『マスタリング・リーダーシップ』（2015年）は、個人の成長と優れたリーダーシップの関係を探求する一冊です。効果的にリードするために必要なマインドセットを明らかにし、古典神話からの洞察がマネージャーに内なる英雄的リーダーを見出す手助けとなることを示します。
本書から得られるもの：組織に起こしたい変化の担い手になろう
物事がうまくいかず、業績が振るわないとき、私たちは製品やプロセス、あるいは人材に責任を押しつけがちです。しかし、組織のパフォーマンスを変えたいと願うリーダーにこそ、まず変えるべきものがあります。それは、あなた自身です。本書が焦点を当てるのはまさにそこです。優れたリーダーシップがなぜ組織の成功に不可欠なのかを学びます。
また、リーダーがいかにして内面から自分自身を変革し、より効果的になるのかも明らかになります。心理学と神話学からの驚くべき洞察が満載の本書は、人を鼓舞するリーダーシップが、自らの希望、恐れ、そして真の可能性を認識することから始まると教えてくれます。本書では、以下のことを学びます：
- 最高のリーダーが安全よりも意味を選ぶ理由
- 古代神話から偉大なリーダーが学べること
- 組織内のあらゆるタイプのリーダーと効果的にコミュニケーションする方法
リーダーは自分に何が期待されているかを自覚していないことが多い
まず、組織がリーダーに何を期待しているかを見てみましょう。第一に、明示的な期待があります。例えば、リーダーには財務責任を負い、戦略を練り、目に見える成果を出すことが明確に期待されています。これらはリーダー自身も理解している期待です。
結局のところ、それは通常、職務記述書に書かれています。しかし、こうした明示的な期待と並んで、暗黙の期待も数多く存在します。部下は公正な扱いやリーダーの高い関与を期待し、優れた傾聴スキルを求め、自らを鼓舞してくれる存在であることを望んでいます。こうした期待は文書化されていないかもしれませんが、リーダーの有効性がどのように評価されるかに大きな影響を与えます。ここでの重要なポイントは、リーダーは自分に何が期待されているかを自覚していないことが多いということです。
これらの期待すべてを合わせたものが、リーダーシップの約束を構成します。この約束は、部下たちがリーダーに対して暗黙のうちに「約束された」と信じている主要な領域を表しています。リーダーがその約束を「破り」、これらの領域で期待を下回ると、不十分だと認識されてしまいます。部下がリーダーに対して結ばれていると信じる最初の約束は、方向性と意味のある仕事を提供することです。リーダーはビジョンを描き、組織の成長戦略を立てることでこの約束を果たします。リーダーには、企業の中核となる価値観と文化を生み出すことが期待されています。
そうすることで、リーダーは最終的に会社の意味を創り出し、「市場と世界に対する、私たちの組織ならではの貢献とは何か？」という重要な問いに答えます。リーダーシップの二つ目の約束は、組織内のすべてのステークホルダーを巻き込むことです。会社の方向性と意味は、リーダーだけが理解していれば十分ではありません。全員がそれを自分のものとして受け止め、前進させていく必要があります。リーダーは、会社の価値観と使命を、従業員一人ひとりの個人的な貢献と結びつける方法を見つけなければなりません。
これを実現するために、リーダーは各人の独自の才能と情熱を引き出し、誰もが成長し、貢献できる文化を育てなければなりません。すべての従業員は「自分の仕事は実際にどのように違いを生み出しているのか」という問いを抱えて働いています。リーダーはその問いに答えることが期待されているのです。
組織は拡張リーダーシップチームの育成に注力すべき
私たちのほとんどは、優れたリーダーシップの重要性を直感的に理解しています。しかし、多くのリーダー自身の間には矛盾が存在します。効果的なリーダーシップが自組織の業績と成長に多大な影響を与えることに同意しながらも、自分自身の有効性を高めることを最優先課題に挙げることはほとんどないのです。残念ながら、研究が明らかにしている通り、この矛盾は組織に悪影響を及ぼしています。
