『マルチ・ストーリー』（2010年）は、野心的な官民パートナーシップを通じてインドの自動車産業を一変させた驚くべきプロジェクトを記録した一冊です。内部事情に精通した著者が、インド初の手頃な価格の大衆車を生み出した一企業が、製造能力を確立し、法規制の要件を満たし、わずか2年という一見不可能なスケジュールで製品を市場に投入した過程を詳述しています。
本書で得られること：インド最高の自動車会社、その驚くべき原点の物語
それは大胆な構想でした。1980年代まで自動車の所有がエリート層に限られていた国に、自動車を普及させるという試み。ほとんどのインド人にとって自動車の所有は遠い夢であり、大衆が車を持つという考えは非現実的に思われていました。公営企業が「凡庸さ」の代名詞とされ、保護された市場が自己満足を生んでいた時代に、インドの指導者たちは一見不可能とも思える目標を掲げました。年間10万台の自動車を製造する公営企業プロジェクトを立ち上げ、それをわずか2年半で達成するという目標です。この要約では、1983年12月に初めて製造されたマルチ800が、いかにしてインドの自動車産業を変革し、人々の移動手段を一変させたのかを探ります。
その小さな白い車は、インドが日常の市民のニーズに応えつつ、国際的に競争できる高品質で洗練された製品を生み出す能力を持つことの象徴となりました。マルチの驚くべき物語のすべての章を網羅することはできませんが、重要な瞬間に焦点を当てます。マルチ800がどのように生まれ、何百万人もの生活をどう変えたのか。始めましょう。
停滞から新たな野心へ
1970年代、インドの自動車部門は、この国の公営企業の問題点を象徴していました。保護された市場、限られた革新性、そして市民よりも官僚に仕えるプロジェクト。インドの公営企業（PSU）の多くは、政府の強力な支援にもかかわらず業績不振の歴史を持っていました。卓越性へのインセンティブはほとんどなく、腐敗と凡庸さは容認され、真の成果が報われることは稀でした。
最高経営責任者や取締役にとって、キャリアの昇進は実際の成果を上げることよりも、政府高官を満足させることにかかっていることが多かったのです。インドの自動車の歴史は1920年代の単純な組立作業から始まりました。1953年までに政府は自動車製造における自給自足を目指しました。その結果、非効率的なままの、国に保護された小型乗用車市場が生まれました。ほとんどのインド人にとって、車の所有は依然として夢のままでした。こうした状況の中で、将来のインド首相インディラ・ガンディーの息子であるサンジャイ・ガンディーが自動車工学への情熱を育んでいきました。
1964年にロールス・ロイス・モーターズで見習いを経験した後、サンジャイはインドのための「大衆車」を創る夢を抱き始めました。北デリーの小さな小屋で自動車のコンセプトを開発し、1971年にマルチ・モーターズ・リミテッドを設立しました。同社は年間5万台の自動車製造許可を政府から取得し、ニューデリー南部のグルガオンに近代的な工場を建設するという野心的な計画を立てました。そして実際に建設を進め、100万平方フィートに及ぶ工場と研究開発センターを設けました。試作車の開発と試験を行いましたが、プロジェクトはすぐに規制上の障壁に直面しました。政府の自給自足への推進により、外国との協力、コンサルタント契約、資本輸入がすべて禁止されたのです。
しかし、現代の自動車には何千もの部品が必要であり、インドにはすべてを現地で製造する能力がありませんでした。1977年の選挙での国民会議派の敗北は、マルチを脅かす政治的激震でした。労働争議が勃発し、労働者たちは国有化を要求しました。負債が膨らむ中、同社は1978年3月6日についに清算されました。
そして悲劇的なことに、1980年、サンジャイ・ガンディーはデリー・フライング・クラブでの航空機事故で亡くなりました。皮肉にも、それは国民会議派が政権に復帰した直後のことでした。しかし、インディラ・ガンディー首相は息子の夢を守ることを決意しました。彼女は外国技術の導入に門戸を開き、年間10万台の自動車生産という新たな野心的目標を掲げたのです。
外国パートナーの模索
