はじめに：ビジネス研修を見直し、実証された成果を得る
あなたが中堅企業の上級管理職だと想像してみてください。チームの安全に責任を持つ立場ですが、入ってきた報告書によると労働災害が15%増加しています。明らかに、もう一度安全研修が必要です。どう進めればよいでしょうか？
選択肢は2つあります。これまで通りの確実な方法で、トムに頼むことができます。トムは経験豊富な企業研修トレーナーです。彼に任せれば、インタラクティブなテンプレートと詳細な安全情報を盛り込んだ、おしゃれなスライド資料を作ってくれるでしょう。いつもと同じように。あるいは……
……エイミーに頼むこともできます。エイミーは新人で、トムとはまったく違うアプローチを取ります。すぐに始めるのではなく、一歩下がって、先に進む前に解決すべき問題についてもっと質問するでしょう。彼女が焦点を当てるのは、現在の安全対策がなぜ機能していないのかということです。
この要約で明らかになるように、トムは単に情報を提供するだけですが、エイミーは解決策を生み出します。彼女はアクションマッパーなのです。なぜエイミーがチームを守るのにより効果的なのか——あるいは、研修が解決策の一部となり得る他のあらゆるビジネス課題において、なぜ彼女のアプローチが優れているのかを見ていきます。すでに企業研修に関わっている人も、効果のないウェビナーや高額な研修日を増やすことなくビジネス上の問題を解決するより良い方法を探している人も、ぜひ読み進めてください。
では、問題は何か？
最初から、アクションマッピングは特定の解決策を仮定せず、情報収集から始まります。安全研修についてのエイミーとの会話に戻り、彼女が実践でどうアプローチするかを見てみましょう。エイミーはこう尋ねるかもしれません。「入社時研修に安全研修は含まれていますか？」「準備されたスライドの情報は、倉庫の作業員がすでに利用できる状態ですか？」
スライドが現場の安全マニュアルから引用されたもので、倉庫にはすでに安全標識があるとわかると、彼女の次の質問は、これらのリソースが機能していない理由を探ることに移ります。エイミーにそのことを尋ねられて、あなたはこう答えます。「そうですね、スタッフに聞いてみると、研修後にマニュアルを確認しないと言うんです。マニュアルがフロントオフィスのはるか遠くにあるからだと。標識も背景に溶け込んで見えなくなってしまうそうです。つい先週も、安全ハーネスをつけずに梯子から落ちた者がいました。でも彼は、梯子を登る前に着用を促す標識を3つも通り過ぎていたんです！」それを知ったエイミーは、倉庫の標識の写真を求めるかもしれませんし、なぜマニュアルが簡単に手に取れる場所にないのかを尋ねるかもしれません。倉庫で働くさまざまな役割のスタッフと話をすることも求めるでしょう。現場で何が起きているのか、より正確に把握するためです。
報告書の内容に質問を集中させ、倉庫の作業員から学ぶかもしれません。安全装備が必要な場所から遠く離れた場所に保管されている、あるいは適切に保管されておらず、忙しいシフト中に見つけるのが難しいなどです。すでに時間に追われている作業員は、ノルマに追われるプレッシャーを感じて「小さな近道」をすると報告します。ここまでで、問題を定義しただけでも多くのことが明らかになっています。想像上の倉庫作業員は安全プロトコルを知らないとは報告しておらず、もっと知るためにどこへ行けばいいかもわかっています。しかし、これらの対話から、組織とアクセスの問題が、仕事での知識の活用法に影響を与えていることが浮き彫りになりました。
この情報収集プロセスはかなり長く続くかもしれませんが、目的があります。問題をできるだけ明確かつ完全に定義することです。その過程で、問題を解決するためにすでに導入されている安全対策が機能していない理由も明らかになります。外部調査も必要かもしれません。世界にまったくユニークなビジネスはほとんどなく、同様の問題に直面した他社が存在する可能性が高いからです。他社についての予備調査を行うことで、より効果的な改善策が見つかるかもしれません。現場の再編について管理者と話し合ったり、安全問題の実績がある作業により多くの時間を割けるようスケジュールを変更したりすることも含まれるかもしれません。すべてのステークホルダーが関与して問題ができるだけ明確に定義されたら、次は目標を設定する時です。
測定可能な目標を設定する
