『まず、ルールを破れ』（1999年）は、優れたマネジメントがいかに従来のアプローチと異なるかを示した一冊です。著者たちは、キャリアやマネジメントに関する通念のいくつかが、実際には誤解を招くものであることを明らかにします。本書は、部下から卓越したパフォーマンスを引き出すことに成功しているマネージャーたちへのインタビュー（著者らがギャラップ社のために行った調査）に基づき、彼らが仕事で実践している重要な概念を読者に紹介します。
この本から何が得られるのか？
職場におけるマネージャーの役割は、決して容易なものではありません。突き詰めれば、従業員のパフォーマンスこそがビジネスの成功を左右する主な要因であり、そのパフォーマンスを最大化するのがマネージャーの仕事だからです。
マネージャーが効果的に役割を果たす方法については、多くのことが書かれてきました。しかし、もしマネジメントに関する従来の常識が、実はすべて間違っていたとしたらどうでしょうか？ 『まず、ルールを破れ』は、長年語り継がれてきたマネジメントの格言を当然のものとは見なさず、本当に優れたマネージャーたちが実践している手法を検証します。
この要約では、マネージャーが適切な役割に適切な人材を見つけ、彼らが仕事に満足できる状態を維持する方法を、実践的なレベルで解説します。また、従業員に自主性を与えつつ、指導と管理を通じて仕事の質を確保するという、絶妙なバランスを保つ方法も学べます。そして最後に、期待通りのパフォーマンスを発揮できていない従業員への対処法についても理解を深めることができます。
従業員満足こそ、ビジネス成功の鍵
企業が収益を増やす方法は数多くありますが、そのほとんどは短期的な成長にしか繋がりません。実際には、持続的な成長が可能な成功企業は、一貫して高いパフォーマンスを基盤とする以外になく、それはビジネス内部のマネジメントのあり方に大きく左右されます。
言い換えれば、成功するビジネスの中核にあるのは、強固で高いパフォーマンスを発揮する職場なのです。
あらゆるビジネスの成功は、堅固で持続可能な収益の流れにしか基づけません。そのような流れは、価格を大幅に下げたり、新規店舗を開設したりするような手法からは生まれず、成長し続けるロイヤルカスタマーの基盤から生まれます。そうしたロイヤルカスタマーの基盤を育てるには、顧客が企業の優れた製品やサービスに満足していると感じている必要があります。
では、企業はどのようにして、そのような強固で高いパフォーマンスを発揮する職場を創り出せるのでしょうか？
その鍵は、従業員の満足にあります。従業員が満足していればいるほど、その人は強固な職場の構築と維持に貢献するのです。
なぜでしょうか？
一つの理由は、満足している従業員は仕事へのエンゲージメントが高く、その強いコミットメントゆえに、生産性の向上に大きく貢献するからです。
もう一つの理由は、従業員のコミットメントは、しばしば企業の利益に間接的な影響を与えるからです。満足し、エンゲージメントの高い従業員は、エネルギーを節約したり（例えば、必ず電気を消すようにするなど）、価格交渉を上手に行ったりする傾向があり、会社から窃盗を行う可能性も低くなります。
最後に、そのようなエンゲージメントの高い従業員は、おそらく会社に長く留まり、会社がどう見られているかを強く気にかけているため、顧客に対してもより親切になる傾向があります。
したがって、長期的に成功するためには、企業はパフォーマンスが一貫して高い、強固な職場を構築しなければなりません。従業員が自分の役割に満足している状態を確保することは、そのような職場を創り出すための確実な方法です。
従業員満足度を決めるのはマネージャー
成功するビジネスの鍵が従業員の満足にあるならば、その満足の鍵は何でしょうか？
それは、マネージャーです。
なぜなら、マネージャーは従業員の職場環境を定義し、従業員の満足につながる雰囲気を創り出す責任を負っているからです。
実際、従業員の満足度は、会社全体の方針や手続きよりも、直属のマネージャーの役割によってはるかに大きく左右されます。これは、マネージャーが会社の仕事の倫理を、実践とガイドラインへと変換する存在だからです。
例えば、実践という点では、この変換はしばしば、新しい会社戦略を、従業員が集中すべき具体的な目標に落とし込むことを伴います。たとえば、大手テクノロジー企業が革新的な製品を生み出すことから、自社製品を標準にすることへと目標を転換したとします。この新しい戦略を具体的なガイドラインに変える際、営業マネージャーは、例えば、部下の販売員が顧客にその製品の他機器との互換性について必ず伝えるようにしなければなりません。
