『人を動かす』(1936年)は、人との付き合い方や対応の仕方における最高の手引書です。好印象を与える方法から、効果的に意見を異にする方法まで、公私にわたる人間関係において、巧みで快く自信を持って振る舞うために必要な知識がすべて詰まっています。
本書から得られるもの——人間関係の達人になる技術
『人を動かす』は自己啓発書の金字塔です。1936年の刊行以来ずっと版を重ねており、そのアドバイスは今日でも驚くほど有益です。友人を作るのがもっと楽になれば嬉しいと思わない人はいないでしょう。職場でもっと影響力を持てたら得をしない人もいないはずです。誰もが人間関係やコミュニケーション能力を向上させられるのです。どんな社交の場でも望む結果を得られるようになる、シンプルで具体的なテクニックを紹介します。
本書は、人とうまく付き合い、より幸福で実りある人間関係を楽しむための究極のガイドです。逸話と実践的なアドバイスを組み合わせ、すでに何百万人もの人生を豊かにしてきたヒントがぎっしり詰まっています。
この要約で学べるのは…
- なぜ他人を決して批判してはいけないのか
- アル・カポネからリーダーシップについて学べること
- 犬から友人づくりについて学べること
批判よりも称賛のほうが効果的
アル・カポネについて少し考えてみてください。
いくつか連想が浮かぶはずです——マフィアの暴力、汚職、みかじめ料など。
有名なギャングについて何を知っているにせよ、彼を善行者や公共の恩人だと思う人はまずいないでしょう。しかし、一人だけそう思っている人がいました——カポネ本人です。彼はこう言っています。「私は人生で最高の年月を、人々にささやかな楽しみを与え、楽しい時間を過ごしてもらうために費やしてきた。なのに返ってくるのは罵倒と、追われる身の人生だけだ」。シカゴを恐怖に陥れた悪名高いギャングは、心の底では自分を善人だと信じていたのです。
このことから何が学べるでしょうか。アル・カポネと同じように、私たちも自分が何をしたにせよ、自分は正しいと思いがちだということです。しかし、自分を批判することさえ難しいのであれば、他人から批判されたらどんな気持ちになるか想像してみてください。
人を批判することの問題は、相手を防御態勢に追い込むことです。間違っていると言われると、人はそれを個人的に受け止めます。自然な本能として自分の行動を正当化しようとします。さらに悪いことに、批判された人は、たとえその批判が善意から出たものであっても、批判した人に対して長く恨みを持ち続ける傾向があります。
では、解決策は何でしょうか。確かに、人は時々行動を改めるよう促される必要があります。でも、批判によって助けられないなら、どうすればいいのでしょう。
答えは簡単です。称賛すればいいのです。誰もが価値を認められ、大切にされていると感じたいものです。いくつかの感謝の言葉は、どれだけ批判や不平を並べるよりも、望む結果に近づけてくれます。
これが、驚異的な成功を収めた鉄鋼王チャールズ・シュワブの哲学でした。シュワブによれば、人を管理する能力こそがビジネスでの成功の鍵だったといいます。多くの経営者とは違い、シュワブは他人をできるだけ批判しないようにしました。代わりに、称賛することに集中したのです。
数十年に及ぶビジネス経験の中で、シュワブは、批判するよりも励まし称賛するほうがはるかに多くの成果を上げられることを発見しました。称賛は私たちをより懸命に、より良い仕事へと駆り立て、人間関係をずっと温かいものにしてくれます。
出会う人すべてに、自分は興味深く重要な存在だと感じさせる
想像してみてください。長い一日の仕事を終えて帰宅し、ドアを開けたとたん、子犬があなたに向かって跳ねてきます。しっぽを振り、興奮して飛び跳ねています。かわいい毛むくじゃらの友達に、思わず笑顔になってしまいますね。
犬を飼っている人なら、なぜ人が犬をペットとして飼うのかわかるでしょう。それは犬が私たちに与えてくれる気持ちのせいです。犬が素晴らしい伴侶となるのは、私たちへの愛情を隠すことがまったくできないからです。
犬から学べる教訓があります——それは、子犬のような自然さで友人を引き寄せる助けになるでしょう。
では、犬の愛情に相当する人間の行動とは何でしょうか。新しい知人に好意を示し、相手の好意を得るにはどうすればいいのでしょう。