例えば、著者らがビジネスパフォーマンスを調査したところ、アメリカの企業のうち最も好調な上位10％には、平均よりもはるかに効果的なリーダーがいることがわかりました。一方、下位10％の企業では、リーダーは平均を大きく下回る有効性しか持っていませんでした。これらの結果が示すように、効果的なリーダーシップは組織に競争優位をもたらします。さらに、リーダーシップ開発が企業の重要な戦略的優先事項の一つに数えられるべき理由も、この結果が示しています。重要なポイントは、組織は拡張リーダーシップチームの育成に注力すべきだということです。
しかし、組織にとって最も重要なのは、CEOのような一人の優れたリーダーの存在ではありません。より重要なのは、集団的なリーダーシップの有効性です。集団的リーダーシップとは、組織内で管理職に就くすべての人々の有効性を指します。これは拡張リーダーシップチーム（ELT）と呼ばれます。大きな組織では、ELTは数百人規模になることもあります。ELTに注目することが重要なのは、このグループが組織全体の業績に、企業内の他のどのグループよりも大きな影響を与えるからです。
ELTのパフォーマンスが低ければ、ビジネスも同様に低迷します。では、ELTを成功に導くものは何でしょうか？ 興味深いことに、その成功は主にメンバー同士の会話の質にかかっています。戦略と実行に関するグループの足並みを揃えるには、信頼と開放性のある雰囲気の中で、ELTメンバーが率直なコミュニケーションを取ることが必要です。しかし、多くの組織ではELTの会話の質が低いのが現状です。なぜでしょうか？
経営の専門家ピーター・センゲは、ほとんどのグループが一緒に話し合うと知的レベルが下がることを観察しました。この「ダミングダウン」の効果により、グループの知性とパフォーマンスは、メンバー個人の平均を下回ってしまいます。つまり、拡張リーダーシップチームは重要な会話を憂慮すべき低いレベルで行いがちなのです。さらに悪いことに、こうした議論は傾聴不足と自己利益の優先によって特徴づけられることが多いのです。
安全運転では、あなたも組織も成長できない
大人の考え方と十代の考え方を分けるものは何でしょうか？ そして、自分が成長したことをどうやって知るのでしょうか？ 多くの人は、成熟は社会から課せられた責任を受け入れ、内面化したときから始まると考えます。私たちはキャリアや愛する人の経済的安定を優先し始めます。このように考えると、成熟した考え方は、まさにリーダーが成功するために必要なもののように思えます。
しかし、著者らは反対の立場を取ります。成熟するにつれて、効果的にリードする能力を失ってしまうことが多いと言います。著者らは、大人の人生を「安全への欲求」と「目的への欲求」の絶え間ない戦いとして捉えています。私たちは安定したキャリア、住宅ローン、年金を望みますが、同時に人生に意味を求め、心の奥底にある願望を実現し、最高の自分になりたいと夢見ています。人生において、そして特にリーダーシップにおいて、安全と目的は相性の悪い同居人です。結局、ほとんどのリーダーは安全を選びます。
しかし、それは間違った選択です。重要なポイントは、安全運転ではあなたも組織も成長できないということです。 例えば、目的よりも安全を優先すると決めたリーダーを考えてみましょう。彼女は仕事に行くとき、勝つためのプレーをしません。代わりに、負けないためのプレーをします。ビジネスにとって最善だと信じることを主張するのではなく、黙って、最上級の人物の意見に同意します。
結局のところ、その人物は彼女の出世を助けてくれる存在だからです。意見の相違をリスクにさらしたくないのです。この安全志向のリーダーは、自分は成熟していると信じていますが、実際には常に恐怖に反応しています。このスタイルはリアクティブ・リーダーシップ（反応型リーダーシップ）と呼ばれます。承認を得られないことへの恐れと、キャリアを失う恐れが彼女の意思決定を左右しているからです。
リアクティブ・リーダーシップは持続可能ではありません。新技術によって絶えず破壊されるビジネス界で成長するには、今日のリーダーは自分で考え、創造的になる必要があります。現代では、リーダーは報われないかもしれない大胆なリスクを取ることよりも、過度に慎重であることの方が解雇されやすいのです。
リーダーは、リアクティブ・リーダーシップを超えて、クリエイティブ・リーダーシップ（創造的リーダーシップ）へと移行しなければなりません。創造的リーダーは、他者からの承認や個人的な経済的安定といった外部的なものだけに動機づけられているわけではありません。むしろ、内面に目を向け、自分を突き動かす真の目的を発見します。この目的こそが、他人に盲目的に従うのではなく、仕事で創造性を発揮する勇気を与えてくれるのです。