また、ガイドラインという点では、従業員を知り、信頼し、投資するマネージャーがいることの恩恵は、従業員にとって、どんなに従業員に優しくない会社の規則よりも大きいのです。たとえば、ある大手メディア企業で、デザイナーが管理職レベルに昇進しない限り昇給しないという制度があったとします。ここでの主な問題は、優れたパフォーマンスを発揮するデザイナーが、そのことに対して何の報酬も得られないことでした。
この問題を解決し、高いパフォーマンスを発揮する従業員に報いるために、マネージャーは新しい役職を考案しました。その役職では、デザイナーはデザインを続けながら、新人デザイナーに自分の知見を共有する責任も負うことになり、これによってその仕事が管理職のように見えるようにしたのです。
これらの例が示すように、マネージャーは職場を単なる生計の場以上のものに変える責任を担っています。そして、給料の安い会社で働きたいと思う人はいないはずですが、従業員にとってより価値があるのは、目的意識と自己表現の可能性を提供してくれる職場なのです。
マネージャーの仕事の本質は「率いる」ことではなく「仲介する」こと
優れたマネージャーになるためには、まず一般に普及しているマネジメントの原則を手放し、自分の仕事の本質が本当は何であるかを学ばなければなりません。
最初に理解すべきことは、マネージャーはリーダーではないということです。
優れたマネージャーと優れたリーダーには多くの共通点がありますが、両者の決定的な違いはその焦点にあります。リーダーが外側、つまり未来に目を向けるのに対し、優れたマネージャーは主に内側、つまり既に存在し、パフォーマンスに転換できるものに目を向けます。リーダーが先見性を持つべき存在であるのに対し、優れたマネージャーは共感性を持つべき存在なのです。
要するに、マネージャーは人を扱い、その仕事は有能な従業員を見つけ、集中させ、維持することです。
しかし、マネージャーがリーダーではないのなら、彼らは一体何者なのでしょうか？
マネージャーは「仲介者」です。彼らは会社と従業員の双方のニーズに配慮し、両者の利益に対処します。職場の雰囲気が、望ましい経済目標を達成するのに資するだけでなく、チームの各メンバーが生産的で、欠かせない存在であると感じられるようにも配慮します。
双方の間を調整する中で、マネージャーは収斂点、つまりビジネス上の要求と従業員とが生産的に結びつくポイントを見つけ出そうとします。
この意味で、マネージャーは「触媒」と見なすことができます。化学における触媒のように、マネージャーは二つの別個の要素間の反応を促進します。その反応は二者だけが関わるものですが、プロセスを開始するには、それらに加えて何かが必要なのです。
このように、ビジネスの成功の鍵は、従業員のニーズと会社のニーズを一致させる、成功する仲介にあります。この点において、マネージャーは、有能な従業員を見つけ、集中させ、維持することによって、中心的な役割を果たすのです。
この後の要約では、優れたマネージャーがどのように従業員独自の才能を特定し、育成することで、従業員から最大限の力を引き出しているのかを見ていきます。
人にはそれぞれ、才能と呼べる、独自で不変の行動パターンがある
優れたマネージャーは皆、それぞれ独自のマネジメントスタイルを持っていますが、彼ら全員が共有している中心的な格言が一つあります。
それは、人はそれぞれ唯一無二の存在であるということ。独自の考え方や世界との関わり方を持ち、その人特有の方法で動機づけられます。
実際、研究によれば、人が生まれてから15年ほどの間に、脳のシナプス結合は極めて個別的な形で刻まれ、その年齢を過ぎると、人は精神的に大きく変化することができなくなるといいます。
さらに、あらゆる人の独自の性質には、才能と「非・才能」が含まれています。
才能とは、特別な才能に恵まれた人だけが持つ特別な能力と考えるべきではありません。例えば、モーツァルトやアインシュタインを表すのに「才能」という言葉を使うべきではないのです。むしろここで言う才能とは、生産的に応用できる、思考、感情、行動のあらゆる反復パターンを意味します。例えば、生まれつき外向的な人もいれば、そのため完璧な営業担当者になれる人もいるでしょう。
しかし、人には「非・才能」、つまりそのような反復パターンの欠如もあります。信じられないほど整理整頓が苦手な人もいますが、机の上をきれいに保てないからといって、その人が締め切りに間に合わないとは限りません。
