『オフィスの未来』（2021年）は、従来のオフィス勤務の現状と、近年の変化や進展が未来に何を意味するのかを分析的に考察する一冊です。研究、事例、世界的パンデミックに対応する企業のケーススタディを基に、私たちが今、どこでどのように働くのかという根本を変える、ユニークで刺激的な機会に光を当てています。
世界的パンデミックが揺るがした働き方の常識と、その先の未来
かつて、テック大手Googleは完璧なオフィス環境の象徴だった。2005年、同社は最高の福利厚生を先駆けて導入していた——敷地内での食事、昼寝スペース、さらにはペットを連れて出勤できる選択肢まで。Googleは自社で働いてほしいと思っていたが、それ以上に、従業員にオフィスにいてほしい、そしてそれを気に入ってほしいと願っていた。
2021年になると、Googleの従業員の20％が恒久的に在宅勤務をし、別の20％が分散型オフィスで働き、残りはハイブリッドモデル——週2日のリモートワークに加え、年間4週間は世界のどこからでも働ける——で働いている。
Googleの姿勢の変化をもたらしたものに謎はない。COVID-19パンデミックは私たちの生活の多くの領域に気づきをもたらしたが、中でもホワイトカラーのオフィスワーカーの役割は特に大きな影響を受けた。
規制が解除され始めた後もGoogleは在宅勤務に対して前向きでオープンな姿勢を保ったが、他の雇用主の中にはそれほど熱心でない者もいた。しかし、働き方の変化についてどう感じるかは別として、何かが起きていることは明らかだ。
本稿では、その「何か」が一体何なのか、そしてそれがオフィスの未来にとって何を意味するのかを探っていく。世界は類まれな状況にあり、私たちが何をするか、あるいは何をしないかが、多くの従業員と雇用主の人生に影響を与えることになる。
まず、パンデミックの混乱の数年間に実際に何が起きたのかを見ていこう。
COVID-19から学んだこと
2020年4月。ABCのレポーターが自宅からニュースを伝えている——最近のCOVID-19の規制による必然だった。リポートの最後、カメラがズームアウトすると、その男性がズボンを履いていないことが明らかになる。
かつてならキャリアが台無しになったかもしれない。しかし彼は笑い飛ばし、そして——おおむね——世界も彼と一緒に笑った。これは物事が変わりつつある初期の兆候だった。パンデミックの最後の数ヶ月までには、仕事に関して当たり前として受け入れられるようになったことが多くあった——Zoom通話で下半身裸でいることだけではない。
こうした前向きな変化を継続させたいなら、パンデミック中に何が起きたのかを正確に知ることが重要だ。
当初、多くの雇用主はこれをひどい嵐のように扱った。ただ閉じて嵐が過ぎ去るのを待てばいい——世間は2週間以内と言っていた。多くの企業は、働き続ける方法ではなく、業務停止に備えた財政準備に力を入れていた。
この状態がしばらく続くかもしれないという認識が浸透するにつれ、企業はより抜本的な対策を取り始めた。マリオット・インターナショナルは、当分の間、本社スタッフの3分の2を20％の給与で一時休業させると発表した。AmazonやWalmartなどの大手企業の中には、リスクがあるにもかかわらず、従業員に残ってもらうためにボーナスを提供したところもあった。
賢明な企業は状況を見極め、オフィスを閉鎖して従業員に在宅勤務をさせ始めた。Microsoftは早い段階で2021年までオフィスを再開する意向がないと発表し、パンデミックのピーク時には、米国の従業員の35％がリモートワークをしていたと報告された。
一般的な反応は肯定的だった——労働者はほぼすべての面でより高い満足度を報告した。雇用主さえも、在宅勤務の経験全体を成功と宣言した。通勤時間がなくなったことで節約できた時間は、より多くの仕事に充てられたようだ。人々は上司から寄せられた信頼に感謝し、生産性を維持するか、むしろ高めなければならないというある種の義務感を感じていた。
他にも興味深い傾向が見られた。会議の回数は増えたが、短く効率的になった——ビデオ会議がかつてないほど良くなったおかげだ。夕方のリモートワークが増える傾向を指摘する企業もあった。おそらく、親が子どもを寝かしつけた後に働いているのだろう。人々は自分が望む方法で働いていた。
では、パンデミックは私たちに何を教えたのだろうか？在宅勤務は実行可能な選択肢であるだけでなく、実際にはより良いものになり得るということだ。ただし、それは実行方法に大きく左右される。パンデミックが終息に向かう今、この働き方は必要性から選択肢へと変わった。在宅勤務という選択肢が与えられたとき、何を期待できるのかを考える時だ。
リモートワークについて考えるべき重要な質問