まず、自分が面白い人であろうとするのをやめましょう。それはうまくいきません。他人の生活や趣味の細部に、人はほとんど関心を持ちません。代わりに、人はたいてい自分自身と自分の人生に関心があります。だから、見知らぬ人の心を素早くつかむ方法は、あなたも相手に関心があることを示すことです。
どうすればいいのでしょうか。まず、誰かに会ったときに心からの喜びを示しましょう。笑顔で迎え、熱意を持って挨拶しましょう。相手の名前を覚える努力をし、会話の中で必ず名前を使いましょう。要するに、相手と一緒にいられて嬉しいということを示すのです。
それだけではありません。本当に好印象を与えたいなら、相手に対して温かく接し、関心を持つだけでは不十分です。相手に重要な存在だと感じさせる必要もあります。
著者のセミナーに参加した造園検査員は、この教訓を身をもって学びました。その男性はある顧客の血統書付きの犬を褒めたところ、顧客の犬の繁殖への情熱について長い会話が始まりました。検査員が示した敬意と純粋な関心は、温かい仕事上の関係を築いただけでなく、顧客から高価な純血種の子犬を別れの贈り物としてもらうことにつながったのです。
相手に真の関心を示し、相手の意見を尊重するとき、あなたはしばしば大きく予期しない報いを受け取ることでしょう。
相手に話を促し、注意深く耳を傾ける
南北戦争の最中、エイブラハム・リンカーン大統領は助言を求めて、昔の隣人をホワイトハウスに呼び寄せました。到着すると、リンカーンは南部の奴隷解放について何時間も話し合いました。それは良い考えなのか。国全体は肯定的に反応するだろうか。
リンカーンは一晩中あれこれと考えを巡らせ、あらゆる可能な行動の賛否を検討しました。そして、旧友から助言を一言も受けずに、話を終え、隣人に礼を言って帰らせたのです。
結局、リンカーンに必要だったのは助言者ではありませんでした。助言者は十分にいました。彼に必要だったのは、聞き手だったのです。
リンカーンと同じように、私たちも良い聞き手を尊重します——しかし、良い聞き手は不足しているように思えます。私たちはみな自分のことを話すのが好きです——自分の業績、悩み、過去、未来について。しかし、それは友人を作る方法ではありません。実は、友人を失う方法なのです。
会話を独占する人を好きな人はいません。好印象を与え、人の心をつかみたいなら、逆のやり方をとりましょう。相手に自分の人生や興味について話すよう促し、話に注意深く耳を傾けましょう。
職場の新しい同僚と友達になりたいですか？ 相手が答えるのを楽しめるような自由回答形式の質問をしてみましょう。例えば、新しい職場はどうか、趣味はあるか、などです。そして忘れないでください、注意を払うこと。相手が話している間、気が散って無関心に見えるくらいなら、そもそも話を促さないほうがましです。
セオドア・ルーズベルトに学びましょう。彼は、人が魅了されるトピックで相手と関わることが、友人を作る確実な方法だと知っていました。重要な会合があるたびに、ルーズベルトはゲストの好きなトピックに関する本を読んで準備しました。そうすることで、誰とでも、相手の好む趣味や興味について、知識のある楽しい会話ができたのです。
ルーズベルトには効果がありましたが、そこまでの準備は必ずしも必要ではありません。脚光を分かち合い、質問し、注意深く聞くだけでいいのです。やがて、相手を引き出すことが自然にできるようになり、友人づくりが簡単になるでしょう。
口論を避けられないなら、できるだけ穏やかに反論する
議論に勝つ方法とは何でしょうか。相手を論理の袋小路に追い込むことでしょうか。自分の事実や数字が正しいことを示すことでしょうか。それとも、相手の考え方の論理的誤りを巧妙に暴くことでしょうか。
どれも良い考えではありません。そのようにして議論に「勝てば」、相手はあなたを恨むようになります——そして相手があなたを恨めば、相手があなたに同意することは決してないと確信できます。
意見の相違が本格的な口論になると、誰も勝ちません。可能なら、口論は完全に避けるのが最善です。しかし口論が避けられないこともあります。自分の主張を述べなければならない状況に陥ったら、覚えておくべきいくつかのコツがあります。
自分の言っていることが正しいと相手を説得したいなら、決して「あなたは間違っている」と言ってはいけません。そんなふうに露骨に主張しても、相手はあなたの考え方に同意するようにはなりません。代わりに、相手は腹を立て、自分の信念を固め、あなたが間違っていることを必死に証明しようとするでしょう。