後継会社であるマルチ・ウドヨグ社は1981年2月24日に正式に設立されました。極めて物議を醸した措置として、前会社の資産は国有化され、この新会社に移管されました。批評家たちは、この措置が公共の利益のためではなく、主にガンディー家の経済的利益のために設計されたと主張しました。ガンディー首相は、政治的批判に対抗する唯一の方法は、マルチ・プロジェクトを真の成功物語にすることだと悟りました。
これを達成するために、マルチは民間部門と公共部門の両方から最高の人材を結集する必要がありました。ガンディーは前例のない人事を行い、テルコの尊敬される会長であるスマント・ムールガオンカルを非常勤会長に任命しました。民間企業のCEOが公営企業のトップに選ばれたのは初めてのことでした。公共部門からは、V・クリシュナムルティを副会長として招き、明確かつ野心的な目標を与えました。わずか2年半で車を路上に走らせることです。
クリシュナムルティは素早くチームを編成し、参謀としてD・S・グプタを、マーケティング・販売担当ディレクターとしてバーガバを迎えました。過去の失敗を繰り返さないためには、外国の協力企業が不可欠でした。彼らは車両部品、製造技術、そしてそれらを使用するための専門知識と訓練を提供することになっていました。重工業省は1980年11月に外国パートナーの模索を開始し、ヨーロッパと日本の様々な自動車メーカーに打診しました。
当初はルノー、プジョー、フォルクスワーゲンとの提携が検討されましたが、注目はすぐに日本の選択肢へと移りました。日本車は小型で、混雑した都市や狭い道路に適していました。また、ヨーロッパ車よりもはるかに手頃な価格でした。ダイハツや三菱との激しい交渉の後、プロジェクトはスズキ自動車の上級幹部の目に留まり、彼らは素早く詳細な提案書をまとめました。スズキの提案はマルチが受け取った中で最高のものでした。彼らのモデルが最も安価だっただけでなく、マルチの人員を日本で訓練し、インドに派遣することを認めるという最良の事業条件を提示したのです。
1982年4月1日、スズキは幹部チームとともにインドに到着し、インディラ・ガンディー首相や他の政府高官と会談しました。正式な了解覚書が署名されました。スズキは小型車、バン、ピックアップトラック、四輪駆動車の製造に関する技術協力とライセンス供与を提供することになりました。クリシュナムルティ、グプタ、バーガバはその後6月と7月を日本で過ごし、集中的な契約交渉に臨みました。交渉は過酷なものでした。冷房のない夏の暑さの中で、早朝から深夜まで続きました。すべての会話で英語と日本語の絶え間ない通訳が必要でした。
しかし、バーガバとマルチの同僚たちの徹底した準備と、バーガバが交渉担当者が計算機を使うよりも速く暗算で数字を計算する能力は、日本人に強い印象を与えました。スズキはプロジェクトの加速スケジュールに懐疑的でしたが、バーガバはそれが不可欠だと主張しました。遅延はプロジェクトの最終的な成功を危険にさらすからです。ついに1982年10月2日、正午ちょうど、マルチ、スズキ、インド政府の3者による包括的な合意書が厳粛に署名されました。
ゼロから卓越性を築く
マルチ・ウドヨグがサンジャイ・ガンディーの工場を引き継いだとき、彼らが見つけたのは老朽化した施設でした。元の建設は放置され、屋根は雨漏りし、排水は悪く、コンクリートには大きなひび割れがありました。修理は過酷な条件の中で迅速に行う必要があり、スズキのエンジニアたちは厳しい夏の暑さの中で作業しました。もう一つの課題は不安定な電力網で、頻繁な停電と電圧変動がありました。
これを解決するために、同社はいわば「電力問題を自らの手で」解決し、複数メガワットのディーゼル発電機を設置し、最終的にはガスタービンを導入して合計60メガワットの発電能力を確保しました。マルチとスズキの協力関係は、日本とインドの産業文化の衝突を意味しました。生産ディレクターの篠原氏は、自ら清掃用具を手に取り工場の床を磨き始め、完全な清潔さが達成されるまで生産を許可しないという、スズキのアプローチを劇的に示しました。このアプローチに触発され、クリシュナムルティは毎週火曜日の午前9時15分ちょうどに始まる厳格な委員会会議のスケジュールを設けました。インドの政府系企業での通常の慣行とは異なり、これらのルーティンは明確なメッセージを発しました。締め切りは重要であり、言い訳はもはや受け入れられないということです。新しいスズキ流の文化は、時間厳守、規律、チームワーク、そして「カイゼン」すなわち継続的改善を重視しました。