才能には、3つのタイプがあります。「努力の才能」「思考の才能」「関係の才能」です。
「努力の才能」は、人のモチベーションを定義します。例えば、競争心などがこれにあたります。そのような人は、他人よりも優れていたいという目標によって動機づけられます。
「思考の才能」は、人が何らかの頭脳労働にどう取り組むかを定義します。集中する才能を持つ人もいれば、選択肢をオープンにしておくことができる人もいます。
最後に、「関係の才能」はコミュニケーションの習慣を定義します。人と対決する才能を持つ人もいれば、対決を避ける才能を持つ人もいます。職場環境において、前者のタイプの人は摩擦を引き起こすかもしれませんが、後者は心地よい職場の雰囲気に貢献するでしょう。例えば、彼女はオフィスに手作りのケーキを持ってくるような人かもしれません。
一般に信じられていることとは反対に、人はなりたいものすべてになれるわけではありません。しかし、一人ひとりが独自の才能のセットを持っているのです。これは、優れたマネージャーなら誰でも知っていて、最大限に活用している事実です。
高いパフォーマンスを発揮する職場を作るには、各従業員の独自の才能を考慮すべき
人にはそれぞれ、独自で不変の行動パターンがあるという事実は、マネージャーにとって、マネジメントのガイドラインに変換されなければならないことを意味します。
なぜなら、各従業員の独自の性質が、その人の個々の仕事のパフォーマンスにおいて決定的な役割を果たすからです。
例えば、蓄積された経験はパフォーマンスの向上に貢献し得ますが、実際にその人がどれだけうまく遂行できるかを決定するのは、従業員独自の「才能」なのです。仕事で最大限のパフォーマンスを発揮できるのは、才能とその仕事の要求とがうまく合致している場合に限られます。
看護師の一般的な仕事である注射を考えてみましょう。注射を打てば打つほど、看護師は上手くなります。しかし、もし看護師が必要とされる共感の才能に欠けていれば、介護従事者に求められるような方法で患者と関わることは決してできません。こうして、彼の非・才能は弱点となり、彼は看護師として決して成功することはないでしょう。
では、従業員一人ひとりが生まれつき独自の異なる才能を持っているという状況に、マネージャーはどのように対処するのが最善でしょうか？
その才能を活かすべきです。
成功するマネジメントとは、人の生まれ持った才能のセットに焦点を当て、それを活用することに尽きます。マネージャーは、従業員が自分の生来の独自の才能を活用し、伸ばせるようにする手法を確立しなければなりません。そうした独自性を無視して、従業員を特定の型に無理やりはめ込もうとするのではなく。
しかし、優れたマネージャーは、従業員のそれぞれ異なる独自の才能を活かすだけでなく、従業員に非・才能があるという事実にも対処し、それが弱点に発展するのを防ぎます。
マネージャーが従業員の生来の才能を活用するために、以下の4つの一般的なガイドラインに従うことができます。
- 才能で選ぶ
- 正しい成果を定義する
- 強みに集中する
- 最適な適合先を見つける
誰もがその人独自の、生来の才能を持っているという洞察は、すべての優れたマネージャーに共有されています。この後の要約では、この洞察から、どのようにして適切な人材を選ぶかを含め、成功するマネジメントのための特定の手法がどのように導き出されるかを見ていきましょう。
優れたマネージャーは、仕事に適した才能を持つ人材を見つける
これまで見てきたように、従業員の才能と会社の要求とがぴったりと合致することは、優れたパフォーマンスに大きく貢献します。
しかし、優れたマネージャーはどのようにしてそのような従業員を見つけるのでしょうか？ そして、どのような資質を求めるべきかを、どのように判断するのでしょうか？
第一に、その仕事のポジションが必要とする才能の種類を意識することです。
それぞれのポジションについて、才能のカテゴリー（努力、思考、関係）のそれぞれにおいて、少なくとも一つは決定的に重要な才能を考慮すべきです。その仕事に適切な才能を決定するために、優れたマネージャーは、役職名や職務記述書だけでなく、会社の文化や倫理、そして新しい従業員が加わるチームについても考慮します。
例えば、どんなチームにも、それぞれ異なる役割が必要です。対立を避ける傾向のある人々で構成されたチームには、問題を表面化させるという関係の才能を持つ従業員が加わることが有益かもしれません。
第二に、優れたマネージャーは、候補者が自分の人柄を明らかにできるような方法で面接を行います。そのために、候補者をストレス下に置いたり、外見だけで評価したり、性急に判断したりはしません。