微妙で穏やかなアプローチのほうがはるかに効果的です。力ずくで自分の主張を証明しようとするのではなく、友好的な探究の精神で相手を自分の結論へ導くようにしましょう。
しかし、意見の異なる相手にどうやって協力してもらえばいいのでしょうか。秘訣は、自分が間違っているかもしれない可能性を認めることです。次のように言ってみましょう。「そうですね、私が間違っているかもしれません。事実を一緒に見てみましょう」。これは頑固な相手の武装を解くのに十分な効果があることが多いです。
そして、実際にあなたが間違っていたことがわかったら、敗北を潔く認め、自分の間違いを真っ先に認めましょう。先回りして自分の過ちを認めることで、相手はより柔軟な姿勢を見せることが多いのです。
逆に、あなたが正しかったとわかったら、喜んではいけません。相手は、屈辱を感じさせられれば新しい意見を受け入れる可能性は低いでしょう。
最初から相手に同意させ、徐々に自分の結論へ導く
古代ギリシャの哲学者ソクラテスは、説得の繊細な技術を理解していました。正しい質問を正しい方法ですることで、人々がそれまで信じたこともないことを肯定するよう説得したのです。
どうやってやったのでしょうか。彼は相手を肯定的な心の状態にすることにしました。つまり、相手に「はい」と言う習慣をつけさせたのです。
では、どうやってそれをしたのでしょうか。まず、誰もが同意できる断言をすることで会話を始めました。それから少しずつ、会話をより疑わしい領域へと移していきました。誰もが同意できる点を前面に出すことで、聞き手はその後に続く議論の余地のある主張を受け入れやすくなったのです。
では、ソクラテスから何を学べるでしょうか。
ソクラテスの説得スタイルは模倣する価値があります。最初から相手にうなずかせることができれば、あなたが正しいと説得する道のりは半ばまで来ているのです。
一方、「ノー」は避けるのが最善です。相手があなたの主張を拒否すると、その人の考えを変えるのは非常に難しくなります。人は公に宣言した意見を守ることに感情的に投資するものです。何しろ、知性と判断力の評判がかかっているのですから。
同じ理由で、人は他人の考えよりも自分で思いついた考えを好みます。自分の考えを推し進めることは独立性の感覚を与えてくれます。他人の考えを受け入れることは、時に命令を受けているように感じられます。
では、この知識で何ができるでしょうか。他人にあなたの考えが正しいと説得しようとする代わりに、相手自身がその考えにたどり着くのを助ければいいのです。相手を肯定的な心の状態にし、正しい方向へと促す質問をすることで、相手が自分であなたの結論に到達するのを助けられることが多いのです。
それが、ウッドロウ・ウィルソン大統領の時代にエドワード・M・ハウス大佐が使った戦略でした。大佐はウィルソンに明確な助言をするのではなく、会話の中で自分の提案をごくさりげなく口にしました。時が経つにつれ、ハウス大佐が蒔いた種はウィルソンの心に根を下ろし——大統領がその計画を完全に自分の考えだと思うほどになったのです！
ハウスは訂正したでしょうか。もちろんしませんでした。彼は、人が他人の考えよりも自分の考えを好むことを理解していたのです。
相手の視点を理解しようとする
ジェイ・マンガムは難しい状況に直面していました。彼はエレベーター保守会社の代表で、あるホテルでの修理日程を調整する必要がありました。
ジェイは修理に丸一日かかることを知っていましたが、ホテルのマネージャーはエレベーターを2時間以上止めたくありませんでした。ジェイはどうしたでしょうか。修理を急ぐことは不可能だと言ったでしょうか。
いいえ。彼は少し時間を取って、マネージャーの視点から物事を見ました。ジェイは、ゲストの満足を保ちたいというマネージャーの気持ちを理解していると伝えました。しかし、すぐに修理を行わなければ、いずれエレベーターはもっと長時間の修理作業が必要になると指摘しました。
当然のことながら、マネージャーは8時間の運転停止に同意しました。
ジェイがマネージャーに修理の実施を納得させられたのは、マネージャーの本当の懸念を理解していたからです。ジェイは、マネージャーが何よりもゲストを喜ばせたいと思っていることを知っていました。それを認識することで、修理を遅らせることが長期的にはゲストにとってはるかに不便になることをマネージャーに説明できたのです。