創造的リーダーになるということは、壮大な旅に出るということ
リアクティブからクリエイティブへの移行は容易ではありません。すべての偉大なリーダーが経験しなければならないこの変革は、神話学者ジョセフ・キャンベルの古典的名著『英雄の旅』の中心テーマです。この画期的な著作で、キャンベルは世界中の人間社会が宗教や伝説の中で語り継いできた神話的旅路を概説しています。この神話的原型は、今日、偉大さを夢見る若きリーダーたちに今なお通じるものがあります。
その核心にあるのは、生涯を過ごした村を離れ、未知の世界へと踏み出す若者の物語です。すでに、この古代の神話が今日のリーダーシップにどう当てはまるかが見えてきます。重要なポイントは、創造的リーダーになるということは、壮大な旅に出るということです。 キャンベルの神話では、英雄は何らかの苦難を抱える村を離れ、未知の世界への旅に出て、すぐに深刻な問題に直面します。クジラに飲み込まれたり、過酷な道中で死にかけたりするかもしれません。
神話のこの部分は、これから英雄になろうとする人物の、かつての自分自身の死を象徴しています。リーダーシップの観点では、これは恐れに支配されたリアクティブな考え方の終焉を意味します。良いことではありますが、リーダーにとって個人的な危機として経験されることが多いのです。著者らは、ある開発セッション中に、自分はこれまでの人生、他人に言われたからという理由で物事をしてきただけだと気づいたリーダーを思い出します。彼は人生に本当に何を望んでいるのか、自分が本当は誰なのかさえわかっていませんでした。彼はパニックの表情を浮かべて、著者らに、そして自分自身に「私は誰なのか？」と問いかけました。
幸いなことに、英雄の旅の最終段階でこの問いに答えが出ます。さなぎから蝶が羽化するように、英雄は自分がなるべくして運命づけられていた人物として姿を現します。蝶のように、彼は今や飛ぶことができ、これまで以上に速く、遠く、高く飛ぶことができます。最終的に、英雄はスキルと知恵を獲得し、それを村に持ち帰り、コミュニティ全体が利益を得られるようにします。これが、創造的リーダーシップへの移行の姿です。リーダーが恐怖を乗り越え、自己認識を深め、組織に対する自らのビジョンに完全に集中している状態を意味します。
創造的リーダーは心の奥底にある希望と夢に勇敢に向き合う
創造的リーダーになるには、安全よりも目的を優先し、組織に勇敢な新世界を描く必要があります。しかし、ここで言う目的とは何でしょうか？ そして、誰のビジョンを築くのでしょうか？ 答えは、創造的リーダーは自分自身の目的とビジョンだけに集中する必要があるということです。他人のものでは代わりになりません。
最高で最も効果的なリーダーになるには、リーダーシップが人生で本当に望むものと一致している必要があります。自分自身にこう問いかけてみてください：もし安全だとしたら、自分はどんな人間になれるだろうか？ そしてもし解雇されないとしたら、組織で何をするだろうか？ その答えはあなたを驚かせ、怖がらせるかもしれません。重要なポイントは、創造的リーダーは心の奥底にある希望と夢に勇敢に向き合うということです。
著者はキャリアの初期、ペットフード業界で働いていたとき、内なる希望を発見しました。ある日、車から降りようとしたとき、内側から声が湧き上がってくるのを感じました。ほとんど意識せずに、彼は口を開き、静かに言いました。「私は自分自身になっていない」と。その瞬間、彼は自分が目指していたビジョンが自分のものではなく、組織の上層部から与えられたものだということに気づいたのです。
その夜、彼は自分が「人生で絶対にすべきこと」と呼ぶものを書き出すことにしました。それは、自分がどうしてもやらなければならないと感じるすべてのことでした。それらをやりたいという切望はあまりにも大きく、もはや無視することはできませんでした。創造的リーダーシップに近づきたいなら、本物で勇気ある対話を始める必要があります。
驚くことに、こうした対話はトイレで交わされる会話によく似ているかもしれません。奇妙に聞こえるかもしれませんが、実は理にかなっています。私たちは会議室よりも職場のトイレの方がずっと正直になる傾向があるからです。例えば、うまくいっていない会議に参加していると想像してください。間違ったことを言いたくないので、あなたは黙ってうなずきます。