優れたマネージャーは、しばしば気まずい面接の場に人が慣れるには時間が必要であること、そして、もし人をストレス下に置けば、結局は「ストレス下でパフォーマンスを発揮する才能」を評価していることになってしまうことを知っています。もちろん、そのような才能は一部の仕事には決定的に重要かもしれませんが、全ての仕事にそうであるわけでは決してありません。さらに、この資質だけに焦点を当てることで、マネージャーは候補者の他の、もしかすると非常に適合する才能に対して盲目になってしまうかもしれません。
優れたマネージャーが使うもう一つの面接テクニックは、自由回答式の質問をすることです。これは、面接を受ける人が個人的な方法で答えるように促す質問です。そして、候補者の回答を検討する際、優れたマネージャーは具体性と「頭に最初に浮かんだ」応答を探します。これらは、回答がより個人的なものであることを保証するからです。
要約すると、マネージャーは、なされる必要のある仕事が何であれ、それを成功させるのに最も適した才能を持つ従業員によって行われるようにする方法を見つけなければなりません。
優れたマネージャーは、従業員に代替のキャリアパスを用意し、最適なポジションに留める
才能ある従業員のチームを集めるだけでは十分ではありません。マネージャーはまた、従業員の才能が実際に適切に活用されるようにしなければなりません。
これを達成する上でしばしば障害となるのが、従来のキャリアパス、つまり多くの欠陥を持つ進歩のモデルです。
その欠陥とは何でしょうか？
第一に、従業員がある仕事で優れているからといって、より高い地位でも優れているとは限りません。キャリアのはしごのある段が、必ずしも次の段につながるとは限らないのです。
第二に、従来のパスは、はしごを登ることに成功した人にのみ名声を与えるため、限られた上位のポジションを求めて同僚が競争することで対立が生じます。
最後に、このシステムは経験の価値を過度に強調し、「市場価値のあるスキルと経験の狩猟」につながります。従業員がはしごの一段を登ることができたなら、それは市場価値のあるスキルを獲得したと解釈されるのです。
優れたマネージャーは、従来のキャリアパスをほとんど役に立たないものと考えます。その代わりに、従業員により適した代替のパスを確立するために、様々な手法を用います。
これを行うにあたり、優れたマネージャーは、金銭と名声が会社全体に均等に行き渡る環境を作り出します。そしてそのために、従業員は自分の才能に基づいてキャリアを選択することがはるかに自由になるのです。
これらの手法の一つは、「達成度の段階的レベル」を定義することです。この手法は多くの法律事務所で実践されており、そこでは昇進は名声と給与に大きな違いをもたらしますが、仕事内容自体には違いをもたらしません。
もう一つの手法は、給与体系の「ブロードバンディング」です。各ポジションの給与は、下位レベルのポジションの上限給与が、上位のポジションの下限給与と重複するように構成されます。こうすることで、下位レベルのポジションでの優れたパフォーマンスの方が、上位レベルのポジションでの低いパフォーマンスよりも、収入面で魅力的になるのです。
優れたマネージャーは、従来のキャリアパスが誤った前提に満ちていることを知っているため、従業員が常に自分の才能に最も適した仕事をしながら、キャリアのはしごを登っていくことを可能にしようと試みるのです。
優れたマネージャーは、部下の管理ではなく、望ましい成果の達成に集中する
究極的に、マネジメントの結果は従業員のパフォーマンスに表れます。このため、優れたマネージャーは、従業員を管理することから、従業員のパフォーマンスの結果と成果へと注意を移します。
この背後には、マネージャーは自分が従業員に対して限定的なコントロールしか持っていないという自覚があります。まず、マネージャーは、自分が望む結果につながるかもしれない仕事を実際に行う当人ではありません。マネージャーにできるのは、従業員がそれを行うように動機づけることだけです。したがって、マネージャーのコントロールは、「遠隔操作」という、媒介された形のコントロールとして再概念化されるべきです。
しかし、パフォーマンスの結果を決定づける仕事に対する直接的なコントロールが欠如しているにもかかわらず、マネージャーは依然としてその結果に対する説明責任を負っています。ゆえに、彼らはその仕事が生み出すことを意図されている、望ましい成果に焦点を当てなければなりません。
