかに注意深くなる。第二に、キャズム後の企業は深い組織的変化を経験する。初期市場での成長を牽引した少数の強力な「パイオニア」は、管理業務や「通常業務」にほとんど関心を持たない傾向があるため、負債となり得る。キャズム後の企業が本当に必要とするのは「セトラー（定住者）」、つまり権限を分散させ、標準化され文書化された手順を構築する人々だ。パイオニアはこれを退屈で疎外的なものと感じ、この新しい環境でうまく機能できないことが多い。
紛争はほぼ必然的に発生し、多くの場合、大きく異なる初期市場と主流市場からの報酬や販売ボーナスの公平な配分に関するものだ。この移行が起こる中で、企業は早期市場の顧客を失い、主流市場の顧客が求める製品強化を怠るリスクを負う。そこで、2つの新しい役職を設ける必要がある。どちらも一時的なものだ。「ターゲット市場セグメントマネージャー」は、すべてのビジョナリー顧客との関係を、その顧客の業界の残りに参入するための潜在的な橋頭堡へと変革しなければならない。例えば、顧客がインテルなら、業界は半導体である。「ホールプロダクトマネージャー」は、増え続ける製品強化の要望と修正すべきバグのリストを管理し、実利主義者の顧客の維持を確実にする責任を負う。
最終的なまとめ
主流市場で成功を収めるには、ハイテク製品はアーリー市場と主流市場の間にあるキャズムを越えなければならない。顧客のニーズを完全に満たし、市場リーダーになれる単一のターゲットニッチを見つけることに集中しなければならないのだ。