同社は厳格な試験プロトコルを導入し、完成したすべての車両が徹底的な検査を受けることを確実にしました。彼らは体系的な品質保証の文化を確立しつつあり、これは後に決定的な競争優位となっていきました。マルチはまた、労働関係と従業員訓練においても新しい基準を打ち立て、他の公営企業を悩ませたストライキや不安を回避しました。労働者の技能への投資と共通の目的意識の醸成により、同社は意欲的で規律ある労働力を築き上げました。マルチはまた、最高のものを要求しました。決定的な瞬間は、スズキが当初、コンベアベルトの代わりにトロリーシステム、マルチスポット溶接機の代わりに従来型溶接など、旧式の技術を使うことを提案したときに訪れました。
日本人側は、高度な技術は高すぎるし、他のインドの自動車メーカーが使っていないのだから不要だと主張しました。クリシュナムルティは強硬に反対し、テーブルを叩きながら、もしマルチの工場が他の自動車メーカーと同じでいいなら、スズキは必要ない、「全計画を白紙に戻すべきだ」と宣言しました。バーガバも彼を支持しました。近代的な生産技術の採用こそが、そもそも外国パートナーと協力する主な理由だったからです。しかし、革新は工場の現場だけにとどまりませんでした。同社は独自の市場戦略も開拓しました。マルチ800の価格をわずか45,000ルピー（現在の米ドルで約9,000ドル）に設定し、既存のインドのメーカーがプレミアム顧客だけを対象にしていた傾向を打ち破りました。
おそらく最も革新的だったのは、事前予約制度でした。車を予約するには、顧客は10,000ルピーの保証金を支払う必要があり、それには7%の利息が付きました。スズキは懐疑的でしたが、バーガバはうまくいくと確信していました。この制度は大変な人気となり、マルチは外部の貸し手に頼ることなく必要な資本を得ることができました。予約は驚異的な14億ルピーに達し、期待をはるかに超え、マルチを最初の年から黒字にしました。これは自動車業界では稀な成果です。
前例のない規模拡大
インド初の近代的な自動車、マルチ800は1983年12月にグルガオン工場からラインオフしました。事前予約制度は135,000件以上の予約を集めており、それらを満たすためには生産を急速に拡大する必要がありました。これを達成するには、多くの進歩と革新が必要でした。まず第一は、製造への賢明な段階的アプローチでした。
生産はSKD（セミ・ノックダウン）キットから始まりました。塗装済みのボディ全体とほとんどの部品は日本から輸入され、工場で組み立てられ、インド製の部品はわずかでした。これは、当初インドではスズキの部品が一つも入手できなかったため必要な措置でした。この方法により、マルチの作業員はより複雑な製造を始める前に、車の組み立てと試験を学ぶことができました。生産が拡大するにつれて、マルチはインドのベンダーやサプライヤーと緊密に協力し、日本の品質基準と技術ノウハウを共有しました。この提携は、新しい世代のインド自動車部品メーカーを生み出し、全国の業界水準を引き上げるのに貢献しました。
その後、上流工程を一段階ずつ、より多くの製造能力が稼働していきました。車の組み立てと試験ラインが確立された後、塗装・溶接工場が設置されました。これらの工場が順調に稼働すると、プレス工場が稼働を開始しました。最後に、原材料の鋼板を自動車部品に必要な平板に切断する設備が導入されました。この段階的な稼働は、日本の確立された製造段階導入アプローチであり、ボトルネックを排除することで無駄を削減しました。新しく設置された資本設備は、すでに整っている下流工程によって常に活用できる状態になっていたのです。
段階的アプローチは功を奏し、発売から数ヶ月以内に工場は1日100台を生産するようになりました。しかし、マルチの革新は工場の現場だけにとどまりませんでした。彼らはまた、車が顧客に届く方法も再考しました。何十年もの間、インドの自動車購入者は、「新車」が工場からディーラーまで運転されて届くことを受け入れていました。時には数百キロ、数千キロも走行することもありました。これは不便なだけでなく、損傷を伴うものでした。車は購入者のもとに届く前に最初のオイル交換が必要になるほど走行し、その間にほこりや摩耗を蓄積していきました。