優れたマネージャーは、従業員のためにこれらの望ましい成果を定義し、彼らがそこに到達するための自分なりの方法を見つけることを許容します。
多くの場合、そのような目標を達成するための唯一の正しい方法などありません。ですから、例えば営業担当者に特定の販売スタイルに従うことを求めるルールを設けるのではなく、マネージャーは自分が見たいと思う成果だけを定義すべきです。これにより、営業スタッフは自分が最も快適に感じる販売スタイルを選ぶことができるようになります。
このアプローチには多くの利点があります。
一つは、それが効率的であることです。マネージャーが働き方を考案し、それを強制しようとして時間を無駄にすることがないからです。
もう一つの利点は、それが従業員に責任を取ることを奨励し、そのため責任感のある従業員を惹きつけることです。成果を定義することで、優れたマネージャーは、従業員が達成しようという意欲を持ち、そこへの到達方法を指示されることなく、明確な目標に向かって進むような職場環境を作り出します。
最後に、そのような職場環境は、従業員が試されることで、実際に自分の才能に気づくのを助けます。
優れたマネージャーは、望ましい結果を達成するために、厳格で明確な方法を確立する必要はないことを知っています。最も重要なことは、最終的に、望ましい成果が達成されることなのです。
優れたマネージャーは、顧客満足のベースラインを確保する基本ルールを設ける
優れたマネージャーは、従業員が個人らしくあることを許容しますが、それは従業員が何をしても自由であるという意味ではありません。
実際、特定の側面に関しては、従業員が「必ず」従わなければならないルールがいくつかあります。
第一に、正確性と安全性に関するルールはすべて遵守されなければなりません。例えば、銀行には、お金が安全かつ正確に取り扱われることを保証するために、規定された規制上の手順や厳格な内部ガイドラインがあります。
第二に、業界や企業の標準にとって不可欠なルールはすべて遵守されなければなりません。これにより、企業の正当性と、市場の他社との比較可能性が確保されるからです。例えば、会計士は複式簿記のルールを知り、適用しなければなりませんし、エンジニアは製品が標準の電気周波数で動作することを保証しなければなりません。
このようなルールは、顧客の期待に応え、満足させるための最低基準を表しています。顧客の期待は、正確さ、可用性、パートナーシップ、助言を中心に展開します。
ここで最も基本的な要素は正確さと可用性です。それらは顧客満足のための最小要件を満たします。例えば、顧客が車のタイヤ交換を望んでいる場合、その修理工場にタイヤの在庫があり、正しく作業を行う整備士がいる必要があるのは明白です。
優れたマネージャーが従業員に遵守するよう主張するルールは、すべてこれら二つの基本的な要素に関連しています。しかし、最大限の顧客満足を達成するためには、まだ多くのことが従業員の手に委ねられています。
例えば、タイヤ交換を希望する顧客は、整備士がタイヤを長持ちさせる方法についてアドバイスを提供したり、待っている顧客とちょっとした楽しい会話を交わしたりすることで、期待を上回り、最大限に満足した顧客になるかもしれません。
さらに、自動車整備士が外向的であるという追加の才能を持っていれば、顧客の待ち時間を楽しい経験に変えることさえできるかもしれません。
これらの基本的なガイドラインに従うことで、最低限のパフォーマンス結果と、顧客満足のベースラインが確保されます。それ以外の部分については、従業員が自分の才能に従うことを許されなければなりません。
優れたマネージャーは、育成し学ぶ対象として、優秀な従業員に焦点を当てる
優れたマネージャーは、従業員との間に成功する個人的な関係を築きます。そして、それは従業員の育成を助けるために行います。
彼らはまた、最も優秀な従業員と多くの時間を過ごし、彼らの才能だけでなく、人生のあらゆる側面を理解しようと努めます。これほど従業員をよく知ることによってのみ、優れたマネージャーは彼らを育成するための正しい方法を選ぶことができるのです。
例えば、従業員にとって何が大切かを知ることによってのみ、マネージャーは彼らを適切に動機づけたり、報いたりすることができます。気に入らない贈り物で従業員に報いることほど気まずいことがあるでしょうか？ 優秀だが生来シャイな従業員が、非常に公衆の面前での感謝の表明で報われたとしたら、これは良くても彼女を居心地悪くさせ、最悪の場合、誤解されたと感じさせるでしょう。