しかし、数人の同僚と一緒にトイレに向かうと、話は別です。この非公式な空間では、ようやく本当の自分でいられます。何がうまくいっていないか、どうすれば改善できるかを語り合います。つまり、創造的リーダーシップの課題は、こうした本音の会話をトイレから会議室へ持ち込むことなのです。
インテグラル・リーダーシップはリアクティブとクリエイティブの統合
ビジョンを持ち、本物であるリーダーシップのスタイルを持つことが最終目標だと思うかもしれませんが、その先にもう一つのステップがあります。リーダーシップを極めるための英雄の旅は、創造的マインドセットを獲得しただけでは終わりません。最も効果的なリーダーは、インテグラル・リーダーシップ（統合的リーダーシップ）を実践しています。このスタイルは非常に高度で、リーダーの約5％しか到達できません。
インテグラル・リーダーは、結果重視で慎重なリアクティブ・リーダーのスタイルと、本物でビジョンにあふれたクリエイティブ・リーダーの才覚を統合することができます。つまり、リーダーシップのスタイルにおいて、安全と意味、本物らしさと伝統という価値を同時に抱きしめることができるのです。重要なポイントは、インテグラル・リーダーシップとはリアクティブとクリエイティブの統合であるということです。 この統合により、インテグラル・リーダーは組織で大きな成果を上げることができます。彼らは、チームメンバーのリーダーシップスタイルに関係なく、拡張リーダーシップチームの全メンバーと効果的にコミュニケーションできます。基本的なことに聞こえるかもしれませんが、スタイルの違いはリーダー間に問題を引き起こしやすいものです。
というのも、クリエイティブ・リーダーはリアクティブ・リーダーを未熟だと見なし、リアクティブ・リーダーはクリエイティブ・リーダーを「現実世界に生きていない」と非難するからです。しかし、インテグラル・リーダーは誰の視点も見下しません。リアクティブとクリエイティブのアプローチの間に存在する解消されない緊張を受け入れ、その緊張こそがダイナミックな職場環境をもたらすと理解しています。
インテグラル・リーダーが異なるもう一つの理由は、もう一つの英雄的変革を経験しているからです。クリエイティブ段階では自分のビジョンと目的に導かれていましたが、今はサーバント・リーダーシップ（奉仕型リーダーシップ）へと飛躍しています。つまり、もはや自分の利益だけのために奉仕しているのではなく、自分が何を望むかだけを考えているのではないのです。
代わりに、組織全体の福利のために奉仕するためにリードします。組織のシステムについて深く考え、それらのシステムが組織と業界のより広い文脈の中でどれほど効果的に機能しているかを検討します。これらのシステムが組織にうまく貢献していないとわかったところでは、インテグラル・リーダーはためらわずに変革と再構築を行い、組織の集団的なニーズとビジョンが満たされるようにします。端的に言えば、インテグラル・リーダーは「私は何を望むのか」と問うだけでなく、「他の皆は何を必要としているのか」とも問いかけます。これは他者の意見にとらわれるリアクティブ・リーダーシップへの回帰のように聞こえるかもしれませんが、まったく異なります。
リアクティブ・リーダーとは異なり、インテグラル・リーダーは恐怖に動機づけられていません。彼らの包括的な動機は組織に奉仕することです。本書の重要なメッセージ：慎重なリーダーは自らの可能性を最大限に発揮できない。
最終まとめ
最も効果的なリーダーは、伝統的で結果重視のアプローチと、組織変革への創造的フォーカスを兼ね備えています。自分が誰であり、何を望んでいるかを明確にしながらも、ステークホルダーが必要とすることを優先し、組織全体の繁栄を実現します。
実践的なアドバイス：直感に従うことを恐れないこと。 最も効果的なリーダーは、データを精査し、理性的に考えて意思決定を行います。しかし、データと理性だけでは不十分であることも知っています。合理性だけに頼るのではなく、意思決定に自分自身の直感も活用します。直感が不可欠なのは、一部のシステムは複雑すぎて合理的に考えることができず、統計や論理では解明できないからです。次にリーダーシップの判断を下す必要があるときは、最善の道を見つけるために自分自身の内面を見つめることをためらわないでください。