パフォーマンス上の問題が調査・定義されたので、アクションマッピングの道のりの次のステップは、明確で測定可能な目標を設定することです。想像上の倉庫の問題は安全報告書から始まったので、そこから続けましょう。あなたがエイミーに、15%の負傷増加に対処するための研修コースを依頼しているのですから、問題が解決されたら具体的にどうなるのかを問うことが重要です。経営陣はどのようなパフォーマンス改善を望んでいるのでしょうか？
問題を逆算することも、目標の定義に役立ちます。台所のシンクの下に水たまりを発見し、蛇口が漏れているに違いないと判断したとします。問題を解決するために、新しい蛇口を買いにホームセンターへ向かいます。その瞬間、店員に蛇口を求めていますが、本当に求めているのは「乾いた台所」なのです。最初の仮定——蛇口が漏れている——が実は間違っていたら、新しい蛇口では問題は解決しません。目標に一歩も近づかないものに、時間とお金を無駄にしてしまうことになります。
倉庫のシナリオでは、従来型の企業研修トレーナーであるトムにコースを依頼する前に、すでにパフォーマンス上の問題を「情報不足」と診断していました。もしこの仮定が正しくなければ、世界最高のコース設計でも問題は解決できません。ですから、目標には、実務でのパフォーマンスにどのような変化をもたらしたいかを明確に述べるべきです。できるだけ具体的にしてください。それが次のステップを定める助けになるからです。真の目標を定義する一部として、成功をどう測定するかを決めることも含まれます。倉庫の安全の例では、最初の目標は「次回の年次レビューまでに倉庫の安全記録を15%下げる」かもしれません。
しかし調査によって、負傷レベルがすでに高すぎることが明らかになるかもしれません。そこで最終的な目標は「次回のレビューサイクルまでに、すべての業務上の負傷を10%、梯子関連の負傷を18%削減し、倉庫の安全を現在のベストプラクティスに沿ったものにする」というような表現になるでしょう。この測定可能な目標をステークホルダーとともに策定し、達成のタイムラインを設定することで、全員が明確な目的地に向かって共に出発することが保証されます。倉庫のシナリオはシンプルでわかりやすいように作られていますが、他のビジネスや部門では、より微妙な目標と指標があるかもしれません。3つのモデル（ベーシック、エンハンスド、最上位機種）を製造する小さなプリンター会社を想像してみてください。販売の大半が最も安いモデルであることがわかるかもしれません。高価なモデルの拡張機能を使えば時間とお金を節約できる顧客に対しても、です。
このシナリオでは、目標はより多くのプリンターを売ることではなく、営業チームが他モデルの恩恵を受ける顧客を特定できるよう支援することです。ですから、最初から目標をできるだけ具体的かつ測定可能にすることが鍵であり、それにはステークホルダーとの多少のやり取りが必要になることも覚えておいてください。しかし目標が設定されれば、本当のアクションが始まります！
何をする必要があり、なぜできていないのか？
目標と成功の指標が明確になったら、次のステップは、それを達成するために必要な核となる行動を特定することです。良い出発点は、実際のチームメンバーが目標を達成するために何をしなければならないかを問うことです。倉庫の安全シナリオでは、例えば、負傷を減らすために各役割の作業員はどのような行動を取る必要があるでしょうか？問題解決に最大の影響を与えそうな行動だけを選びましょう。
これは、悪いものすべてに取り組むのではなく、測定可能な成果を達成することです。この時点で「なぜすでにそれをやっていないのか？」と問うことも同じくらい重要です。想像上のプリンター会社では、営業チームがすでにより高価なモデルを販売していない理由によって、取るべき行動はまったく異なるかもしれません。例えば、営業チームのメンバーが、最安モデルを求めて来店した顧客に質問する自信がないと打ち明けたとします。他の機能について尋ねないという彼らの決定は、良い顧客サービスを提供したいという思いから来ています。ですから、顧客の中には自分のニーズへの特別な配慮を喜び、結果として違う選択をする人もいることを彼ら自身が見つけられるよう支援することは、自信をつける練習が必要になるかもしれません。