従業員のパフォーマンスを改善する方法を見つけ出すことに関しては、優れたマネージャーは、過去の失敗や平均的な従業員ではなく、優秀な従業員を参照します。
なぜでしょうか？
第一に、失敗から学ぶことは誤った仮定につながる可能性があるからです。
例えば、あなたが患者と感情的な関係を築いている看護師を観察しているとしましょう。しかし、あなたは彼らが圧倒されて仕事ができなくなっていることにも気づきます。あなたは、感情的な関係を築くことは悪いことだと結論づけるかもしれません。
しかし、それは間違いです。
真実は、患者と強い感情的な関係を築くことは、優秀な看護師が持つ重要な才能だということです。問題は、あなたが悪い看護師だけを観察し、その看護師たちの場合、この感情的なつながりを持つ才能が誤った方向に発展してしまったということなのです。
第二に、平均的な従業員のパフォーマンスに基づいてビジネス目標を設定すると、何が可能かについて過小評価してしまうことになります。
優秀な従業員から学ぶことによってのみ、卓越性の基準が発見され得るのです。優秀な看護師は、患者との適切な関係が介護業務に必要であることを示し、優秀な労働者は同じく、パフォーマンスが継続的に改善され得ることを示します。
このように、高いパフォーマンスを発揮する従業員から、そして彼らについて学ぶことは価値があります。そうすることで、これらの従業員がより良いパフォーマンスを発揮できるよう支援することができ、また彼らはマネージャーがどのように卓越性を達成しているかを理解するのを助けることもできるのです。
優れたマネージャーは、低パフォーマンスを注意深く分析し、従業員の非・才能を回避しようと努める
優れたマネージャーはパフォーマンスに焦点を当てているため、期待に沿わないパフォーマンスがあれば直ちに対処します。
低いパフォーマンスについて性急な結論を下すのではなく、優れたマネージャーはまず状況を分析します。例えば、低いパフォーマンスが、教えられるスキルや知識の不足によって引き起こされているのかどうかを判断しようとします。もしそうであれば、適切なトレーニングがパフォーマンスを改善する可能性が高いでしょう。
しかし、彼らは自分自身の仕事についても疑問を持ち、低いパフォーマンスの従業員を生んだのはマネジメント上の誤りだったのではないかと考えます。
では、低いパフォーマンスが、スキル不足や悪いマネジメントによってではなく、従業員の「非・才能」によって引き起こされているとしたらどうでしょうか？ 完璧な人はおらず、特定のポジションで卓越するために必要な才能をすべて持っている人もいないため、これは特に珍しい状況ではないかもしれません。
では、そのような場合、優れたマネージャーはどうするのでしょうか？ 彼らは非・才能を「回避してマネジメント」しようと試みます。
そのために、例えば、従業員の弱点を軽減するか、無関係にするためのサポートシステムを構築します（例：スペルが苦手な人のためのスペルチェックソフト）。あるいは、従業員に補完的なパートナーを見つけ、各メンバーの特定の非・才能が相手の才能によって支えられるようなチームを形成します。
しかし、非・才能が本当の弱点であることが判明した場合、優れたマネージャーはためらうことなくその従業員を手放します。特定の才能がその仕事のポジションにとって必須の要件である場合、その才能を生まれつき持っていない従業員は、そのポジションを去る方が良いのです。
もちろん、これはその従業員が一般的に役に立たない人間であることを意味するわけではありません。単に、その人の才能は他の場所でより生産的に応用できるということを意味します。
優れたマネージャーは、厳しい決断を下すことに後ろめたさを感じません。なぜなら、彼らは従業員を責めないからです。実際、もし誰かを責めるとしたら、それは自分自身です。人選を誤ったのは自分だからです。
最後のまとめ
この本の中心的なメッセージ：
一人ひとりが、特定の仕事に最適な人材たらしめる、独自の才能のセットを持っています。成功するマネジメントとは、従業員がこれらの生来の才能を開花させ、その生まれ持った傾向のおかげで既に得意としていることを、さらに向上させられるように奨励し、支援することです。
この本からの実践的なアドバイス：
才能で選ぶ
採用する際に覚えておくべき最も重要なことの一つは、「才能で選ぶ」ことです。候補者の独自の才能と、彼らが応募している仕事とが、うまく適合しなければなりません。ですから、面接では自由回答式の質問をし、具体的な内容に耳を傾けて、候補者の才能を発見してください。