他人の視点から物事を見ようとすることは常に有益です。ジェイのような厄介な状況を解決できるだけでなく、人々の好意を得て、大きな善意を生み出すこともできます。
そう、ほとんどの人は同情に感謝します。緊張が高まり、苛立ちが募り始めたとき、同情の言葉一つで物事が再びうまくいくことがよくあります。時には、不満を持つ顧客や動揺した友人が必要としているのは、次の言葉だけなのです。「あなたの気持ちが完全にわかります。私があなたの立場なら、まったく同じように感じるでしょう」。
実際、他人に同情することは相手を良い気分にさせるだけでなく、あなた自身の欲求不満や焦りを管理するのにも役立ちます。人をああさせる要因を理解することで、かつてはあなたを苛立たせ動揺させた行動に対しても、より寛容になれるのです。
次に誰かの行動に腹が立ったら、少し立ち止まって、相手の視点から物事を見てみましょう。同僚がサボっているのはなぜでしょうか。彼が軌道に戻るのを助けるために、あなたができる親切で理解のあることはあるでしょうか。
同情を示すことは必ずしも簡単ではありません——しかし、あなたにとっても相手にとっても、怒るよりは通常ましです。
ハードルを高く設定すれば、人はそれを目指して努力する
ニューヨークのブルックリンに住む4年生の教師ルース・ホプキンスは、新学期の初日に驚きました。新しいクラスを任され、学校一の問題児トミーが生徒の中にいることに気づいたのです。
トミーは賢いものの、非常に反抗的でした——前任の教師は毎日のように彼のことを嘆いていました。ルースはどう対処するのでしょうか。
幸い、彼女には計画がありました。初日、ルースはクラスを回り、各生徒を褒めました。トミーの番になったとき、ルースは彼を見て、彼は生まれながらのリーダーだと聞いていると伝えました。そして、自分のクラスを4年生の中で一番にするために彼に頼りにしていると言ったのです。
その素晴らしい評判に応えなければならないとあって、トミーの行動は急速に改善しました。
人間は称賛が大好きで、自分を信じてくれる人を失望させることを嫌います。誰かの評判を称えるとき、私たちはこの両方の事実を利用できます。称賛の言葉は過去の行動への報酬であると同時に、将来のパフォーマンスに高い基準を設定するのです。
つまり、誰かに特定の性質を身につけてほしいなら、すでにそれを持っているかのように話しかけましょう。子どもにもっと寛大になってほしいなら、他の子と分かち合ったことを褒めましょう。寛大で与える心のある子だという、憧れの評判を作ってあげるのです。
歯科医のマーティン・フィッツヒュー医師は、オフィスの清掃員の基準が下がっているように見えたとき、まさにこのテクニックを使いました。ある患者が、歯科医の金属製カップホルダーが汚れていると苦情を言いました。確かにカップホルダーだけの問題ですが——その見落としによってフィッツヒュー医師はプロらしくない印象を与えていました。
しかし、清掃員を叱るのではなく、彼は彼女に非常に丁寧で感謝に満ちたメモを書き、勤勉さを賞賛し、日頃の努力に感謝しました。そして、小さな追記として、たまに長時間の作業が必要になったら、カップホルダーのような日常以外のことに対応するために、時々追加料金を支払えると伝えました。
結果はどうなったでしょうか。それ以来、清掃員の仕事は劇的に改善し——彼女は一度も残業をしませんでした。
相手を褒め、仕事に感謝していることを伝えることは寛大な行為ですが、同時に、将来少なくとも同じくらい努力してくれるようにする賢い方法でもあります。これを習慣にし、本書で紹介した他のヒントと組み合わせて実践すれば、新しい友達を作り、既存の人間関係を改善することがずっと楽になるでしょう。
まとめ
要約すると、真に影響力のある人になるためには、周囲の人々の視点を理解しようと努めることが必要です。誰もが話を聞いてもらい、理解され、重要な存在だと感じたいものです。他の人のためにこれらのことを実践できれば、あなたは常に好意を得られるでしょう。
最後に一つアドバイスがあります。
課題を設定しましょう。
従業員のモチベーションを上げようとして何度も失敗しているなら、彼らの自然な競争心を目覚めさせてみましょう。必要なのは、従業員のパフォーマンスを評価する方法を見つけ、優秀な従業員を公に認めることだけです。賞品を用意する必要さえないことが非常に多いのです——健全な競争心こそが、眠っている職場を活性化させる鍵なのです。