言い換えれば、どの行動が問題を解決するのか、そしてなぜまだそれが起きていないのかを明確にすることは、どちらも解決プロセスに組み込まれます。それぞれの行動について、研修が解決策の一部であるかを問う時です。もし研修が不要なら、その解決策はプランでさらに進める必要はありません。研修が解決策の一部なら、この行動に必要な中核的なスキル、知識、モチベーションを深く掘り下げる時です。そして、学習者が研修アクティビティで積極的に実践できる方法を3〜4つブレインストーミングしてみましょう。悪い決定をしたら何が起きるかを劇的に示すこともできます。
例えば、倉庫の安全シナリオでは、フォークリフトの正しい使用法に関する研修セミナーをまた受けても、スタッフは聞き流してしまうかもしれません。しかし、オペレーターが自分の安全に関する決定の結果を振り返るのに役立つ「自分で選択するアドベンチャー形式」なら、うまくいくかもしれません。典型的な職場での選択を試し、その結果がどうなるかを自分で発見する機会を与えることで、良い決定だったのか悪い決定だったのかを判断する助けになります。特に想像上の手足を失うとなればなおさらです。実践アクティビティをブレインストーミングする際には、全員がすべてを知る必要はないことも忘れないでください。特定の測定可能な目標を達成するために、適切な人が適切な行動を取り、適切な選択を適用できるよう支援することに集中しましょう。
「知っておくと良い」だけで不可欠ではないものは、切り捨てましょう。ステークホルダーと一緒にいくつかの候補となるアクティビティをブレインストーミングできたら、目標に最も直接影響する優先的な行動や決定について同じことを行います。このリストを手に、設計とプロトタイピングを始める準備をしましょう。
意思決定に挑戦するプロトタイプを設計し、学習者の意欲を引き出す
ここまでで、測定可能な目標が定まり、それを達成するために人々が最も重要に行うべきことについてステークホルダーが意見を出しました。研修を必要としない主要な行動を指摘し、どの解決策に研修が必要かも明らかにしました。奨励したい各行動に役立つかもしれないアクティビティもブレインストーミングしたので、研修を始める準備は万端ですね？まだです。
次のステップは、ブレインストーミングしたアイデアをプロトタイプに変えることです。各プロトタイプは、学習者が実践する必要のある決定や行動を、課題やアクティビティの詳細なスケッチへと変換します。調査とブレインストーミングのステップで集めた実際の業務経験やベストプラクティスに基づいて、フォーマットは仕事や職場の文脈に関連したものであるべきです。例えば、営業担当者が販売現場で直接質問する自信をつける必要があるなら、オンラインの課題は実際の人相手の自信向上には役立たないかもしれません。より良いフォーマットは、販売現場を離れた場所でのチーム対話やロールプレイでしょう。安全な環境でさまざまな戦略を練習し、個別のフィードバックを受ける機会があるからです。ブレインストーミングした行動やアクティビティを1つ選び、新しいパフォーマンスソリューションが必要となる実際の業務上の決定をいくつかリストアップしましょう。
それぞれについて、特定の決定が必要となる場面の実例を書き、学習者に4〜5つの選択肢を提示します。さらに良いのは、仕事で直面するのと同じような決定に直面するキャラクターが登場する物語やストーリーを作ることです。最良、良好、そしてあまり良くない決定を反映した道筋を質疑応答の中に描くことができます。結果的にはシンプルな選択式テストのように見えるかもしれませんが、この構造によって、仕事の文脈、よくある間違い、ベストプラクティス、各選択の結果を、すべての決定について提示できる環境が生まれます。選択式の構造は、カジュアルな会話のプロンプトから没入型のロールプレイングゲームまで、どんなフォーマットにも変換できます。ただし、これはプロジェクト全体ではなく、各行動のための課題のプロトタイピングであることを忘れないでください。
各行動や決定は、その複雑さや微妙さに応じて、異なるフォーマットのアクティビティに対応付けることができます。そして、研修がこうあるべきだというあなたの思い込みに挑戦しましょう。人がどう学ぶか、教える最善の方法は何かについては、多くの文化的な固定観念がありますが、これは教育ではありません。学習者の業務経験を忠実に反映した領域で人々に挑戦することであり、それこそがほとんどの学習者の意欲を引き出すのです。
プロトタイプができたら、テストで磨き上げる