ワシントン・ポスト紙の見出しは、もう二度と職場に行く必要がなくなるだろうと宣言した。記事は、ITの発展により、好きな場所から働けるようになると説明していた。この記事で最も注目すべきことは、それが実際には1969年に掲載されたものだということだ。
このアイデアは新しいものではない。1970年代のロサンゼルスのスモッグ危機は仕事を電話に移し、「テレコミューティング」という用語につながった。それを取り巻く問題や、リモートワークから学んだ教訓は、それ以来ほぼ変わっていない。
リモートワークが定着する可能性がある今、リモートワークという見通しに直面したら何をすべきだろうか？いくつかの質問を自問する必要がある。
まず、実際に誰がまだオフィスで働いているのかを考えよう。在宅勤務の人は新しい情報を受け取るのが遅く、同僚との関係の質が低くなる可能性があり、経営陣から見えにくいため昇進の機会を逃すことが多いということが示されている。全員が在宅勤務をしている場合はそれほど問題にならないが、ほんの数人だけなら、労働力の中核から孤立していると感じやすくなる。
もう一つの質問は、どのような仕事がリモートで行われているのかということだ。リモートワークに最も適しているのは、定期的に他者と協力する必要のない個人貢献者の仕事だ。残念ながら、これは外部の請負業者が簡単にできる仕事でもあり、雇用の安定性に疑問が生じる。
リモートでのチームワークが必要な場合、考慮すべき他の問題もある。コミュニケーションが問題になることがあり、オフィスの労働者がリモートの同僚への返信が遅かったり、沈黙が誤解されたりする。公平性の問題も時々持ち上がる。上司が、リモートワーカーの家庭生活を侵害することを恐れて、土壇場の仕事を頼むのをためらうことが知られているからだ。
最後に、リモートワーカーは自分の上司が誰なのかという問題を考えなければならない。興味深いことに、経験の浅い上司の方が在宅勤務者の管理に向いているようだ。新しい上司は細かく管理しがちだが、その悪癖はリモート環境ではより難しくなる。しかし、仕事が特に複雑な場合は、適切な知識と人脈を持つ経験豊富な上司が必要かもしれない。
リモートワークができる立場になったら、雇用主がパンデミック中にどのように対応したかを見てみよう。コンピュータの使用状況を監視し、従業員を机に縛り付けるためのソフトウェアに多額の投資をしていたなら、それは信頼の欠如を示しており、リモートワークの利点を打ち消してしまうかもしれない。一方、パフォーマンスの期待値とその監視方法を明確に説明することに注力していたなら、在宅勤務に対する健全な姿勢を示していると言える。
リモートワークがより一般的になる今、これらを考慮すべきだ。
次のセクションでは、リモートワークが取りうる2つの主要なモデルについて説明する。
リモートワークの2つのハイブリッドモデル
かつてFacebookは、従業員がオフィスの近くで働くようにボーナスを与えていた。最近ではこの姿勢が変わり、従業員はどんどん遠方から採用されるようになっている。
これには興味深い意味合いがある。企業が国境の外から労働者を採用できるなら、採用の選択肢は大きく変わる。同様に、従業員には転職の機会も増える。
しかし、これがどう展開するかは、どのリモートワークモデルが採用されるかに大きく依存する。現時点では、リモートとオフィスワークを組み合わせる2つの主要なハイブリッドモデルがあるようで、それぞれに利点と欠点がある。
まず、二層システムがある。これはよりシンプルで予測可能な道だ。これには2つの別々の労働者階級——オフィスにいる者と在宅勤務の者——が含まれる。こうしたリモートワーカーの役割は請負業者よりやや上のものになるが、オフィスに残る者が持つマネージャーへのアクセス、内部知識、昇進機会には容易にアクセスできない。
リモートワークをする者には多少の監督が必要になるかもしれないが、雇用主の節約効果は明らかだ。オフィススペースや駐車場や食事などの関連経費が少なくて済む。
2つ目のハイブリッドオプションは、自分で選べるモデルだ。これは、労働者がいつ在宅勤務をするか、どのくらいの期間するかを自分で選ぶものだ。当然のことながら、これが最も多くの従業員が選ぶものだ。最大の柔軟性と自由を提供しながらも、オフィス環境との有益なつながりを維持できるからだ。
一方で、これは運用上最も扱いにくいものでもある。このモデルはパンデミック前には比較的一般的だった——ただし、上司の裁量による非公式な取り決めに近いものだった。これがより広まり公平になると、物事は複雑になる。
誰もがこのように働く可能性を持つとはいえ、ポリシーを作成する際には何らかの基準と制限が必要になる。そして、そのようなポリシーが人種、性別、宗教などの要素で不当に差別しないようにすることが重要だ。