同社は解決策を必要とし、最終的に流通エコシステムをゼロから構築しました。一度に5台の車を安全に輸送できる専用の自動車運搬トラックを設計しました。工場とディーラーに恒久的な積み込み設備を設けました。さらに、鉄道を説得して廃止予定の客車を自動車運搬車に改造させ、道路輸送に代わるコスト効率の高い手段を作り出したのです。
マルチは再びインドの自動車業界の常識を覆しました。1986年と1987年までに、マルチはマイルストーンを達成しました。インドの他の乗用車メーカーすべてを合わせた台数よりも多くの車を販売したのです。同社はインドの自動車産業の風景を一変させ、国内の支配的プレーヤーとなっていました。
海外市場の征服
インド政府の1986年度予算の後、マルチの状況は変わりました。部品への関税が5%上昇し、同時に円がルピーに対して22%上昇しました。これらの変化によりコストが急騰しました。マルチは価格を上げざるを得ず、売上は明らかに減速しました。
しかし、バーガバはチャンスを見出しました。マルチはすでにインドで支配的プレーヤーであり、実質的な競争はほとんどありませんでした。自己満足に陥るのではなく、彼は考えました。マルチが西側諸国への輸出を拡大したらどうだろうか。国際市場での競争は利益を押し上げ、同社を向上させ続けるだろうと。クリシュナムルティ会長は懐疑的でしたが、バーガバは世界市場から得られる経験と自信が計り知れない価値を持つと主張しました。東ヨーロッパ諸国は、始めるのに理想的なターゲット市場でした。
彼らの限られた自動車の選択肢は、主にソ連製のラーダや東ドイツ製のトラバントのような時代遅れで燃費の悪い車で構成されていました。ハンガリー政府高官のインド訪問の後、マルチは国営企業モグルトと提携しました。共にホモロゲーション、つまり現地の基準を満たし公式承認を得るプロセスを進めました。ハンガリーでの販売は1986年に500台で始まりました。1992年までに、その数は年間約4,400台にまで成長しました。しかし、西ヨーロッパが待っていました。
スズキの消極的な姿勢にもかかわらず、バーガバはチームにフランスでのホモロゲーション取得を指示しました。1989年、最初のマルチ800がアルトとしてフランスで発売されました。パリの格式あるホテルで、象と9フィートのシャンパングラスのピラミッドを備えた豪華な発表イベントが行われました。フランスでの初年度の販売は2,800台以上と印象的でした。そこからマルチはオランダにも展開し、さらに大きな成功を収め、アルトはそのカテゴリーで最も売れる車となりました。マルチの輸出はヨーロッパを超えて、北米を除くすべての大陸に広がりました。1989年までに、マルチの車は西アフリカの道路やオーストラリアの農場で見られるようになりました。
マルチ800は南アジア全域に広がり、バングラデシュ、スリランカ、ネパール、ブータンでも見られるようになりました。南米でも市場シェアを獲得しました。この広範な世界的プレゼンスは、多くの人が失敗を疑い、失敗を予想していた公営企業からのマルチの驚くべき変貌を示すものでした。マルチは国内で成功しただけでなく、世界中で認められる輸出国にもなったのです。
最終まとめ
R・C・バーガバ著『マルチ・ストーリー』の主なポイントは、マルチがインドの自動車部門だけでなく、インドのビジネスが達成できることへの認識をも変えたということです。1970年代、インドの産業部門は非効率な公営企業によって足かせをはめられていました。
車は高価で時代遅れで、ほとんどの人にとって手が届かないものでした。マルチはインド初の真に近代的で手頃な自動車、マルチ800を生み出すことで、これらの障壁を打ち破りました。しかし、同社はインド人が車を買い、所有する方法を変えただけではありません。インドの製造業が最新の産業技術を採用し、大規模に革新し、競争の激しいグローバル市場で成功できることを実証したのです。
以上が本要約の内容です。お読みいただきありがとうございました。よろしければ評価をお寄せください。皆様からのフィードバックをいつも感謝しております。次回の要約でまたお会いしましょう。