いくつかのシナリオをブレインストーミングし、学習者の経験に直接関連する質問と回答を作成しました。それらをゆるやかなストーリーラインに整理し、仕事の文脈を反映するのに役立つフォーマットにしました。質問を組み立てる際には、研修対象となる職場の文化も考慮し、学習アクティビティの簡素なプロトタイプを作成しました。プロトタイプがステークホルダーに承認されたら、次はテストです。
学習者をテストするのではなく、自分自身のプロトタイプをテストするのです。この段階では、設計のベータテストを組織することで、学習アクティビティとフォーマットをさらに磨き上げます。さまざまな経験レベルのプロトタイプテスターを選び、専門家も数人混ぜましょう。テスターは多すぎる必要はなく、4〜5人で十分です。また、専門家からのフィードバックに重きを置きすぎないでください。彼らは社員の研修方法について、最も先入観を持っていることが多いのです。
ベータテスターを組織したら、アクティビティのフォーマットに基づいて、個別にテストするかグループでテストするかを決めます。このラウンドの目的は、アクティビティ、フォーマット、テスト全体のレベルについてフィードバックを得ることなので、できるだけ多くの批判を招き入れましょう。まず、決定をテストするために考案したストーリーやプロットラインについてフィードバックを求めます。最良の結果は本当に最良だったでしょうか？最悪の結果は本当に最悪でしょうか？調査では出てこなかった業務上のシナリオについての洞察が得られるかもしれませんが、最も重要なのは、考案したシナリオが学習者にとって現実的に感じられるかを確認することです。また、プロトタイピングの段階ではいくつかの課題を乗り越える必要もあります。
第一に、レビュアーはプロトタイプの見た目や感触に注目するかもしれませんが、それはあくまでスケッチにすぎません。専門家は、事前のレッスンなしに作業員に課題を設定することや、明確な正解・不正解がないことに難色を示すかもしれません。ここでも、彼らの懸念を認めつつ、会話をコンテンツに戻し、体験型学習に関する追加の研究を参照するよう促しましょう。最も重要なフィードバックは、学習者がアクティビティを易しすぎる、または難しすぎると感じたかどうかです。ここでは直接的な質問でフォローアップする必要があります。何がもっと挑戦的になるでしょうか？
どうすればテストを簡単にしつつ、答えが明白にならないようにできるでしょうか？テスターは意思決定のプロセスで助けを必要とするでしょうか？必要なら、何が助けになるでしょうか？できるだけ多くの直接的なフィードバックを集めることで、次のステップが導かれます。プロトタイプを完成された課題へと改訂するには、魅力的で効果的かつ引き込まれるものにするために数ラウンドのフィードバックが必要かもしれません。しかし中核となるコンテンツが固まれば、設計と提供を進めることができます。このプロセスは最終製品の提供で終わるわけでもありません。
すべての研修シナリオは、立ち上げ後も、設定した指標を注意深く見守ることで改善・発展させることができます。望む結果に到達するまで、改訂と改良を続けましょう。
以上、キャシー・ムーア著『Map It!』の内容をお届けしました。
最終まとめ
アクションマッピングについて覚えておくべき最も重要なことは次の通りです。アクションマッピングは、ビジネス上の問題を解決するための実践的な手法です。まず問題を注意深く定義し、現実的で正確かつ測定可能な目標を設定することから始まります。次に、目標を達成するために人々が何をする必要があるのか、そしてなぜまだできていないのかを問います。解決策に研修が含まれる場合、この情報を一連の現実的な課題に変換し、学習者が知識と意思決定スキルを応用して、自分の選択の結果——良いことも悪いことも——を発見できるようにします。
さらに実践的なアドバイスをご紹介します。どんな目標でもアクションマッピングを適用しましょう。アクションマッピングは、大小を問わずあらゆる問題に適用でき、ビジネスに限る必要もありません。取り組もうと考えていたプロジェクトや目標を選びましょう。まずプロジェクトを特定し、現実的で測定可能な目標を設定します。次に、そこに到達するために必要な行動を探ります。もちろん、なぜすでにそれを行っていないのかを問うことで、これまで知らなかった障害や障壁が明らかになるかもしれません。
それらを使って自分自身に現実的な課題を設定し、進歩を測定し続けましょう。困難に立ち向かい、自分自身に挑戦することで、どれだけのことを達成できるかに驚くはずです。