スケジューリングも問題になる。全員が火曜、水曜、木曜に出社し、週末前後は在宅勤務をしたいとしたらどうだろうか？オフィスは忙しい時期に混雑し、週の残りは空になってしまうかもしれない。
こうした問題には解決策がある——必須の出社日や、好みに基づくアルゴリズムなど——が、今後検討すべきことだ。もう一つの一般的な方法はフレックスタイムで、各チーム内でスケジュールを交渉するものだ。
全体として、どの方法が導入されるかは、雇用主にとって何がより重要かと従業員が何を望むかの間のバランスになるだろう。
いずれにしても、移行をできるだけスムーズにするための計画が必要だ。慎重に扱わなければ、大きな機会を逃してしまうかもしれない。
最後のセクションでは、これを機能させるためにマネージャーが考慮すべきことを見ていく。
逃してはならない機会が目の前にある
COVID-19パンデミックに対する最も賢明で先見的な企業対応の一つが、自社製品がパンデミックと切っても切れない関係にあった企業から出たのは、いかにもふさわしい。Clorox——あの最初の数ヶ月間に爆発的に売れた必要不可欠な消毒製品の製造元——は、リモートワークの将来の可能性を見出し、行動に移したのだ。
同社は、リモートワークモデルに対応できるように、オークランド本社の計画的な改修を調整した——主に個室オフィスをなくし、リモートワーカーと関われることを重視したワークスペースに置き換えた。リモートワーカーのニーズを中心に組織されたコアグループのオンサイトワーカーを持つことで、すべての従業員を大切にし、会社にとって最良の結果を出すことを目指した。
同社は、多くの雇用主に——そして今もなお——存在する機会を活用した。それは、物事の働き方と運用方法を変える機会だ。古い習慣を取り除くことは組織開発の最も難しい部分の一つであり、パンデミックは最も古い習慣の一つ——オフィスの必要性——を試す機会を提供した。
ウィンストン・チャーチルはかつて、良い危機を無駄にしてはならないと述べた——では、この機会を逃さないために何に注意する必要があるのだろうか？
まず、組織文化を適応させる必要がある。他の人と一緒にいないと、会社のルールや慣習を学ぶのは難しい。だから、企業は企業文化へのリスクを特定し、できる限り軽減する方法を学ぶことが重要だ。これは、企業の価値観と規範を明確に教える、より充実した採用・研修プログラムを通じてのみ実現できる。「文化的適合性」を念頭に置いた採用が最も重要になるだろう。
業績評価の考え方も変える必要がある。個人的な交流や、上司が従業員の仕事を見て判断することに頼るのはもはや現実的ではない。リモートワーカーとのチェックインを増やしたり、成果に基づくより正式な評価システムを作ったりする必要があるかもしれない。
賃金に関する慣行も変わるかもしれない。従業員同士が離れていると、他の労働者がどれだけ貢献しているかを知るのが難しくなり、給与やボーナスの格差について不満を言うのも難しくなる。法律が制定・施行されない限り、同じような仕事に対する賃金のばらつきが大きくなるかもしれない。
他にも考慮すべきことがある。たとえば、リモートワーカーのキャリアアップの機会はどうなるのか？実のところ、リモートワーカーは成長や昇進のための非公式な機会を常に逃すことになる。解決策の一つは、リモートワーカーがこうした機会を得られる可能性が低いことを最初から明確にしておくことだ。
全体として、パンデミックに突入する際によりうまくいった企業は、より優れた経営方針を持つ企業だった。パンデミックから脱する際も同じことが言えるはずだ。
まとめ
私たちはオフィスの未来を決める重要な瞬間にいる。COVID-19パンデミックは近年の歴史の中で最も重大で広範な出来事の一つであり、ホワイトカラー労働の本質の中で最も不変とされてきたものに、前向きで長期的な変化をもたらすまれな機会を私たちに残した。
しかし、成功は保証されていない。生産的で機能的なリモートワークシステムを確立するには、献身的で積極的な管理が必要だ。オンボーディングの実践を磨き上げ、従業員が会社に適していること、監視されなくても関与し続けられると信頼できることを確実にする必要がある。
上司やマネージャーは、従業員と連絡を取り合い、全員を軌道に乗せるための成果ベースの評価方法に、より多くの努力を払う必要があるだろう。
ますます多くの人々が仕事に戻るにつれ、私たちはこの新しい常態に直面している。企業が全員を呼び戻そうとするか、利用可能なハイブリッドモデルの1つを選ぶかに関わらず、今後の決定が現代のオフィスの姿の前例を作ることになる。
未来への準備はできているだろうか？
